читайте также
Представьте: вы работаете на новом рынке, далеко от центрального офиса — и вам нужно получить одобрение инициативы, которая несколько выходит за рамки традиционной стратегии компании. Ваши действия?
Только что опубликованное нами исследование работы европейской инновационной команды Samsung дает несколько ценных подсказок. В 2010 году компания создала небольшую, ориентированную на потребителя группу по разработке и внедрению инноваций, под руководством Люка Мэнсфилда со штаб-квартирой в Лондоне. Задача команды: разработать новые продукты для европейского рынка и, что самое главное, убедить руководство (в Южной Корее) инвестировать в эти проекты. Как выяснилось, некоторые инициативы команды расходились с общепринятой внутри корпорации стратегией по отношению к новым категориям продуктов.
Через три года работы стало ясно, что эта группа с задачей справилась: на конец 2013 года ожидаемый доход от ее инициатив составил полмиллиарда долларов. В разговоре с нами Мэнсфилд и его коллеги поделились своим опытом и рассказали нам о том, как сотрудничать с руководством, чтобы вывести на рынок даже неожиданные с точки зрения стратегии компании инновации. Вот пять советов, которые они дали.
- Первым делом обсудите ожидания. Понятно, что новый рынок сам вынудит что-то поменять в существующей стратегии. Обсудите заранее с руководством, как вы будете решать такого рода конфликты, добейтесь для своей команды расширенной автономии, чтобы у вас оставалось пространство для маневра. Мэнсфилд, прежде чем принять эту должность, поставил предварительное условие: три льготных года и лишь потом с него могут требовать результат. Нам он пояснил: «Это соглашение не мешало руководству задавать вопросы, но нам позволяло обороняться и порой говорить “нет”».
- Укрепите доверие благодаря идеям с низким уровнем риска. Коллега Мэнсфилда Рэн Меркази формулирует так: «Нанимая людей, мы четко говорим: ваша задача не в том, чтобы пропихивать в Samsung революционные идеи, а в том, чтобы создать условия для подрывных инноваций. Прежде чем мы сможем хоть что-то сделать, нужно повысить уровень доверия, добиться, чтобы руководство положилось на них». Вот один лишь случай: команда представила своему корейскому менеджеру интересный и нерискованный проект как раз в тот момент, когда этому человеку требовались новые идеи, чтобы порадовать босса. В результате корейский менеджер получил повышение, а команда нашла в его лице надежного защитника, который добился одобрения для более амбициозных проектов. Меркази подытоживает: «Добившись доверия на высшем уровне, мы можем теперь, когда прорывная идея наталкивается на противодействие, раз-другой в году обойти среднее звено и напрямую поговорить с топ-менеджерами. Однако использовать такие связи нужно осторожно: если слишком часто обходить среднее звено, наживешь врагов внутри организации».
- Представьте портфолио с разными опциями. Член команды Джером Вутерс поясняет: «Если представить пять концепций, две из них точно будут достаточно консервативными и нерискованными, две более амбициозными и только одна крайне рискованной и многообещающей, но и в этой «безумной идее» будут некоторые ближние и осуществимые этапы, благодаря чему она уже не покажется совсем сумасшедшей. Таким образом, начальство сможет определиться с мерой риска, допустимой на данный момент, а не принимать однозначные решения, одобряя или отвергая конкретные идеи».
- Повлияйте на выбор методов оценки. Многие крупные корпорации используют готовые формы для оценки новых идей. Любая методология дает зеленый свет одним идеям в ущерб другим. Чтобы ваши идеи проходили через это сито, нужно сразу разобраться подробно в работе этого механизма. К этой мысли команда Мэнсфилда пришла, исходя из собственного печального опыта: одна из первых и самых интересных идей (холодильник нового типа) была сходу забракована начальством. Дело в том, что Samsung использовала определенную методологию количественного анализа, которая пригодна для оценки постепенных изменений, однако «предубеждена» против такого рода радикальных идей. После такого афронта команда решилась на необычный шаг: она разработала собственную методологию оценки и убедила руководство использовать ее наравне со стандартной.
- Попробуйте проскользнуть под радаром. Порой лучше извиниться задним числом, чем на все просить разрешения. По меньшей мере в одном случае команда сознательно нарушила корпоративный устав. Удалось выявить проблему с линейкой Galaxy: при переходе на Galaxy S2 возникали трудности с копированием контактов, фотографий и других данных с прежнего телефона (если он не принадлежал также компании Samsung). И тогда команда разработала приложение EasyPhoneSync, которое устраняло эту проблему, однако добро не получила: дескать, этим же занимается команда в Корее, вот пусть и занимается. Мэнсфилд и его сотрудники понимали, что некоторые проекты не будут использованы, и обычно смиряются с этим. Но в данном случае было неясно, как долго еще провозятся корейцы, а команда Мэнсфилда знала, что времени терять нельзя: на рынок вот-вот должен был выйти Samsung Galaxy S3 и отсутствие такого приложения лишило бы компанию потенциальных новых клиентов. Итак, Мэнсфилд пошел на риск и запустил собственное приложение. Программа оказалась чрезвычайно популярной, к концу 2013 году число скачиваний превысило миллион. Как мы уже говорили в другой статье: если все прочие выходы закрыты, порой правильным путем окажется разумное несоблюдение установок и правил.
Материал подготовлен при участии Томаса Веделла-Веделлсборга, соавтора книги « Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life».
Читайте по теме: