Новая жизнь
старой компании

Удивительно, до какой степени близоруки топ-менеджеры подавляющего большинства компаний: они не могут оценить потенциал своего основного бизнеса, а рачительно им воспользоваться — и подавно. То там, то тут ставят крест на деле, которым занимались долгие годы, и очертя голову бросаются на «горячие» рынки или хватаются за очередную новомодную идею. В конце концов компании осознают свою ошибку, но обычно поздно, уже нарубив изрядно дров. Яркий пример — Bausch & Lomb. В 1990-е годы она скинула оковы своего традиционного бизнеса — производства контактных линз — и пустилась во все тяжкие. Чего только она не выпускала: и оборудование для стоматологии, и косметику, и слуховые аппараты. Теперь B&L себе в убыток избавляется от всего, что нахватала, и влачит жалкое существование даже на том рынке, на котором когда-то царила (сейчас в производстве контактных линз тон задает Johnson & Johnson).

Но ведь ни одну золотую жилу нельзя разрабатывать вечно. Мертвой хваткой держаться за бизнес, судьба которого уже предрешена (как Polaroid за свои пленочные фотоаппараты) — опасно. И B&L, и Polaroid были когда-то любимчиками Уолл-стрит, у обеих было толковое руководство и явно выраженная специализация. Но в каком-то смысле обе совершили одну и ту же ошибку: неверно оценили, на какой стадии находится их бизнес и что им делать — бросить все силы на главное направление, расширяться или уйти в совсем другую область.

Как понять, что основной бизнес дышит на ладан и пора ему подыскивать замену? Где и какую именно? Чтобы ответить на эти вопросы, мы три года опрашивали топ-менеджеров и собирали информацию. И вот к каким выводам мы пришли. Во-первых, можно количественно оценить жизнеспособность профильного бизнеса компании: исчерпал ли он себя или у него все еще впереди. И, во-вторых, как показывает наш анализ работы компаний, сменивших основную специализацию (в том числе Apple, IBM, De Beers, PerkinElmer и т.д.), избежать ошибок при выборе нового пути можно. Самое надежное — не срываться с места в поисках лучшей доли, а покопать рядом, где все под рукой: и люди, и инструменты. Резервы, на которые вы прежде смотрели свысока, возможно, обеспечат вам невиданное процветание.

Из этой статьи вы узнаете, как уловить тревожные сигналы, свидетельствующие о закате вашего бизнеса, и понять, каковы его перспективы. Мы расскажем про руководителей, которым удалось вовремя заметить зловещие предзнаменования и преобразовать свои компании, — наверняка их опыт вам пригодится. И наконец, мы объясним, по какому принципу действовать, чтобы не ошибиться, прокладывая новые пути.

Когда нужно резко менять стратегию

Не всегда, оказавшись в тупике, нужно отказываться от прежней стратегии. Ведь, как правило, дело не в ее слабости, а в неудачной реализации. Но если ясно, что жизнь в угасающий бизнес уже не вдохнуть, то, похоже, это объясняется одной из трех причин.

Первая связана с так называемыми пулами прибыли — участками создания прибыли в разных звеньях отраслевой цепочки создания стоимости. Если вы нацелились на бизнес с сокращающимся пулом прибыли, то вас не спасет даже высочайшее качество работы. Возьмем для примера Apple: ее доля на рынке персональных компьютеров с 1995-го по 2005-й упала с 9 до 3%. Но главное, что все эти годы весь пул прибыли в производстве ПК постоянно уменьшался. Если бы Apple не занялась цифровой музыкой, не известно, была бы она сейчас жива. Примерно так же развивались события в General Dynamics. В 1990-е резко сократились государственные расходы на оборону. Пул прибыли отрасли таял на глазах, и, чтобы уцелеть, Dynamics продала многие подразделения, оставив себе только три области, в которых у нее были самые надежные позиции: подводные лодки, электронику и информационные системы.

Вторая причина — плохая экономика предприятия. Обычно это становится очевидным с появлением нового конкурента, не обремененного активами и издержками, от которых старожилу избавиться не просто. Для General Motors таким конкурентом стала Toyota, для Compaq — Dell. А бывает, компания вовремя замечает приближающуюся опасность и успевает принять меры. Например, оператор контейнерных терминалов порта Сингапура (теперь это PSA International) отбил атаки компаний из Малайзии и других «выскочек», снизив расходы и предложив клиентам выгодные услуги. Но иногда экономика компании зависит от законов или соглашений, которые сама она изменить не в силах.

И наконец, смертельный приговор основному бизнесу выносят, если становится очевидно, что устарела формула роста. Производитель специализированного продукта, скажем сотовых телефонов, однажды может обнаружить, что рынок насытился и его рост остановился или что конкуренты вовсю копируют его некогда уникальное предложение. Компания, которая многие годы успешно работает по одной и той же бизнес-модели, рискует не укорениться на новых рынках. Достаточно вспомнить, с какими трудностями столкнулась сеть Wal-Mart, когда при очередных попытках расширения соотношение ее издержек и прибыли изменилось в худшую сторону. Горнодобывающее предприятие может зачахнуть, когда истощатся месторождения. Во всех подобных случаях, чтобы найти новую формулу роста, нужно сначала определиться с будущим профильным бизнесом.

Большинство компаний, работу которых мы изучали, слишком поздно поняли, что их дела плохи. Производитель оптических приборов PerkinElmer, продавец алмазов De Beers, изготовитель аудиотехники Harman International — все они начали пересматривать свои стратегии, когда кризис был налицо. Всегда ли он застигает компании врасплох? Как заблаговременно оценивать свою жизнеспособность?

Нельзя до бесконечности черпать из одного источника, а значит, необходимо регулярно проверять состояние здоровья своего основного бизнеса (см. врезку «Оцените свой профильный бизнес»). Во-первых, нужно ясно представлять себе, насколько прибыльны и постоянны в своей симпатии к вам ваши основные потребители. Во-вторых, — анализировать, по-прежнему ли вы сильны в том, чем всегда отличались от конкурентов. В-третьих, следить за пулами прибыли — это часто упускают из виду в погоне за прибылью и долей рынка. Какие области в отраслевой цепочке создания стоимости сулят наибольшую прибыль? Кому она достается сейчас? Как это изменить? В-четвертых, нужно трезво оценивать производственные возможности компании, а в-пятых, — ее корпоративную культуру и готовность к переменам.

Руководителям, периодически выполняющим это упражнение, обычно удается выявить слабые места своего бизнеса и даже спасти компанию от разорения. Но речь не идет о точном расчете: строго определить, в какой момент менять стратегию, невозможно. Замешанная на цифрах псевдонаучность тут неуместна — это должно быть взвешенное решение опытного руководства. Наш метод хорош тем, что ничего важного вы наверняка не упустите из виду и будете обращать внимание на опасные для вашего бизнеса тенденции.

Где может зародиться новый бизнес

Когда руководители замечают, что над профильным бизнесом сгущаются тучи, они действуют по-разному. Одни стремятся сохранить все как есть. Другие начинают реорганизовывать предприятия за счет крупных слияний. Третьи, сжигая мосты, бегут туда, где сейчас делаются большие деньги. Эти стратегии очень рискованны: вероятность успеха первых двух — меньше одной десятой, а третьей — около одной седьмой. Компании, которые успешно преобразовали свой бизнес, не слишком надеялись на случай и потому сами «не плошали». Тому пример — шведская Dometic.

История компании уходит корнями в далекий 1922-й. Два студента-инженера — Карл Мунтерс и Бальтазар фон Платен — создали холодильник, применив технологию абсорбционного охлаждения. В большинстве домашних холодильников холод производят работающие на электромоторах компрессоры, но у их агрегата не было движущихся частей, и он не потреблял электричества. Ему достаточно простого источника тепла вроде баллона с пропаном. Абсорбционный холодильник особенно хорош для яхт и домов на колесах, ведь там не всегда есть доступ к электричеству. В 1925 году права на патент приобрела AB Electrolux. Выпускавшее новинку подразделение позже обрело независимость и стало называться Dometic Group.

В 1973 году Dometic все еще была небольшой компанией с годовым доходом не больше 80 млн шведских крон ($16,9 млн). Но самое плохое — она теряла деньги. Спасти положение поручили Свену Сторку, которого позже избрали гендиректором Dometic. Чтобы вдохнуть новую жизнь в уже не новое дело, Сторк повел энергичное наступление на рынок гостиничных мини-баров: громкие конвекционные холодильники по всем статьям проигрывали почти бесшумным абсорбционным. Первый же мини-бар, выпущенный под маркой Dometic, произвел настоящий фурор среди владельцев гостиниц. Завоевав этот рынок, Dometic начала расти и вскоре смогла скупить нескольких своих конкурентов.

Но по-настоящему Dometic вырвалась вперед, когда решила плотно заняться домами на колесах — мода на них только зарождалась. Компания не намеревалась наращивать продажи холодильников в этом сегменте: ее доля здесь уже почти достигла 100%. Нужно было предложить что-то другое — кондиционеры, генераторы, системы для приготовления пищи, очистки воды, освещения и канализации. Сторк поясняет: «Мы решили сделать дома на колесах удобными для жизни. Идея вроде бы очевидная для всех, и тем не менее нам не сразу удалось убедить в нашей правоте производителей и особенно остальные наши подразделения». С этого решения изменился основной бизнес Dometic. Она уже не специализировалась только на абсорбционных холодильниках. Компания начала выпускать системы жизнеобеспечения для домов на колесах, причем ей не пришлось создавать новые каналы распространения — она продавала свою продукцию через прежних дилеров и работала с прежними монтажниками, благодаря чему структура затрат Dometic заметно улучшилась. Компания упростила свою стратегию поставки продукции на рынок США, отказавшись от дистрибуторов: Dometic работала с дилерами напрямую. «Когда ступаешь на тропу войны, всегда рискуешь, — говорит Сторк. — Мы это понимали, но, к счастью, не промахнулись. Только нам хватило пороху довести дело до конца. Мы были крупнее конкурентов и потому смогли обезвредить их, пока они только собирались с силами». К 2005 году Dometic выросла до 7,3 млрд шведских крон (это примерно $1,2 млрд). Уже выйдя из состава Electrolux (фонд прямых инвестиций EQT купил Dometic в 2001 году, а через несколько лет продал инвестиционной фирме BC Partners), компания остается весьма прибыльной: ей принадлежит 75% мирового рынка систем жизнеобеспечения для домов на колесах.

История Dometic хороша тем, что в ней наглядно видно, из каких деталей складывается общая картина преобразования основного бизнеса, что подтверждает и опыт всех других изученных нами компаний. Это постепенность в трансформации бизнеса, поиск скрытых резервов, ставка на первенство в отрасли, замена одной уникальной бизнес-модели на другую. Постепенность проявлялась в том, что руководство Dometic никогда не ставило на кон судьбу всей компании — хотя многие, оказавшись на грани разорения, надеются отыграться именно таким образом (но судьбу не обманешь). Как и в других компаниях, которые мы изучали, новый профильный бизнес в Dometic стал продолжением одного из уже существовавших. Она задействовала недоиспользованные прежде ресурсы и навыки. Огромным преимуществом Dometic было то, что она хорошо знала рынок домов на колесах, понимала, что нужно людям, и могла выходить на них напрямую.

Почти у всех увенчавшихся громким успехом стратегий есть нечто общее, а именно — расчет на завоевание лидерских позиций; если богатые компании с каждым днем становятся все богаче, значит, они следуют именно этой стратегии. Обратите внимание: в большинстве отраслей не меньше шести основных игроков, но более 75% пула прибыли обычно делят между собой лишь двое, причем один, как правило, получает 70% совокупной прибыли и 75% прибыли за вычетом стоимости капитала. Став первой на новом рынке, Dometic сняла все финансовые сливки. Оказалось, ее новая формула роста воспроизводится не хуже, чем старая. Вспомним, что сначала Dometic целенаправленно осваивала технологию абсорбционного охлаждения, используя ее во многих агрегатах, в том числе предназначенных для домов на колесах. Новая стратегия предполагала разработку разных удобств для их владельцев. Последнее время, поскольку продажи этих транспортных средств сократились, Dometic сделала ставку на прочие передвижные «обиталища», включая яхты и трейлеры.

Где искать скрытые резервы

Нельзя переоценить важность незамеченных, недооцененных или недоиспользованных ресурсов предприятия для формирования новой стратегии: в 21 из 25 изученных нами компаний изменить специализацию удалось именно благодаря им.

Несколько лет назад, когда Apple переживала трудные времена, она осознала, что умение создавать программное обеспечение для элегантных и удобных компьютеров, а также творческий подход к маркетингу хороши не только в компьютерном бизнесе — все это очень пригодится при разработке и продвижении на рынок собственного аудиоплеера. Сейчас музыкальный бизнес, выстроенный вокруг iPod, приносит около 50% прибыли и 40% дохода Apple, то есть стал для компании основным. Консалтинговое подразделение IBM Global Services Group когда-то было маленьким отделом по техобслуживанию компьютеров и сетей, не обладавшим самостоятельностью нормальной бизнес-единицы. К 2001 году оно стало больше всех подразделений IBM, занимающихся разработкой ПО, и его рыночная стоимость составляет примерно две трети от стоимости всей корпорации.

А почему, собственно, у солидной компании должны быть какие-то скрытые резервы? Разве они не должны были бы уже давно использоваться в полную силу? На самом деле, у больших, сложных организаций всегда больше знаний, способностей и бизнес-направлений, чем они в состоянии одновременно «переварить». На какие-то раньше не обращали внимания, и руководство по инерции продолжает в том же духе. Но затем что-то происходит: изменяется ситуация на рынке или у компании появляются новые направления, которые дополняют старые и незаслуженно забытые. И вот гадкий утенок превращается в прекрасного белого лебедя.

Что нужно сделать, чтобы у руководства вдруг открылись глаза и оно по достоинству оценило скрытые резервы. Наше исследование говорит о том, что обычно эти резервы бывают трех категорий: недооцененные бизнес-направления, поверхностно изученная информация о клиентах, незадействованные навыки, знания или средства (см. врезку « Где искать свое будущее?»). Чтобы лучше понять, как можно обнаружить эти ресурсы, рассмотрим конкретные примеры.

Недооцененные бизнес-направления. Компания PerkinElmer когда-то лидировала на рынке оптического оборудования и специализировалась на аналитических приборах, таких как спектрофотометры, газовые хроматографы и инфракрасные анализаторы. В оптике PerkinElmer могла все — поэтому именно она получила заказ NASA на зеркала для телескопа Хаббла. Но к 1993 году подросли конкуренты, которые предлагали более дешевые и совершенные аналоги основной продукции PerkinElmer, и развитие компании застопорилось. Прибыль ее застряла на уровне $1,2 млрд — такой же она была десятью годами раньше. Упала и рыночная стоимость PerkinElmer. Чистая прибыль в 1993 году сократилась на $83 млн. В 1995-м совет директоров выбрал нового генерального директора, Тони Уайта, и ему поручили обновить стратегию компании, улучшить финансовые результаты, а если нужно, то и пересмотреть ее специализацию.

Изучая ассортимент компании и ее целевые потребительские сегменты, Уайт обнаружил спасительные скрытые резервы. В начале 1990-х PerkinElmer, заключив стратегический альянс с биотехнологической фирмой Cetus Corporation, взялась за новое для себя дело — разработку оборудования для амплификации ДНК. При этом PerkinElmer получила патент на передовую технологию, известную как полимеразная цепная реакция. Тем самым компания создала себе стартовую площадку для экспансии на рынок биотехнологий. Кроме того, в 1993 году PerkinElmer приобрела фирму Applied Biosystems (AB) из Силиконовой долины, производящую медико-биологические приборы. Так в ассортименте PerkinElmer появилась новая линейка продуктов.

Уайт начал подумывать о том, чтобы сделать ставку на производство аналитических инструментов для нового быстро развивающегося рынка — медико-биологических лабораторий. Если предоставить Applied Biosystems необходимые ресурсы и четко сформулировать общий курс подразделения, то будущее его продукции видится куда более многообещающим, чем традиционного оборудования PerkinElmer. Уайт рассказывал: «Решение разделить AB на части и распихать их по разным функциональным отделам компании было абсолютно идиотским. Я удивлялся: люди вообще не понимали, каким сокровищем владеют. Так что я прежде всего восстановил AB в прежнем виде. Я назначил туда нового президента и объявил, что за три года намерен изменить специализацию компании. Что новый основной бизнес я буду выстраивать на базе AB, поскольку считаю, что благодаря ему мы можем стать первыми на рынке лабораторного оборудования для биотехнологических компаний».

За следующие три года Уайт разделил организацию на две части: в одной сосредоточили первоначальный бизнес PerkinElmer, в другой — все медико-биологическое направление. Первому велели резко сокращать издержки и выйти на заданные показатели потока денежных средств. Было сказано, что подразделение либо выделят в отдельную компанию, либо продадут кому-нибудь из сильных партнеров. Тем временем Уайт основал новую дочернюю компанию — Celera Genomics, которая под руководством Крейга Вентера вскоре совершила открытие века: впервые полностью расшифровала генетический код человека. Celera и Applied Biosystems слили в одну холдинговую компанию, назван- ную Applera, и передали ей весь биотехнологический бизнес.

Газеты наперебой писали о Celera, а Applied Biosystems стала непререкаемым авторитетом на рынке биохимических реагентов и инструментов для генной инженерии. Сегодня доходы компании составляют $1,9 млрд, ее чистая прибыль — $275 млн. Тем временем PerkinElmer продали EG&G (вскоре после этого EG&G была переименована в PerkinElmer и процветает с тех пор, как благодаря этой сделке изменила свой основной бизнес).

История превращения PerkinElmer в Applera многому нас учит. Во-первых, тому, что скрытые резервы, на которых можно создать основу для нового бизнеса, бывают самыми разными — от набора продукции до клиентской базы, и искать их нужно в разных подразделениях, занимающихся разными видами деятельности. Во-вторых — тому, как важно стремиться к лидерству на рынке: найти в недрах компании второстепенное направление с мощным потенциалом и шаг за шагом выстраивать его, чтобы оно затмило собой прежний основной бизнес. В-третьих, что ради роста очень часто нужно подсократить какие-то направления. Сама идея звучит парадоксально, и компаниям трудно принять ее, а тем более — воплотить, поэтому, наверное, это одна из самых недооцененных стратегий роста (см. врезку «Сокращение ради роста»).

Новые профильные бизнесы гораздо чаще, чем кажется, вырастают из направлений, которым раньше не придавали значения. Скажем, General Electric, как и IBM, вдруг вспомнила про свое финансовое подразделение GE Capital: на него привыкли смотреть как на вспомогательное. Как только руководство обратило на него внимание и стало щедро инвестировать, GE Capital вышло из затянувшейся спячки и за десять лет приобрело для GE более 170 компаний, внеся тем самым большой вклад в развитие корпорации. К 2005 году доля GE Capital в общей прибыли GE составляла 35%. Компания Nestlé в какой-то момент осознала, что выпускает много продуктов и напитков, которые можно брать с собой в дорогу. Как и PerkinElmer, Nestlé передала все их одному подразделению — Nestlé Food Services, разработала для них единую стратегию и таким образом заложила фундамент нового многомиллиардного бизнеса.

Поверхностная информация о потребителях. Крупные компании собирают огромное количество данных о людях и фирмах, покупающих их продукты. Но хорошо ли тут знают своего потребителя — вот вопрос. На семинарах, которые я недавно проводил для руководителей, мы устроили онлайн-опрос участников. Почти все они были из солидных компаний, но менее 25% согласились с утверждением: «Мы знаем наших потребителей». Участники опроса, организованного Bain в 2004 году, должны были определить, что мешает компаниям выйти на новый виток развития. Самый частый ответ был такой: «Непонимание основных потребителей».

Хотя бы по этой причине нужно стараться получше узнать клиентов; именно тут часто обнаруживаются скрытые резервы. Например, выяснится, что один из прежде второстепенных потребительских сегментов может обеспечить компании небывалый рост. Или что компания способна влиять на клиентов, потому что завоевала их доверие, и этим надо с умом воспользоваться. Или что компания владеет уникальной информацией, благодаря которой удастся подобрать ключ к сердцу потребителей. Все это может способствовать росту компании за счет новой специализации.

Производитель дорогих акустических систем Harman International постепенно переориентировалась на ранее неохваченный сегмент. В начале 1990-х компания в основном работала на потребительском и профессиональном рынках. Аудио оборудование для автомобилей приносило ей не более 10% прибыли. Но развитие Harman остановилось, и прибыль замерла на нулевой отметке. В 1993 году гендиректором компании снова стал один из ее основателей — Сидни Харман, который в свое время ушел на должность замминистра торговли США. Вернувшись, он обратил внимание на владельцев автомобилей — люди стали проводить в машинах все больше времени, а ведь среди них немало любителей музыки, у которых дома стоит дорогая аудио техника. Чтобы увеличить продажи на этом рынке, он приобрел немецкую Becker, поставлявшую радиоприемники для Mercedes-Benz. Однажды Харман приехал на завод Becker и тамошние инженеры убедили его в том, что с появлением цифровых технологий можно создавать высококачественное компактное аудио оборудование. Это и стало переломной точкой. Он не жалел денег на разработки, и в результате компания создала фирменную аудиосистему для автомобиля. Она очень понравились и покупателям, и производителям машин (благодаря новому оборудованию подскочила их прибыль). Рыночная цена Harman International с 1993-го по 2005 год выросла в 40 раз, в основном за счет успеха на автомобильном рынке.

Найти новый потребительский сегмент и получить столь ошеломляющий результат удается единицам. Тем не менее компании часто обнаруживают, что их клиенты — источник гораздо более глубокий, чем они предполагали, или что у них есть много неизученной информации о потребителе. Разработчик финансово-аналитического ПО Hyperion Solutions предложил финансовым отделам корпораций автоматизированную систему подготовки отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Именно с запуска этого продукта в Hyperion Solutions начался новый этап развития. «Мы даже не догадывались, как на нас надеялись. Оказывается, люди только и ждали, когда же мы поможем им в этой очень важной для них работе», — говорит Джефф Родек, бывший генеральный директор, а теперь председатель совета директоров и член правления Hyperion. American Express преобразовала свой бизнес кредитных карт, когда поняла, в каких случаях разные группы потребителей пользуются кредитками и какими еще продуктами можно их заинтересовать. Даже De Beers, монополист в алмазной отрасли, недавно пересмотрела свою стратегию. У компании, конечно, были многолетние устоявшиеся отношения со всеми участниками рынка. Но с появлением мощных, независимых от De Beers производителей сырья ситуация на мировом рынке алмазов, а также бриллиантов и ювелирных изделий начала изменяться, и руководители De Beers решили отказаться от политики монополизма. Они заявили, что De Beers не намерена больше довольствоваться ролью поставщика алмазов и хочет выйти на рынок ювелирных украшений под собственной маркой, сделать ставку на свое громкое имя и связи. De Beers продала 80% своих запасов, благодаря которым долгое время держала стабильную цену на алмазы, и создала новую бизнес-модель. Она засыпала новыми идеями дистрибуторов и ювелиров и провела рекламные кампании, нацеленные на потребителя. В результате оценочная стоимость алмазного бизнеса De Beers выросла почти в десять раз. Компания все еще продает алмазное сырье, но уже не стремится контролировать все его производство и поставки; сейчас главное для De Beers — потребительский рынок.

Нереализованный потенциал. Информация о клиентах и бизнес-направления — это то, что у компании уже есть. Теоретически остается лишь обнаружить их и заставить работать. Накопленные навыки — другое дело. В принципе любая компания может делать все. Но важно, как именно конкретная фирма сплетет воедино разнообразные умения,знания, возможности и создаст, говоря словами Майкла Портера, «систему деятельности», некую совокупность бизнес-процессов, за счет которых обретет не воспроизводимое другими конкурентное преимущество. В статье «What Is Strategy?», опубликованной в HBR в 1996 году, Портер утверждал, что успех бизнес-формулы IKEA объясняется тем, что у компании есть уникальный набор взаимодополняющих умений и возможностей: глобальное снабжение, проектирование простой в сборке мебели, логистика и контроль издержек.

Недоиспользованные умения или способности могут подстегнуть развитие компании, но только если вместе с другими ее навыками создается нечто действительно выдающееся. Обратите внимание на датскую Novozymes, которая сейчас стала мировым лидером в области биотехнологии энзимов. Когда в 2000 году ее отделили от головной компании, она занималась технически несложным производством ферментов, которые обычно применяются в моющих средствах.

Гендиректор Novozymes Стин Рийсгор считал, что компания должна измениться, а для этого нужно активнее использовать ее научный потенциал. Отдел НИОКР взялся за разработку специализированных биоинженерных ферментов. Ученые тесно сотрудничали с заказчиками, чтобы будущие продукты обладали необходимыми им свойствами. Например, клиенту нужно удалять жирные пятна с белья, которое стирают в холодной воде. Novozymes со всего мира собирает микроорганизмы, продуцирующие разные ферменты, определяет, какой штамм выделяет фермент, свойства которого близки к требуемым, выявляет соответствующий ген и вставляет его в другой организм — тот, что сможет производить нужный фермент в нужном количестве. По словам Рийсгора, эта работа напоминает поиск иголки в стоге сена. Правда, Novozymes перебирает стог с помощью передовых технологий, поэтому разработка продукта сократилась с пяти до двух лет и Novozymes оставила соперников далеко позади.

Бывает, что компании нужно дополнить свои навыки и приобрести новые, чтобы создать новую мощную «систему деятельности». Работая над iPod, Apple, конечно, воспользовалась всеми своими легендарными способностями — умением создавать брэнды, красивый дизайн и пользовательский интерфейс, элегантное и простое ПО. Но еще Apple нужно было освоить все тонкости музыкального бизнеса и разобраться в нюансах законодательства, под которое подпадают цифровые записи. Выполнив эту задачу, Apple заключила договоры с четырьмя крупнейшими звукозаписывающими компаниями и создала интернет-магазин iTunes Music Store. А разработав систему защиты контента от копирования Fairplay, благодаря которой музыкальные компании получают стабильный доход, Apple показала всему миру, как на деле обеспечивать защиту авторских прав. Так, воспользовавшись своим старым опытом и приобретя новый, Apple перевела старый бизнес на новые рельсы.

Высший пилотаж — создать единственную в своем роде комбинацию умений и возможностей, благодаря которым компания будет открывать одно за другим новые направления. Это трудная, соблазнительная, но и губительная для многих задача. Мало кому удалось обойти все опасности, среди этих смельчаков Emerson Electric, Valspar, Medtronic и Johnson & Johnson. Менее известный пример — корпорация Danaher, которая еще 20 лет назад была средним по величине предприятием с доходом не более $617 млн, производившим в основном промышленные инструменты. Danaher разработала Danaher Business System, серию процедур для оценки компаний, намеченных для приобретения и на увеличение стоимости уже купленных. Danaher Business System учитывает самые разные аспекты: корпоративные ценности, производительность труда, технологии снабжения и т.д. Благодаря новой системе Danaher укрепилась на шести стратегических направлениях. Все ее 102 подразделения производят широкий ассортимент продуктов и предоставляют самые разные услуги промышленным заказчикам. Акции Danaher с 1987 года подорожали на 5000%, опередив общий рост на рынке в пять раз.

Скрытые резервы — недооцененные бизнес-направления PerkinElmer, неохваченные потребительские сегменты Harman, незадействованные возможности Novozymes — задним числом кажутся очевидными, но поначалу распознать их трудно. А вы хорошо видите, что лежит у вас прямо под ногами? Ясно одно: ваш будущий профильный бизнес не свалится с неба. Скорее, вы найдете его, изучая те сферы деятельности компании, о которых мы рассказали.

Прежде всего нужно выявить активы, на основе которых можно было бы выстроить новые направления. Удастся ли вам за их счет выделиться на фоне конкурентов? Создать что-то нужное потребителю? Получить доступ к мощному пулу прибыли? Приобрести ресурсы, без которых не удастся изменить свою специализацию? Ответить «да» на каждый отдельный вопрос легко, на все сразу — непросто. Apple это сделала и потому преобразилась, выпустив iPod. Если бы компания дала отрицательный ответ хотя бы на один, все ее усилия пошли бы насмарку.

Новые задачи управления

Проводить ревизию профильного бизнеса, последовательно преобразовывать его — в управлении предприятиями эта задача выходит на первый план. Обратите внимание на судьбу компаний из рейтинга Fortune 500 1994 года. Исследователи Bain выяснили, что спустя десять лет 153 из них либо обанкротились, либо были проданы, а еще 130 круто изменили специализацию. Иначе говоря, на протяжении этих десяти лет примерно шесть из десяти компаний попали в ситуацию, когда под угрозой оказалось их выживание или независимость. И лишь половина нашла себе новый бизнес.

Почему жизнь так часто вынуждает компании меняться? Предприятия-долгожители обычно проходят одни и те же стадии: сначала они процветают, занимаясь тем, что у них получается лучше всего, расширяют профильный бизнес, а когда он начинает сдавать позиции, берутся за новое дело. Этот цикл все ускоряется — по понятным в основном причинам. Новые технологии снижают издержки и сокращают срок жизни продуктов. С появлением новых конкурентов, сейчас из Китая и Индии, меняется структура целых отраслей. Капитал, инновации и талантливые управленцы все свободнее перемещаются по миру. Из-за этого в бизнесе происходят глубинные пертурбации. Средний срок владения обыкновенными акциями с 1980 года сократился с трех лет до девяти месяцев, средний срок жизни компаний за последнее десятилетие — с 14 лет до чуть более десяти, а пребывания в должности генеральных директоров — с восьми до пяти.

Руководители видят все эти изменения и осознают их последствия. В 2004 году мы опросили 259 топ-менеджеров из разных стран. Более 80% указали, что период жизнеспособности их стратегий сокращается. О том, что у их компаний через пять лет будут другие главные конкуренты, говорили 72%, а 65% считали, что им придется пересмотреть бизнес-модель, ориентированную на основных клиентов. Поскольку цикл развития компаний продолжает укорачиваться, каждый год все большему числу предприятий придется пересматривать базовую стратегию. Спасение они найдут в скрытых от глаз руководства резервах — в малозаметных сферах деятельности, в плохо изученной информации о клиентах и в нереализованном научном потенциале. С их помощью можно вывести компанию на новый виток развития.

Сокращение ради роста

Если компании удается найти недоиспользованные резервы, благодаря им выстроить новое перспективное направление и занять командные высоты в отрасли, то иногда самая выигрышная стратегия — не пожалеть денег на новый бизнес. Отказаться от всего лишнего ради будущего роста — на такое решаются только самые смелые. Вспомним историю компании Royal Vopak.

Если вы не имеете отношения к нефтедобывающей или химической промышленности, то, вероятно, вам это название незнакомо. Vopak — крупнейший мировой оператор танкерных терминалов, специализирующийся на хранении и транспортировке жидких и газообразных нефтехимических продуктов и работающий в 75 портах разных стран. Корни компании уходят во времена, когда Нидерланды, игравшие ключевую роль в торговых отношениях с Дальним Востоком, были самой богатой и влиятельной страной мира. В 1616 году рабочие амстердамских доков, занимавшиеся погрузкой и разгрузкой корабельных грузов, основали собственное дело. С этого и началась история Vopak.

К 2000 году товарооборот Vopak достиг 5,6 млрд, она лидирует по объему портовых ­терминалов, ­держит первенство на рынке грузовых перевозок, а также торговли жидкими химикатами и их хранения. Самым прибыльным для нее был складской бизнес. Когда доходы Vopak стали падать, а стоимость акции за три года, с июня 1999-го по июль 2002-го, упала с 25 до 12, компания пошла на решительные меры. Она избавилась от всего, кроме складского бизнеса, ее объем продаж при этом сократился до 750 млн. Но Vopak на этом не остановилась: она продала даже некоторые свои складские мощности.

Что в результате получилось? Это удивительно, но к маю 2006 года стоимость акций поднялась до 30 и рыночная стоимость компании превысила исходную. Более того, усилившийся, обильно ­финансируемый бизнес снова начал расти, как органически, так и за счет слияний и освоения новых портов. За первую половину 2006 года доходы Vopak увеличились на 17%, а выручка — на 28%, хотя для этой отрасли характерны медленные темпы роста. Джон Поль Бредерс, председатель правления Vopak, рассказывал: «Если бы мы тогда не решились на сокращение, мы бы уже никогда не мобилизовали необходимые ресурсы, не создали бы стратегию управления и надежную стартовую площадку, благодаря которым мы стали снова развиваться и процветать».

Конечно, ради роста избавиться от всего лишнего — полдела, но без этого не возвести новый фундамент. Если вы хотите повысить стоимость компании и выделить одно из бизнес-направлений, чтобы развивать его, то эта стратегия для вас: в таких случаях она очень часто увенчивается успехом. Из 25 изученных нами историй преобразования основного бизнеса этот путь с успехом прошли три компании: PerkinElmer, Samsung и GUS.