Почему сотрудники могут приходить на работу и уходить домой в
любое время

Каждый вторник в 7.30 утра по тихоокеанскому времени я участвую в видеоконференции с другими руководителями со всей страны. Я живу на Западном побережье США, поэтому для меня эти встречи проходят рано утром. Десять лет назад, когда я только начала участвовать в них, я вставала пораньше, чтобы привести себя в порядок и подготовиться к рабочему дню до начала видеоконференции. Теперь я отказалась от офисного дресс-кода и макияжа и без колебаний выхожу на связь, удобно устроившись в домашней одежде в гостиной. Здороваясь с коллегами, я вижу, что я не единственная, кто так поступает.

Но так было не всегда. За последнее десятилетие наша компания прошла длинный путь, прививая сотрудникам культуру гибкости. Теперь у нас есть возможность работать так, как нам удобнее. И если это означает участие в утренней видеоконференции из дома в пижаме, то так тому и быть.

Когда другие спрашивают, как нам это удалось, я отвечаю честно. Это не произошло мгновенно. Это было нелегко, в процессе возникали проблемы, и мы продолжаем их преодолевать и учиться. Вот некоторые уроки, которые мы усвоили в процессе и которые, как мы надеемся, могут пригодиться другим компаниям.

Избавьтесь от правил. Чтобы создать гибкую культуру, для начала необходимо понять, в чем смысл гибкости. Помните: чтобы изменить поведение, нужно разрешить отступления от норм, творчество и адаптивность. Иначе говоря, проявляйте гибкость, создавая гибкую культуру. Методические указания или формальная программа действий могут работать против вас. Может показаться парадоксальным, но следование правилам в действительности мешает развитию самобытной корпоративной культуры. В PwC мы называем ее «повседневной гибкостью». Мы не требуем, чтобы все команды следовали ей: образ мыслей и стиль жизни должен быть индивидуальным для каждого человека.

Для сотрудника, на чьем попечении находятся пожилые родители, гибкость означает возможность пораньше уйти с работы, чтобы отвезти их в случае необходимости к врачу. Для родителей она означает возможность уйти в середине дня и провести вечер с детьми. Другие сотрудники могут просто отойти на час на занятия йогой и вернуться отдохнувшими. Если взглянуть на гибкость с такой точки зрения, то становится понятным, почему формальные правила только мешают ее распространению и развитию. Невозможно иметь универсальный подход к гибкости. Мы даем возможность командам самим решить, что для них лучше, главное — чтобы они выполняли свою работу безупречно и вовремя. Остальное — на их усмотрение.

Каждый заслуживает одинаковую степень гибкости. Она не связана с потребностями конкретного поколения. Гибкость пойдет на пользу любому сотруднику любого возраста, и каждый будет стремиться к ней. Невозможно создать и распространить культуру гибкости в организации, если не начать с понимания и убеждения, что каждый сотрудник заслуживает одинакового отношения и одинаковой политики гибкого рабочего времени. Если вы рассылаете какие-либо внутренние материалы на тему гибкости, убедитесь, что они охватывают всех сотрудников во всех подразделениях. В конце концов, в компаниях работают не похожие друг на друга люди, которые хотят пользоваться гибким графиком по самым разным причинам. И ни одна из этих причин не должна быть более или менее важной.

Когда речь идет о гибкости, доверие не нужно заслуживать. Нередко от менеджеров можно услышать, что они могут позволить сотрудникам работать по гибкому графику, только если они проработали в компании определенное время и заслужили доверие. В ответ я напоминаю им, что мы начинаем доверять сотрудникам с того момента, когда они приступают к своим обязанностям. Так почему бы не распространить это доверие и на гибкий график? Если вы доверяете человеку достаточно, чтобы взять его на работу в свою организацию, вы должны также доверить ему выполнять свою работу тогда и там, где он предпочитает, лишь бы он укладывался в сроки. Я предлагаю всем менеджерам попробовать применить такой подход.

Гибкость предполагает двустороннее взаимодействие. Сильная культура зарождается наверху. Например, когда наш CEO начал ходить на работу в джинсах, это стало сигналом для всех сотрудников, что можно одеваться неформально. Но все-таки это происходит только в самом начале развития культуры. Сам же процесс развития происходит снизу вверх.

Я часто выступаю перед различными аудиториями и рассказываю о старших сотрудниках, недавно получивших повышение. Для большинства из них это первая руководящая должность. При этом у них тоже есть руководители. У них возникает уникальная возможность вдохновлять своих прямых подчиненных, одновременно оказывая давление на менеджеров, чтобы они делали то, что хорошо для их команд. В этот момент я вспоминаю об огромной силе, которой обладают наши сотрудники в вопросе укрепления гибкости в компании.

Для нас смысл гибкости заключается не в том, чтобы меньше работать, а в том, чтобы поощрять людей работать по-другому. Это двустороннее взаимодействие. Мы даем нашим людям воспользоваться необходимой гибкостью, когда она им нужна, но иногда бизнес требует, чтобы они отдали ему больше времени и сил. Когда все делается правильно, с помощью гибкости мы получаем довольных, здоровых и продуктивных сотрудников. Гибкость помогает привлекать и удерживать в компании лучших специалистов.

Об авторе. Энн Донован (Anne Donovan) — руководитель подразделения в PwC, отвечает за стратегию и инновации, связанные с культурными изменениями.