Почему компетентные работники становятся
некомпетентными руководителями

Удовлетворенность персонала напрямую зависит от руководства. Например, исследования показывают, что почти 70% изменений вовлеченности сотрудников можно предсказать по поведению, решениям и личностным качествам их начальников. Другими словами, будут ли люди счастливы, энергичны или несчастны на работе, зависит в основном от их босса — и от того, компетентный ли он руководитель.

К сожалению, влияние менеджеров-управленцев на сотрудников чаще бывает отрицательным, чем положительным. Многие люди увольняются именно из-за начальников. Так, недавнее исследование Gallup, в котором приняли участие более 7000 респондентов, показало, что 50% работников увольняются, чтобы избавиться от плохого руководителя.

Естественно, причины некомпетентности некоторых менеджеров интересуют исследователей и практиков, в том числе и нас. Есть много теорий по поводу парадоксальной способности бездарных людей всем на беду подниматься по карьерной лестнице, получая незаслуженные повышения.

Согласно статье «Почему так много некомпетентных мужчин становится лидерами?», иногда некомпетентные менеджеры добиваются успеха благодаря самоуверенности или нарциссическим чертам характера. Кроме того, некоторые люди пробиваются наверх за счет своих связей с влиятельными людьми, политических навыков или чистого везения, которое теория не может объяснить.

Неудивительно, что даже чаще, чем в корпорациях, такие явления происходят на политических выборах. У одних избирателей недостаточно навыков, чтобы оценить потенциал кандидатов, а другие просто не готовы как следует изучить информацию о них.

Любопытнее тот факт, что люди, хорошо работающие в качестве исполнителей,  неожиданно оказываются плохими руководителями, когда им доверяют управленческие и лидерские задачи. Аналогично некоторые выдающиеся спортсмены не оправдывают надежд, выйдя на пенсию и переквалифицировавшись в тренеров или менеджеров.

Этот феномен хорошо объясняется в книге «Принцип Питера», написанной Лоуренсом Дж. Питером и Рэймондом Халлом в 1969 г. Основная предпосылка принципа проста: «В организационной иерархии каждый сотрудник тяготеет к тому, чтобы подняться до уровня, на котором становится некомпетентным». То есть людей повышают до тех пор, пока они не перестают быть достойными повышения. Их реальный потенциал соответствует позиции, находящейся на один уровень ниже должности, в которой остановилось их профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.

Принцип Питера

Принцип Питера — старая концепция, но он до сих пор объясняет часть самых серьезных проблем, возникающих в организациях, — наличие слабых руководителей, которые вызывают недовольство своих подчиненных, а также утечку ценных кадров и барьеры, возникающие на пути талантливых сотрудников.

Возможно, вы не слышали об этом термине, но, скорее всего, согласитесь с обозначаемой им концепцией, когда мы объясним ее. Вероятно, вы испытали на себе реальное воздействие этого принципа, если работали или работаете под началом человека, который оказался вашим начальником, хотя у него нет лидерских качеств или управленческих навыков, необходимых, чтобы руководить людьми, в том числе и вами.

Авторы книги, в которой был впервые сформулирован принцип, проиллюстрировали его следующим примером. Рядовой работник фармацевтической фабрики, получив первую руководящую должность, останется на ней до конца своей карьеры, так как у него нет навыков работы с людьми, необходимых для эффективного управления персоналом. Помните, что сотрудники этой фабрики получали повышение, потому что быстро изготавливали лекарства. При этом они не знали, как управлять другими членами коллектива.

Недавно, то есть более чем через 50 лет после появления принципа Питера, профессор Йельского университета Келли Шу с коллегами провела полевое исследование, которое стало первым крупномасштабным подтверждением этой концепции. Авторы проанализировали практику повышения персонала в 153 торговых организациях за шесть лет, охватив около 40 000 работников, претендующих на повышение до руководящих должностей. Полученные результаты любопытны и заслуживают подробного описания.

Во-первых, исследователи выяснили, что при принятии решений о продвижении по службе компании по-прежнему ставят на первое место производительность труда сотрудников (в данном случае — эффективность розничных продаж), а не их управленческий потенциал. Похоже, мало что изменилось с 1960-х гг., когда многие заводы продвигали работников на лидерские позиции за высокие производственные показатели в ущерб руководящим навыкам.

Во-вторых, было обнаружено, что показатели продаж новых менеджеров до продвижения по службе обратно пропорциональны их эффективности в качестве руководителей — например, в решении таких задач, как управление командами. Успешные работники торговли часто становятся менее эффективными или некомпетентными менеджерами. Например, группы торговых представителей, которыми они руководили, зарабатывали меньше комиссионных.

В своей знаковой книге Питер и Халл сформулировали этот принцип как сатирическую критику неэффективности, часто встречающейся в управленческой практике, и в значительной степени опирались на гипотетические случаи. Но появляются новые факты, показывающие, что содержание принципа соответствует действительности, и если повышать сотрудников исключительно за хорошую работу, они могут достичь уровня, на котором станут некомпетентными. Как показывает исследование Келли Шу, такая практика может дорого обойтись организациям и отдельным сотрудникам, потому что позволяет продвигать менеджеров с недостаточными навыками или лишать шансов на повышение людей, отлично умеющих руководить, но немного отстающих в жесткой гонке за количеством продаж.

Применим не ко всем сценариям продвижения

Критики принципа Питера утверждают, что он слишком упрощает сложную динамику повышения по службе, у которой во многих контекстах есть своя специфика. Мы также признаем, что принцип не универсален и применим не ко всем сценариям. Например, в узкоспециализированных отраслях — таких, как разработка программного обеспечения или информационные технологии, — сотрудник может продвигаться на позиции с задачами более сложными, но относящимися к той же дисциплине, для работы в которой его наняли изначально. В такой ситуации при карьерном росте и продвижении по службе на основании прошлых достижений компетентность работников повышается за счет непрерывного развития их навыков и углубления их опыта и не оказывается недостаточной для новых задач.

Но основные механизмы принципа Питера полезны и информативны. Они показывают, что некомпетентные руководители появляются не только из-за токсичных характеристик или непотизма, но и из-за неэффективности организационных систем поощрения персонала. Более того, принцип говорит о том, что системы поощрения за хорошую работу могут становиться источниками проблем, поскольку в некоторых случаях продвигают на руководящие должности неподготовленных или неподходящих людей.

Как обойти принцип Питера

Основываясь на результатах исследований фундаментальной роли систем управления персоналом и новых тенденций в частном секторе, мы предлагаем три способа, которые помогут организациям обойти неизбежную, казалось бы, проблему принципа Питера или смягчить ее последствия.

Расширьте свое представление о целях продвижения по службе. По сути, повышения в организациях служат для стимулирования и поощрения сотрудников, а также для подбора кандидатов на должности на основании того, какой результативности можно ожидать от них в будущем. Хотя обе эти функции одинаково важны, многие организации используют продвижение по службе в основном как инструмент поощрения сотрудников.

Вознаграждая людей, достигших высоких результатов, повышением по службе, руководство может мотивировать персонал и укреплять его боевой дух. Но такой подход приводит к обратному результату, если у сотрудников, получивших повышение, нет навыков, необходимых для новой роли. Организации, которые проводят повышения только на основании былых заслуг, рискуют назначать людей на должности, на которых они могут не преуспеть.

Таким образом, первый шаг в обход принципа Питера — рассматривать продвижение по службе в более широком смысле. Если признавать этот процесс важной частью подбора кадров, это позволит предотвратить хотя бы часть несоответствий, возникающих, когда слишком большое значение придается результатам, достигнутым каждым сотрудником.

Оценивайте и развивайте лидерский потенциал. Один из основных механизмов, лежащих в основе принципа Питера, — это разрыв между навыками, необходимыми на младших технических должностях, и новыми дополнительными умениями, которые требуются на старших и руководящих позициях.

Чтобы усовершенствовать систему продвижения, особенно для важных повышений — например, до тимлида или руководителя подразделения, — необходимо учитывать прошлые результаты работы человека, его технические знания и опыт, а также лидерский потенциал— например, опыт совместной работы или заслуги перед коллективом.

Компании могут противопоставить принципу Питера комплексные программы обучения, в рамках которых сотрудники приобретают необходимые компетенции (например, навыки управления людьми) и развивают стратегическое мышление и эмоциональный интеллект, прежде чем получать руководящие должности.

Разделите карьерные пути. В современной организационной практике все чаще признается необходимость раздельного карьерного роста для рядовых сотрудников и руководителей. Такой подход позволяет людям продвигаться и получать поощрение в рамках своей специализации, без вынужденного перехода на руководящие должности, к которому они могут быть не готовы. Мы встречали немало технических специалистов, преуспевающих в определенных секторах и организациях, которые предоставляют им возможности для карьерного роста и развития в рамках той же или похожей дисциплины.

Принцип Питера остается серьезной проблемой для организаций. Понимание и устранение факторов, приводящих к появлению определенных типов некомпетентных руководителей, помогают создать более работоспособную структуру руководства и более эффективную систему развития талантов. В конце концов, мы все хотим, чтобы наши продвижения по службе были в большей степени «эскалатором непрерывного роста» и в меньшей — «последней ступенькой вверх, ведущей на плато».

Если вы руководитель, не надо просто продвигать сотрудников на следующий уровень — давайте им инструменты и обучение, необходимые для успешной работы на каждом этапе карьеры. Не будем превращать наших лучших инженеров в наших худших менеджеров. Если вы сотрудник, после последнего повышения застрявший на одном и том же месте на десятки лет, не расслабляйтесь. Активно определяйте новые навыки и компетенции, необходимые вам для перехода на следующий уровень, или подумайте о том, чтобы найти возможности для роста в другом месте.