Нейронные сети: как
работает мозг

В 2011 году, когда фанаты Apple стояли в очередях за новыми айфонами, The New York Times опубликовала статью «You Love Your iPhone. Literally» (Вы влюблены в свой iPhone. На самом деле). В ней рассказывалось об эксперименте, в ходе которого автор сканировал мозг 16 человек, слушающих аудиозаписи звуков звонящих или вибрирующих айфонов либо смотрящих видео с их изображением. Сканирование выявило активность островковой доли — области головного мозга, которая активизируется, когда человек чувствует любовь. «Мозг испытуемых реагировал… так же, как на присутствие или приближение любимого человека... — писал автор. — Они любили свои айфоны».

В ответ Times получила возмущенное письмо, подписанное десятками нейробиологов, где говорилось, что треть всех нейровизуализационных обследований фиксирует активность островковой доли. Эта область активна, когда человек ощущает изменение температуры или просто дышит. Вообще-то в 2007 году та же Times писала, что эта область мозга задействуется, когда люди испытывают чувство, противоположное любви. В статье, озаглавленной «This Is Your Brain on Politics» (Что ваш мозг думает о политике), активность островковой доли связывалась с раздражением. Автор утверждал, что пиковые значения были зафиксированы у мужчин, когда они реагировали на ­слово «республиканец». В газету и тогда ­пришло ­гневное письмо ученых.

Эти две статьи Times — пример того, что ученые называют «порнухой про мозг»: по их мнению, ведущие СМИ слишком упрощают достижения нейробиологии. После подобных публикаций появляются как грибы после дождя армии нейроконсультантов, утверждающих, что они могут объяснить все секреты управления и маркетинга — с точки зрения работы мозга. При всей сомнительности излагаемых в этих материалах выводов они обычно основаны на анализе снимков, сделанных во время процедуры функциональной магнитно-резонансной томографии (ФМРТ), главного инструмента нейробиологии.

Эти изображения словно навязывают подкупающе простые объяснения сложного явления. Но дело в том, что ФМРТ не всегда показывает причинно-следственную связь. Более того, мышление и поведение не «накладываются» на области мозга один к одному. Невозможно, изучая головной мозг человека, который смотрит по телевизору рекламу, сказать, что ему больше нравится — кока-кола или пепси. Невозможно, исследуя мозг двух генеральных директоров, сказать, кто из них более сильный руководитель. Сама по себе активность островковой доли еще не доказывает, что вы испытываете к своему ­айфону те же чувства, что и к своей невесте.

Чтобы понять, как неврологические процессы действительно связаны с управлением, лидерством и маркетингом, надо отделить факты от вымысла, отсеять наивные интерпретации и составить более сложную картину науки о мозге.

И это уже понемногу происходит. Благодаря многим факторам — развитию технологии ФМРТ, появлению новых статистических методов и даже объявленному президентом Обамой проекту создания полной карты головного мозга человека — нейробиологи начинают мыслить новыми, более точными категориями. Они переходят от изучения активации областей мозга к изучению того, как параллельно активизируются сети областей мозга. Это можно сравнить с работой детектива, который раньше, восстанавливая картину преступления, смотрел записи одной камеры слежения, а теперь — сделанные множеством камер, установленных в разных местах.

Новые инструменты и методы уже привели к новым открытиям, связанным с биологией нашего сознания, и углубили наше понимание важных, с точки зрения управления, моментов, например того:

• как стимулировать творческое мышление;
• как структурировать удовольствие;
• какую роль в принятии решений играют эмоции;
• какие возможности открывает многозадачная работа и в чем ее опасности.

Взгляд через призму нейронных сетей не так заманчив, как нынешний популярный взгляд на нейробиологию. Настоящая нейробиология, основанная на изучении сетей, сложнее. Хаотичнее. Но настоящая наука — это всегда хаос.

Ни минуты не сомневаемся, что наши рассуждения могут вызвать протесты других нейробиологов; наука так молода, что до единого мнения еще далеко и новые исследования чуть не каждую секунду уточняют то, что мы уже знаем о мозге. Тем не менее мы уверены в своем «промежуточном отчете» о тех открытиях нейробиологии, сделанных за последние 15 лет, которые уже получили веское эмпирическое обоснование.

«Нейробиология на удивление мало рассказала нам о том, как работает мозг, но кое-что она рассказала очень хорошо», — говорит один наш бывший коллега. Вот этому «кое-чему» и посвящена статья. Сейчас нейробиологам известны 15 нейронных сетей и субсетей головного мозга. Мы расскажем о четырех системах, которые вызывают у ученых меньше всего споров: это сеть пассивного режима, сеть удовольствия, сеть эмоций и сеть контроля. Это основные общепризнанные нейронные сети, роль их становится все понятнее — равно как и их важность для управленцев.

Как раскрепостить новаторские способности

Одно из самых ярких нейробиологических открытий последнего десятилетия заключается в следующем: мозг никогда не находится в состоянии полного покоя. В периоды бодрствования, когда человек не сосредоточен на конкретных мыслях («витает в облаках» или полностью «отключился»), особая сеть участков мозга находится во включенном состоянии. Ее называют сетью пассивного режима. Уже само ее обнаружение произвело переворот в науке: теперь мы знаем, что мозг обрабатывает не только новую информацию, поступающую от пяти органов чувств, но и уже усвоенную, причем занимается этим значительную часть времени.

Кроме того, сеть пассивного режима отвечает за одну из самых важных наших способностей — трансцендентальность, или «выход за пределы» — к познанию умозрительных, независимых от опыта явлений. Представлять себе, что может происходить в другом месте, в другое время, в голове у другого человека или вообще в совершенно ином мире, могут только люди — и именно благодаря активности сети пассивного режима. «Выходя за пределы», человеческий мозг «отвлекается» от внешних условий, а значит, перестает реагировать на внешние раздражители.

Это открытие означает, что свободное время, ничему конкретному не посвященное, — важный (и недоиспользованный) фактор развития инновационной мысли — и создания революционных инноваций. Тут, конечно, можно вспомнить Google, в которой программистам разрешают самостоятельно планировать рабочее время и 20% его тратить на свои проекты. Пример Google подхватили и другие. Консалтинговая фирма Maddock Douglas, которая помогает компаниям налаживать инновационную работу, предоставляет сотрудникам право от 100 до 200 часов в год заниматься тем, что интересно лично им. Персонал консалтинговой фирмы Bright-House может пять дней в году спокойно предаваться размышлениям или просто витать в эмпиреях. Сотрудникам Intuit 10% рабочего времени позволено тратить на неформализованные творческие задачи — по образу и подобию Google. В Twitter проводят так называемые Hack Weeks: в это время можно экспериментировать и разрабатывать идеи, не имеющие отношения к их основным обязанностям. А софтверная компании Atlassian устраивает ShipIt Days — 24-часовые хакатроны: в это время люди участвуют в любых интересующих их проектах фирмы и на следующий день должны «отгрузить» результаты.

У таких программ, конечно, немало плюсов: известно, что, когда у людей есть свободное время для творчества, у них повышается профессиональная самооценка и мотивация, они чувствуют себя счастливее. Но открытия, связанные с сетью пассивного режима, заставляют усомниться в достаточности этих программ. Во-первых, обычно время сотрудников не вполне свободно. Предполагается все-таки, что они будут искать решение проблем, а это значит, что на их сети пассивного режима будут по-­прежнему воздействовать внешние раздражители. Мозгу предстоит иметь дело с непосредственной реальностью.

Во-вторых, ключевым моментом таких программ оказывается количество предоставляемого людям свободного времени, хотя куда правильнее было бы обратить внимание на его качество. Можно было бы отключать электронную почту сотрудников, разрешать им отменять запланированные дела, отбирать у них телефоны, отправлять их в путешествия, подальше от работы и от коллег; освобождать от всех остальных должностных обязанностей. Надежный способ отвлечься от «жизни» — медитация. Важно, чтобы благодаря активности сети пассивного режима человек мог вообразить себе мысли других людей, в своих фантазиях перенестись в другое время и место, запустить поток свободных ассоциаций, не сдерживаемый сетями, которые обрабатывают информацию, поступающую из внешнего мира.

Если вдруг на вас снизошло озарение или решение проблемы пришло нежданно-негаданно, когда вы, вроде бы, и не думали о ней, это значит, что вы пожинаете плоды активности сети пассивного режима. Но, конечно, включать такие «отключения» в рабочий процесс трудно — не понятно, как оценивать итоги таких «уходов» (этим, вероятно, объясняется, что компании, у которых существуют программы свободного времени, ориентируются на конкретные параметры вроде доли рабочего времени или срока создания продукта). Тем не менее с полным отвлечением от рутины экспериментировать нужно, поскольку это — лучший способ получить прорывные идеи.

Как структурировать средства поощрения

Еще в начале ХХ века ученые мечтали о «гедонометре» — инструменте, которым измеряли бы уровень удовольствия или недовольства человека как реакцию на те или иные раздражители. Сейчас открытия нейробиологии показывают, что сети удовольствия отчасти и работают как гедонометр. Он активизируется, когда человек испытывает удовольствие, и выключается, когда что-нибудь этому удовольствию мешает.

Если вы думаете, что можно сканировать мозг человека и отмечать, какие, скажем, марки пива, Bud Light или Miller Lite, дают более высокие показатели на нашем«гедонометре», то вы сильно упрощаете дело. Радость и удовольствие зависят от ситуации, их интенсивность от каждого конкретного стимула может меняться, если накладываются другие стимулы. Возможно, пиву Bud Light вы радуетесь больше потому, что есть шанс получить его бесплатно, а Miller Lite — меньше из-за того, что не любите его в жестяных банках, но, если вам предложат этот же сорт в бутылке, уровень вашего удовольствия подскочит. А может быть, во время теста вам вообще не хотелось пива. К тому же — и мы подробнее остановимся на этом, когда будем говорить о сети контроля, — наш «гедонометр» — отнюдь не единственный арбитр в сфере поощрения и удовольствия.

Несколько десятилетий назад ученые с помощью электродов и других инвазивных методов обнаружили у животных то, что оказалось нейронными сетями удовольствия. Они активизировались, когда животным давали еду, воду или еще что-нибудь, необходимое для выживания. Но лишь в конце XX — начале XXI века нейробиологи и нейроэкономисты доказали, что у людей эти сети реагируют на поощрения вторичного порядка, те, которые могут и не иметь отношения к физическому выживанию. К ним, что особенно примечательно, относятся деньги.

Мы также установили, как наш «гедонометр» реагирует на вознаграждения и нематериального рода — и что они могут радовать людей не меньше, чем деньги. Эта идея перекликается с результатами опроса топ-менеджеров, проведенного в 2009 году McKinsey. Респонденты сообщали, что нематериальные стимулы важны для сотрудников не меньше финансовых, а иногда и больше.

Более того, сейчас мы можем определить, какие неденежные виды вознаграждения чаще всего приносят людям удовольствие. Некоторые вполне предсказуемы, например статус и общественное признание. Но есть и неожиданные. Скажем, справедливость. Исследования Джамилемя Заки из Стэнфорда и Джейсона Митчелла из Гарварда показали: когда у людей есть возможность разделить небольшую сумму денег между собой и другими, то их сеть удовольствия реагирует активнее, если они действуют справедливо. Ситуация же, поощряющая несправедливость, угнетает людей — если угодно, их «гедонометры» показывают более низкие значения. ­Несправедливость болезненно воспринимают даже те, кто принадлежит к привилегированной прослойке. Справедливость доставляет удовольствие всем, независимо от общественного и финансового положения.

Это открытие означает, что компаниям, которые справедливо оплачивают труд сотрудников, стоило бы доводить это до их сведения. И наоборот: когда люде узнают о бешеных зарплатах топ-менеджеров, их сети удовольствия «отключаются». Но важна не только справедливая зарплата. Если, к примеру, людей не зовут на совещание по стратегии, хотя по своей квалификации они могли в нем участвовать, они теряют интерес к работе. Плохо также делить сотрудников на тех, кого допускают или не допускают к той или иной информации, так создается неравенство между осведомленными и непосвященными — вот почему так важна прозрачность.

Еще один активатор сети удовольствия — предвкушение от познания нового. Любознательность — сама по себе награда, в буквальном смысле. В ходе одного эксперимента, который проводили Колин Камерер из ­Калифорнийского технологического института и его коллеги, добровольцы читали вопросы викторины и оценивали, насколько им интересно получить ответ. Чем сильнее им хотелось узнать, в чем дело, тем сильнее активизировалась их сеть удовольствия.

Сеть удовольствия реагирует на цели, причем, по-видимому, куда более положительно на сформулированные не слишком жестко. Очень конкретные и труднодостижимые цели ставить вредно, так как они ослабляют любознательность и гибкость мышления.

Вот, например, что произошло в начале ­2000-х в General Motors, когда компания поставила перед сотрудниками цель завоевать 29% автомобильного рынка США. GM вгрохала сумасшедшие деньги в рекламу и маркетинговые исследования — вместо того чтобы финансировать разработку инноваций. Подобные недальновидные стратегии обычно появляются в результате чересчур жестко сформулированных целей, а в результате под угрозой оказывается будущее благополучие бизнеса. Именно это произошло с GM: она оказалась на грани банкротства. Если бы задачу определили более обтекаемо — например: войти в первую десятку самых инновационных компаний, — это позволило бы GM решить много задач одновременно.

Кроме того, данные нейробиологии указывают на то, что для мотивации фактор цели вовсе не обязателен. Скажем, работа над новой проб­лемой интересна сама по себе, и «гедонометр» мозга включается еще до того, как найдено решение или получено поощрение, финансовое или нет. Работа сама по себе может приносить такое же удовлетворение, как и вознаграждение. GM могла раскочегарить «гедонометры» своих сотрудников, просто поручив им интересные задачи и не оговаривая при этом, каких именно результатов от них ждут. Поскольку сильнее всего сеть удовольствия реагирует на нематериальные стимулы, напрашивается вывод, что деньги чаще всего — самый дорогой и неэффективный способ поощрения. И эмпирическое подтверждение этому уже найдено. Кау Мураяма из Калифорнийского университета и его бывшие коллеги из Мюнхенского в ходе одного исследования обнаружили, что если платить людям за чисто механическую работу — надо было останавливать секундомер каждые пять секунд, — то им уже не захочется выполнять задание бесплатно и, как следствие, активность сети удовольствия снизится. Все, что работодатель может сделать, не тратя денег, — поощрять справедливость и сотрудничество на работе, позволить людям проявлять любознательность и всячески удовлетворять их потребность в признании другими, — будет мотивировать сотрудников не меньше, чем ­деньги, а то и больше.

Как пользоваться интуицией

Что важнее при принятии решения — интуиция или анализ? Это вечный вопрос. Но намного проще сказать, в какой мере можно доверять предчувствиям, если хотя бы в общих чертах представлять себе, откуда они берутся, почему мозг генерирует их и какую функцию выполняют «чувства».

Ученые уже поняли, как мозг формирует эмоциональные реакции, которые мы называем чувствами. События, происходящие в окружающей среде, вызывают физиологические изменения — артериального давления, пульса, температуры тела, — которые мозг затем интерпретирует в конкретном контексте. Какие-то события могут оказывать аффективное воздействие (удар током неприятен, по определению) или благодаря повторяющимся ассоциациям обладать эмоциональной ценностью (скажем, звук голоса коллеги, с которыми вы дружите, со временем начинает вызывать оживление). Эти чувства производит эмоциональная сеть, и она же, взаимодействуя с другими системами мозга, контролирует их интенсивность и определяет их вероятный источник.

Чувства могут быть побочным продуктом мыслей: вы вспоминаете, что надвигается срок сдачи работы, и чувствуете беспокойство; вы представляете себе хороший финансовый отчет — и радуетесь. Но чувства иногда возникают и бессознательно, так, что вы не знаете их причину. Предчувствие — вовсе не загадочное «шестое чувство». Это — реальная неврологическая реакция, которая проявляется физически.

Она «получается» так. По мере того как в мозг поступает информация о событиях, решениях и людях, он все это маркирует по эмоциональной значимости. Когда потом человек оказывается в аналогичной ситуации, мозг по этим маркировкам находит самый короткий путь к «нужным» чувствам — сомнению, тревоге, радости. Допустим, после того как вы отведали перец чили, вы не спали ночь, не в силах избавиться от жжения во рту. Позже при виде и запахе чили и даже упоминании о нем (или о ресторане, где вы его отведали) ваша сеть эмоций будет производить негативные чувства, повинуясь которым, вы, не рассуждая, не захотите снова пробовать перец.

Эти эмоции сопровождаются изменениями физического состояния: учащается пульс, выступает пот, вырабатываются кортизол и другие гормоны, кровь приливает к лицу, кожа покрывается мурашками. Все это обычно происходит помимо нашего сознания (см. врезку «Правда ли, что мозг успевает понять, что к чему, раньше нас?»).

Руководители обычно считают, что принимать решения надо с холодной головой, не ­поддаваясь чувствам. Но растет количество научных доказательств того, что эмоциональные порывы не стоит игнорировать. Сеть эмоций ускоряет процесс принятия решений и помогает обрабатывать информацию с большим количеством переменных.

Мы и сами получили экспериментальное тому подтверждение, изучая поведение людей, у которых были повреждены эмоциональные сети мозга. Лишившись направляющей функции чувств, они решения по всем вопросам, в том числе самые по самым обыденным, принимали на основании сложного анализа затрат и выгод.

Так что догадки — дело очень полезное. Надо ли всякий раз доверять предчувствиям? Вовсе нет. Бездумно следовать своей интуиции — умалять значимость здравого смысла и не учитывать важных «погрешностей» сети эмоций, например того, что продуцируемые ею чувства не точны. Они могут, что называется, не по делу совершенно завладеть человеком — особенно негативные, вроде страха или гнева. Легко ошибиться в определении причины предчувствия и понимании его значения. Мозг может «приписать» чувство ситуации, которая напоминает предыдущее событие, но на самом деле не повторяет его. Допустим, мы неудачно сделали презентацию и потому с ужасом ждем следующей, хотя уже лучше подготовились к ней. Но стоит вспомнить, сколько труда мы затратили на эту подготовку, и уже проще преодолеть страх.

И все же нейробиология эмоций убеждает нас в том, что при всей ненадежности интуиции к предчувствиям надо относиться внимательно. Прежде всего в ситуациях, связанных с риском: дурные предчувствия могли бы насторожить руководителей, поколебать их самоуверенность или заставить усомниться в адекватности чрезмерно оптимистичных решений. Имея дело с рынками, показателями и данными, руководители получают столько информации, что интуиция кажется чем-то непрактичным. Но она незаменима.

Прислушиваться к хорошим предчувствиям мы более или менее умеем, хотя и эту способность надо развивать. Мы можем, не имея полной информации, просто почувствовать, что не стоит выходить на тот или иной рынок. Но дурные предчувствия, особенно сомнения и тревогу, мы предпочитаем отгонять. Руководители пытаются заглушать их в себе — и в своих организациях. Это понятно: испытывая неуверенность и внутреннее смятение, мы выглядим слабыми; эти эмоции порождают ощущение неопределенности, а этого не любят ни рынки, ни сотрудники. Мы хотим, чтобы все были мотивированными, целеустремленными и уверенно продвигались вперед.

Но ведь отрицательные чувства, как и все остальные, — продукт сети эмоций, а значит, за ними стоит ценный прошлый опыт. Руководителям нельзя от них отмахиваться, наоборот, нужно стараться понять, откуда они взялись. Мы не предлагаем идти на поводу у сомнений и тревог, мы предлагаем прислушиваться к ним; если не избегать их, а оценивать, результаты будут лучше.

Как формулировать достижимые цели

Хотя многие привычные дела мы можем делать на автопилоте, мы обладаем еще и замечательной способностью противостоять своим привычкам и импульсам. Мы можем тысячу раз садиться во время совещаний на один и то же стул, а в тысячу первый взять другой. Ради более высокой должности мы по своей воле отправляемся на край света, в какое-нибудь унылое захолустье. Если животные реагируют только на насущные потребности, то мы можем стремиться и к более абстрактным целям, например завоевать бòльшую долю латиноамериканского рынка или полететь на Луну, причем даже тогда, когда они идут вразрез с нашими непосредственными нуждами или противоречат нашему опыту.

За эти возможности отвечает сеть контроля. Она согласовывает активность нашего мозга и наше поведение с нашими целями. Как гендиректор может перебросить ресурсы фирмы с рухнувшего рынка на растущий, так и сеть контроля может перенаправить кровоток от участков мозга, подающих конкурирующие или неуместные сигналы к участкам мозга, которые помогают нам выполнять наши задачи. Генеральные директора могут проводить ревизию ресурсов и по-новому размещать их каждый бюджетный цикл, а сеть контроля делает это постоянно, по мере того как изменяются наши обстоятельства, формируются наши потребности и желания.

Мы намеренно спланировали свою статью так, чтобы начать с сети пассивного режима и закончить сетью контроля. Наука говорит, что это по сути взаимоисключающие силы. Чем активнее сеть контроля распределяет ресурсы ради решения задач, навязываемых внешним миром, тем меньше дел у сети пассивного режима, ведь человеку не надо отвлекаться от реального мира и переноситься в воображаемый. И наоборот.

Можно сказать, что задача сети контроля — приглядывать за всеми остальными сетями мозга. Подавляя сеть пассивного режима, она не дает нам постоянно витать в облаках. Сдерживая сеть удовольствия, она помогает нам не поддаваться соблазнам и не потакать своим слабостям, не действовать импульсивно и отказываться от сиюминутных потребностей ради более важных долгосрочных. Регулируя сеть эмоций, она обуздывает наши эмоциональные реакции, чтобы наши поступки не были продиктованы исключительно преходящими чувствами или наитием.

Кроме того, эта сеть помогает нам ориентироваться в множестве обрушивающихся на нас дел. Когда вокруг без конца звякают смс или сообщения о поступивших электронных письмах, жужжат виброзвонки телефонов и кто-нибудь претендует на наше время, нам надо уметь выделять главное и не отвлекаться на остальное.

Конечно, все не так просто. Полностью уходить в работу так же опасно, как полностью отключаться от реальности или всегда действовать по первому побуждению. В таком состоянии мы упускаем полезные для нас изменения окружающей обстановки. Если футболист зациклен на желании нанести решающий удар по воротам противника, он может и не заметить, что его товарищ по команде находится в лучшей позиции для того, чтобы забить гол, — нужно только передать ему мяч. Кроме того, игрок может забыть о том, что время матча истекает, то есть, будучи одержимым идеей гола, упустить другой, но более важный момент. С этой хитрой задачей управления вниманием как раз и имеет дело сеть контроля. С одной стороны, ей надо, чтобы мы не отвлекались на все, что блестит в поле нашего зрения. С другой — ей надо, чтобы мы реагировали, если одна из этих блестящих штуковин открывает нам новые перспективы или связана с важной потребностью.

Чтобы иметь возможность решать две эти параллельные задачи, сеть контроля себя подстраховывает. Она настраивает мозг так, чтобы реагировать на информацию, которая относится и к нашему нынешнему делу, и к нашим большим целям (то есть реагировать мы должны не на все стимулы, а на связанные с целями). Чтобы поддерживать нас в этом маневренном состоянии, сеть контроля стремится к золотой середине: она склоняет чашу весов в пользу действий, совместимых с нашими целями, но не до такой степени, чтобы мы направили на них все свои ресурсы. Это дает нам гибкость в непредвиденных обстоятельствах, но в то же время заставляет то и дело отвлекаться. Далеко не каждый игрок, мчащийся по футбольному полю, готов принять пас и находится в удобном месте для удара по воротам, и вовсе незачем нам каждую секунду смотреть на часы, проверяя, осталось ли еще время для гола.

Последние открытия, связанные с сетью контроля, подтверждают то, что лучшие из руководителей говорят о конкуренции: чтобы ­обойти соперников, не надо распыляться — важно разум­но ограничить количество стратегических инициатив, иначе их будет невозможно реализовать. Когда людей заставляют заниматься сразу несколькими задачами, их внимание рассеивается и им становится трудно делать любую работу, требующую сосредоточенности, сети контроля не хватает ресурсов и нам не удается ни одному из своих дел уделить должное внимание.

Некоторые полагают, что делать несколько дел сразу полезно — это, мол, делает ум более гибким. Но научные факты, и их становится все больше, заставляют усомниться в этом. Одно из недавних исследований Эйяла Офира, Клиффорда Нэсса и Энтони Вагнера показало, что сети контроля хронически перегруженных людей не могут отфильтровывать ненужную информацию. Таким людям не удавалось не думать о делах, которые они не делали. Какой смысл думать о том, что надо перезвонить клиенту или что на телефоне «висят» неотвеченные письма и твиты, если в данный момент вы обсуждаете с генеральным корпоративную стратегию? Мало того, что эти дела никак не связаны с вашей беседой, сейчас вы все равно не можете ими заняться.

В подтверждение того, что дела, которые мы не делаем, могут легко и полностью захватить наше внимание, подавляющее большинство из 40 опрошенных нами недавно топ-менеджеров сообщили: в «свободные» моменты они почти всегда думают о незавершенных делах. То, что наш мозг способен расставлять невыполненные задачи в порядке значимости, для нас — благо. И в то же время — проклятье.

Электронные письма, совещания, тексты, твиты, телефонные звонки — нынешняя работа, неструктурированная, нескончаемая, многосоставная, страшным бременем давит на сети контроля и поглощает невероятное количество энергии мозга. Отсюда умственная усталость, которая дает о себе знать в виде ошибок, невозможности «зрить в корень», ослабленной саморегуляции. При перегрузке сеть контроля выпускает бразды правления и наше поведение перестает соответствовать расставленным в уме приоритетам, над нами берут верх сиюминутные, ситуационные стимулы. Мы живем на автопилоте, и наш мозг «сдается» — он лишь реагирует на то, что у нас под носом, неважно, насколько это важно.

Чтобы грамотно руководить, надо прежде всего сформулировать несколько — ограниченное ­количество — первостепенных задач и, набравшись решимости, отменить или препоручить кому-нибудь все менее значимое. Кроме того, топ-менеджерам стоит подумать, насколько реалистично они представляют себе посильную рабочую нагрузку, учитывая возможности своего мозга. Этот «воз» меньше того, что большинство из нас пытается на себе везти.

Информацию о работе сети контроля стоило бы учитывать и в развитии концепции бережливой работы. «Бережливость» не означает, что надо взвалить на нескольких сотрудников основную массу работы. Чем больше дел поручают людям, тем хуже они справляются. Если ориентироваться на относительно короткий период, то, может быть, и выгодно не раздувать штат и держать сотрудников в черном теле. Но наука о мозге напоминает, что многих профессионалов уже давно заставили зайти далеко за ту грань, где задания еще выполнимы, а цели достижимы.

После того как в начале 2000-х ведущие журналы стали публиковать многочисленные статьи о нейровизуалистических исследованиях (некоторые ученые называют это время «Диким Западом нейробиологии»), критики быстро окрестили эту область знания новой френологией, имея в виду псевдоученого XVIII столетия Франца Йозефа Галля, который особенности психики связывал со строением черепа. Но нейробиология, развиваясь, обещает стать научно обоснованным и куда более сложным вариантом френологии.

Если мы хотим избавиться от ошибок прошедшего десятилетия, нам нужно соблюдать осторожность в интерпретации. И все же сейчас у нейробиологии самое интересное время, и оно обещает много новых открытий для бизнеса. К примеру, появилась методика гиперсканирования, позволяющая наблюдать за работой мозга двух людей в процессе их общения: она откроет путь к истинному сотрудничеству и обмену информацией. Новаторские исследования в области геномики мозга доказывают, что люди предрасположены к своим самым разным качествам, от понятливости до импульсивности. Наконец, нейробиологи пытаются понять, как принятие решений, способность к общению, когнитивный контроль, эмоции и другие функции изменяются на протяжении жизни. Все эти достижения подготавливают почву для в высшей степени плодотворного диалога между наукой и бизнесом.