От корпоративной культуры не свободны
и стартапы

Среди основных резонов, которые приводят люди, утверждая, что предпочтут работу в стартапе карьере в крупной корпорации, первое место обычно занимают служебные отношения.

Бытует наивное и весьма популярное убеждение, будто стартапы свободны от корпоративной политики. Открытое офисное пространство, толстовки, шлепки, столы для пинг-понга, бодрый дух предпринимательства — возникает иллюзия, что интригам тут взяться неоткуда.

На самом деле всюду, где люди трудятся вместе, будь их трое, триста или тридцать тысяч возникает и корпоративная политика. Ведь у каждого человека есть свое эго, личные цели, амбиции, права — и всегда понадобятся переговоры, компромиссы, та самая политика.

Конечно, в маленьких компаниях эта проблема не разрастается до таких масштабов, как в большой, поскольку в узком кругу конфликт тут же и разрешается, да и стимулы членов небольшого коллектива в большей степени совпадают. Оборотная сторона медали: если в стартапе заводятся-таки раздоры, они способны полностью его разрушить, потому что структура молодой фирмы еще не сложилась и не окрепла. Для стартапа такого рода конфликты — лишний риск, и руководители обязаны вовремя их пресекать.

Сигналы тревоги, предупреждающие о том, что в корпоративную культуру новой компании проникла междоусобица, мало чем отличаются от аналогичных симптомов в большой корпорации. Чаще всего наблюдаются следующие проявления:

• Несовпадение личной мотивации сотрудника и общих задач компании;
• Отсутствие согласия между основными участниками процесса (основателями компании, инвесторами и рядовыми сотрудниками);
• Споры о том, нужно ли привлекать дополнительные средства и не пора ли выходить из дела;
• Обманутые ожидания насчет наград, компенсаций или возможности проявить себя;
• Основатели больше ценят личную преданность, чем реальные результаты членов команды;
• Неопределенность стратегического руководства;
• Недостаток доверия между руководством и коллективом.

Некоторые простые меры со стороны руководителей могли бы свести такого рода проблемы к минимуму и уберечь стартап от развала. Во-первых, желательно еще прежде, чем появятся тревожные признаки, убедиться в том, что все члены команды вполне понимают: совсем от «внутренней политики» не избавишься, однако избыточная склонность к интригам мешает всем — и такое поведение управленцы терпеть не станут.

Сравним это с превышением скорости. На каждой дороге имеются знаки, недвусмысленно указывающие водителю, с какой скоростью ему разрешено ехать. Тем не менее все считают некоторое превышение допустимым, но до известного предела. Так и с внутренней политикой. Руководители должны понимать, что такого рода поведение естественно возникает, когда интересы членов коллектива или различных проектов внутри стартапа приходят в противоречие. И руководители должны ясно обозначить: они вмешаются и наведут порядок, если такого рода поведение станет нормой, если сотрудники начнут ставить свои частные интересы превыше интересов организации.

Эти установки могут быть заложены в трудовом договоре, обсуждены на общем собрании, включены в декларацию о ценностях и миссии компании, а порой достаточно просто повесить плакат на рабочем месте. Главное — объявить заранее, и тем самым руководители убивают сразу нескольких зайцев: устраняют иллюзию, будто в стартапах никаких таких коллизий не бывает, объясняют сотрудникам, насколько вредоносными могут оказаться интриги для компании целом, поощряют всех обличать случаи дурного поведения и учат соотносить личный успех с достижениями фирмы.

Далее руководители стартапа должны установить режим прозрачности, доверия и открытой критики. Для этого нужно добиться, чтобы каждый сотрудник понимал задачи компании на месяц, квартал или год вперед и знал, какую роль в осуществлении этих задач играет его собственная работа. О препятствиях и проблемах также следует говорить открыто и честно. Весьма полезно заранее распространять повестку ближайшего собрания и обращаться ко всем сотрудникам за честной критикой.

Важно помнить, что в стартапах и небольших компаниях сотрудники рискуют не меньше руководителей: их финансовое благосостояние, карьера, а порой и личная жизнь зависят от того, как пойдут дела у компании. Если руководители возьмут на себя обязательство делиться с командой в том числе и конфиденциальной информацией, члены коллектива убедятся, что их ценят, им доверяют, признают их важную роль в решении общих задач. Подобная прозрачность отношений воспитывает лояльность и заинтересованность на всех ступенях организации. В прозрачной культуре сотрудники не так озабочены попытками проникнуть в «ближний круг», а занимаются действительно важными для фирмы делами.

Наконец, обеспечив прозрачную среду и доверие, руководители будут вправе требовать равной ответственности от всех членов коллектива. Когда команда добьется успеха или минует существенную веху на своем пути, это нужно будет отметить и как общую победу, и как успех тех сотрудников — на всех уровнях организации, — которые внесли в эту победу свой неоценимый вклад. И когда случится осечка, виновные (в том числе высшее руководство) должны будут принять на себя ответственность, разобрать и исправить ошибки, чтобы урок был усвоен всей компанией и можно было вернуться на прежний успешный путь. Если же управленцы не проявят достаточную требовательность, они, сами того не осознавая, допустят проникновение интриг и корысти в корпоративную культуру компании.

Признать сам факт «внутренней политики» — это первый шаг. Те же, кто делают еще один шаг и начинают управлять проактивно, приобретают значительное преимущество: они приведут свою команду к прочному и долговременному успеху.

Читайте по теме:

• Хотите расти? Учите историю
• Культура для растущего бизнеса
• Безоговорочное исполнение