Михаил Слободин: «Мы
не скучные»

Михаил Слободин привлек к себе внимание почти сразу после того, как возглавил «Вымпелком». Он много пишет в соцсетях, выступает на конференциях, берет видеоинтервью у других предпринимателей. В «Вымпелкоме» он примерил на себя роль промоутера в костюме пчелы и работал стажером в офисе продаж (ролик про гендиректора «под прикрытием» посмотрели на Youtube более 2,5 млн человек). На фоне консервативных российских руководителей Слободин выглядит белой вороной.

Необычно и его назначение генеральным директором «Вымпелкома» в сентябре 2013-го. Михаил Слободин стал пятым гендиректором компании за пять лет и не имел опыта работы в телекоммуникациях, но зато успел поработать в энергетике, металлургии, коммунальной и нефтяной отраслях — с 2011 по 2013 был вице-президентом ТНК-ВР. Слободин возглавил «Вымпелком», когда компания теряла рыночные позиции. Первым делом он отправил менеджеров поработать в продажах, а каждое совещание начинал с обсуждения проб­лем клиентов. Ему пришлось принять немало жестких решений, чтобы остановить, как он говорит, «движение компании вниз по крутому склону». Но в соцсетях у Слободина имидж простого парня, который ходит на работу в джинсах и недавно переехал из просторного кабинета в общий офис.

Михаил Слободин рассказал HBR о том, как PR-активность лидера влияет на финансовые результаты компании, почему у него иногда опускаются руки и что мешает российским компаниям быть эффективными.

HBR — Россия: В российском бизнесе мало ярких руководителей. Как вы думаете, почему?

Слободин: Публичная деятельность — это труд. Ты должен инвестировать в нее свое время, энергию, силы. А в первую очередь надо бизнесом заниматься и быть уверенным в себе, иначе вы уязвимы. Кому из генеральных директоров понравится читать про себя гадости в интернете? Особенно когда пишут люди, которые про тебя ничего не знают. Но многие понимают дополнительный риск и идут на него. Компания, в которой руководитель открыто и много коммуницирует, заметнее, чем возглавляемая «молчуном».

Яркий лидер и к себе привлекает внимание, и иногда это плохо для него заканчивается.

Мы этого не боимся, потому что делаем правильные вещи, меняем компанию к лучшему. Таких огромных изменений почти ни у кого в России не было. Сейчас, кстати, моя социальная активность немного снижена —- энергии и сил не хватает.

Люди, которые давно вас знают, говорят, что Михаил Слободин в ТНК-BP и «Вымпелкоме» — это два разных человека. Лидер должен подстраиваться под корпоративную культуру компании или менять ее под себя?

Когда ты приходишь в сложившуюся компанию, то в любом случае сначала адаптируешься под уже существующую культуру, а уж потом меняешь ее в ту сторону, в какую считаешь нужным. Когда я пришел с позиции руководителя «КЭС холдинга», который создавал с нуля, в ТНК-ВР, я понимал, что там очень сильная корпоративная культура. Другая индустрия, люди, поведенческая модель. Поэтому, безусловно, я себя адаптировал, но и в ту культуру привносил что-то более живое, менее нефтяное. Как говорил Чарльз Дарвин, выживает не тот, кто сильнее, а кто лучше адаптируется. То, что я делаю в «Вымпелкоме», в ТНК-ВР не работало бы.

С нефтяниками надо разговаривать на одном языке, с коммунальщиками —- на другом. Скорее всего, в «Вымпелкоме» я раскрываюсь лучше, эта культура мне ближе, чем в нефтянке, но мне одинаково комфортно и там, и там. Так же, как в электроэнергетике, где я тоже был своим.

Александр Изосимов, возглавлявший «Вымпелком» шесть лет — именно после его ухода в компании начались кад­ровые перестановки, был демократичным руководителем. Но самое экстравагантное его действие — появление на публике в галстуке и шляпе в черно-желтую полоску. Вы гораздо смелее в этом плане.

Я уверен, что если бы Александр остался в компании, то делал бы то же самое, что и я. Культура «Вымпелкома» очень открытая, позитивная, яркая. Внутри компании происходит креативная коммуникация —- это лучшее, что сохранилось здесь со старых времен. Поэтому изначально концепция у меня была такая: ребята, я буду общаться с вами в открытой позитивной манере, но и спрашивать с вас буду.

Когда вы пришли в «Вымпелком», компания была не в лучшей форме. Сотрудники были деморализованы?

«Вымпелком» в 2008—2009 годах занимал второе место на рынке, почти вровень с МТС.

А потом переместился на третье место. Компания последовательно, пять лет подряд, теряла долю рынка и клиентов, а в глазах бизнес-сообщества —- имидж серьезного инновационного игрока. В четвертом квартале 2013 года она по индексу лояльности потребителей (NPS) колоссально отставала от конкурентов.

Постоянная смена менеджмента создавала у сотрудников ощущение, что все пропало и будет еще хуже. Люди не верили лидеру, так как часто под влиянием внешних обстоятельств или давлением акционеров «показания менялись», и компания металась туда-сюда. Поэтому я сразу дал понять, что если обещаю что-то, то точно сделаю. И надо было задать быстрый темп изменений, потому что непросто приходить пятым гендиректором за пять лет в компанию, которая пикирует, и в индустрию, в которой ничего не понимаешь.

Полгода ушло на то, чтобы понять масштаб проблем и найти способы их решения. Потом я сказал нашей PR-службе: делайте предложения, я готов на все, лишь бы помочь компании вернуть хорошие отношения с клиентами.

PR-активность лидера может улучшить финансовые показатели компании?

Как она влияет, например, на количество клиентов, трудно подсчитать точно. Но поскольку мы планировали много позитивных изменений, было важно, чтобы клиенты о них узнавали.

С другой стороны, надо было менять представление о компании у собственных сотрудников. Когда я пришел, индекс eNPS, показывающий, рекомендуют ли наши сотрудники сервис своим друзьям и родственникам, был меньше 20, в некоторых подразделениях — и вовсе отрицательным. Такого я никогда не видел.

В сервисном бизнесе сотрудники, не верящие в продукт, — это катастрофа. Продавец стоит перед клиентом и думает, что «Билайн» — это ужас. Как он может что-то продать?

Наши пиарщики предложили мне вести свой блог. Я до этого писал «Боевые листки» — информационные письма для сотрудников, и у меня неплохо получалось. Блог — влиятельная история, и в каком-то смысле в компании я звезда. И сотрудники верят, что внутренняя и внешняя коммуникация не отличаются.

В сети много роликов о беззаботной жизни в офисах «Вымпелкома». Не вредит ли это имиджу компании, которая заявляет, что много работает?

Конечно, по роликам и моему блогу может сложиться однобокое впечатление о нашей работе — особенно у людей, которые не понимают ее деталей. Мы о своей внутренней кухне почти не рассказываем. Например, о том, что переговоры с партнерами у нас порой длятся даже не часами, а сутками. Или о том, через какой стресс приходится проходить команде, чтобы добиваться хороших результатов. Мы рассказываем 5% того, что происходит в компании.

Где грань между яркостью и эпатажем? Когда ее можно переходить, а когда нет?

Возможно, кто-то считает, что я эпатирую. Но я себя веду абсолютно естественно. Какие-то вещи выглядят радикально, но для меня это нормальная ситуация. Я не занимаюсь позерством.

И какие PR-мероприятия со своим участием вы считаете радикальными?

На фестивале Red Bull Flugtag я был пилотом нашего летающего — вернее, падающего с шестиметровой высоты — устройства. Сотрудники понимают: чтобы сделать такое, надо иметь изрядную долю смелости. Это помогает влиять на людей, заряжать их на поступки. И второе: когда я работал в нашем офисе продаж «под прикрытием», то есть загримированным под стажера Мишу Продана.

Сотрудники офиса действительно не знали, что этот стажер — вы?

Конечно, нет. Управляющий три раза отправлял меня перезавязывать галстук — такое сыграть невозможно. Он только в самом конце раскусил меня — когда мой ус отклеился.

У всех там был шок.

Вы как-то сказали, что «количество информации, которую получает глава компании под прикрытием, — это бомба». Можете привести примеры?

Когда в монобрендовой сети работает 6 тысяч человек, даже мелкие нюансы имеют огромное значение. Мы тогда внедряли новую систему мотивации, и управляющий офиса объяснял мне, «Мише Продану», как к ней относятся сотрудники. Говорил: у тебя есть план продаж, на это обращай внимание, а про это забудь.

И сразу становится понятно, что «летает», а что нет. В процессе такого общения в ином качестве ты узнаешь, что волнует людей, что они могут, а чего нет. А в финале моей стажировки, когда меня прессовали хулиганы, в офисе не сработала тревожная кнопка. И это уже были проблемы безопасности.

Стало понятно, что некоторые вещи, которые мы считали внедренными, совсем не работают и что эффективность работы персонала составляет 50%. Когда ты под прикрытием собираешь всю эту информацию, то понимаешь, что по-другому ее не получишь.

Ваша внешняя коммуникация направлена на молодежную аудиторию? Консервативных клиентов может шокировать генеральный директор в костюме пчелы.

Мы работаем на массовом рынке, а о моем существовании как гендиректора компании знают 150—200 тыс. человек. И я не замечаю, что моя внешняя коммуникация негативно влияет на клиентов. Да, что-то может показаться необычным, но, с другой стороны, людям сейчас не хватает живого, открытого, позитивного поведения. Наш корпоративный мир довольно скучный. Но мы не скучные.

Вы пришли в «Вымпелком» более двух лет назад. Какое решение было самым неприятным для вас?

Очень неприятно, когда тебе приходится увольнять людей. Но это необходимо, если можно делать тот же самый объем работы с меньшим количеством ресурсов. От того, насколько мы эффективны в затратах, зависит долгосрочная стабильность. В нашем бизнесе очень важен эффект масштаба. На одной территории можно обслуживать 5 млн клиентов, а можно и 3 млн, но содержать сеть придется в любом случае. Потери масштаба, которые произошли в компании за период падения, необходимо компенсировать повышением эффективности бизнеса.

А затем — и в этом вся прелесть — если мы удержим новую эффективность, но увеличим масштаб, включится кумулятивный эффект, и это повлияет на экономические результаты.

Руководящий состав в компании сменился полностью?

Пришлось расстаться с 80—90% менеджеров первой линейки, вторая за два года обновилась на 60—70%. Третья линейка — процентов на 50.

Это правда, что вы могли уволить человека, поговорив с ним 15 минут?

Нет, неправда. Техника такая: ты встречаешься с человеком, общаешься, задаешь вопросы, у тебя формируется какая-то гипотеза, которую ты потом должен проверить. Она либо разрушается, либо подкрепляется. После того, как она подкрепилась, ты еще раз ее проверяешь и принимаешь окончательное решение. По некоторым людям от первой встречи до подтверждения гипотезы и принятия решения проходило несколько дней, а с другими это занимало от нескольких недель до полугода.

Скоро в компании пройдет очередной этап реорганизации. Ее цель — оптимизация и сокращения?

Да. Мы сейчас трансформируем бизнес-модель. Весь телеком работает на импортном оборудовании. Раньше мы давали вендорам задания и контролировали процесс их выполнения на всех промежуточных этапах — это куча документов, все загружены и нервничают. Теперь мы будем давать задание и принимать только финальный результат, тем самым устранив кучу бессмысленных итераций, в которых участвует много людей.

Простые технологические операции можно легко централизовать и оптимизировать, переместив их в общий центр обслуживания, и при том же объеме работы потребуется намного меньше сотрудников. Часть функций мы переносим из Москвы, где персонал обходится дороже, в другие города. В итоге у нас должен остаться абсолютный core, только самое основное для бизнеса. Это ИТ, маркетинг, дистрибуция.

И частоты. Все остальное — например, сети — можно развивать вместе с конкурентами или отдавать на аутсорсинг. Чем больше у тебя активов и людей, тем тяжелее менять все это хозяйство.

Плюс куча мелких историй. Например, у меня было два водителя, большую часть времени они сидели без дела, так как я много работаю в офисе. Я пришел к выводу, что ездить на такси более эффективно. Маленькая экономия, но когда проводишь ее везде, где необходимо, получается большая оптимизация.

У вас имидж позитивного руководителя, но вы принимаете жесткие решения, увольняя сотни людей. Как это сочетается?

Невозможно управлять компанией исключительно на позитиве. Комбинация кнута и пряника работает лучше всего. Как говорил Аль Капоне, хорошее слово и пистолет делают гораздо больше, чем просто хорошее слово.

Недавно вы сформулировали 15 правил полной перезагрузки компании. Назовите три самых важных ее результата.

Первое — в компании психология неудачников изменилась на «мы что-то можем», у нас есть перспектива. Второе — мы начали ­разворачиваться лицом к клиенту. Всего два года назад в компании клиента воспринимали как источник денег, которые нужно у него как-то взять. Он же был и источником неприятностей, потому что не хотел расставаться с деньгами. Сейчас в «Вымпелкоме» совершенно другой подход — все для клиента. И третья вещь — компания готова к изменениям, и они будут быстрыми и серьезными. Конечно, если бы я пришел сюда, имея опыт в телекоме, некоторые вещи происходили бы быстрее.

Судя по отчетам компании, индекс NPS за последние два года увеличился в несколько раз. Но выручка в третьем квартале 2015-го выросла на 2% к году, у «Мегафона» и МТС она увеличилась на 0,3 и 7,4% соответственно. Вас устраивают финансовые результаты «Вымпелкома»?

Результаты неплохие, но хотелось бы большего. В 2014 году мы остановили падение наших основных показателей — до этого оно только ускорялось, а в 2015-м стабилизировались и по клиентской базе, и по рыночной доле. Сделана важнейшая вещь — мы устранили негативную дифференциацию — представление, что мы хуже, чем наши конкуренты. Прежде МТС и «Мегафон» росли за наш счет, сейчас мы не отдаем клиентов и улучшаем качество своей базы. В 2016 году для нас критически важно вой­ти в позитивную дифференциацию и в стадию роста. Это довольно интересное упражнение.

Какими сроками вы оперируете в своих планах?

В целом мы смотрим на перспективу трех лет, хорошо видим год, по некоторым проектам — гораздо более короткая история. При этом мы создаем систему, которая быстро реагирует на изменения. Например, наша биллинговая система — 15-летней давности, а время вывода услуг на рынок — 9 месяцев. Мы сейчас инвестируем в новую архитектуру ИТ, чтобы сократить это время до одной-двух недель.

Цель перезагрузки компании — вернуть второе место на рынке или побороться за лидерство?

В горизонте пяти лет наш рынок вообще изменится. Это не будет традиционный ­телекоммуникационный бизнес. Вокруг клиента сформируется экосистема, связанная с его подключением к интернету — домашний, мобильный интернет, мобильные финансы. Тот, кто построит платформу, которая сможет соревноваться с бесплатными OTT-сервисами, трансформируется в онлайн-компанию. И останутся старые традиционные компании, которые с помощью сетей обеспечат связь.

«Вымпелком» пойдет по первому пути?

Конечно. Мы будем строить экосистему вокруг клиента, удовлетворяя его базовые потребности в связи, развлечениях, безопасности, в совершении транзакций. Думаю, через два-три года достигнем результата, который будет заметен не только для нас, но и для индустрии, бизнеса в целом.

Если говорить о дне сегодняшнем, каковы, на ваш взгляд, основные проб­лемы российского бизнеса?

Российский бизнес должен осознать, что он очень неэффективен. Это надо понять, принять и начать исправлять. Мы очень неконкурентоспособны в целом.

Вторая проблема — бизнес не видит клиента. Государство доминирует во многих областях, и именно оно определяет маржинальность и эффективность бизнеса. Это развращает всю экономику. Если поход в высокий кабинет решает больше, чем то, что ты можешь сделать для клиента, — это неправильная система координат. Даже в конкурентных индустриях проникновение клиентоориентированной культуры довольно слабое. Все с восторгом читают книжки про Zappos и Amazon, но этот опыт в российской реальности не используется. Работать для клиента очень тяжело. Каждый день на ровном месте может произойти какая-­то ерунда, просто ужас! У меня иногда руки опускаются. Но дорогу осилит идущий.

И третье — российский рынок большой, но он маленький. Мы не можем локализоваться, как китайцы, у которых домашний рынок в 10 раз больше. Нам нужно мыслить глобально, а не местечково, чтобы чувствовать себя по-другому и на нашем рынке, и вне его.