Почему мы недооцениваем
роль менеджмента

Студентов МВА учат: конкурировать в сфере менеджерских компетенций невозможно — их слишком легко скопировать. Операционная эффективность (умение работать как другие, только лучше) не может дать надежного конкурентного преимущества. Чтобы быть впереди, твердят будущим лидерам, компания должна иметь уникальную стратегию: делать что-то иначе, чем другие. Вот на чем, как учат, должно сосредоточиться руководство, оставив менеджерам среднего и низшего звена рутину и выполнение планов.

Майкл Портер объяснил разницу между стратегией и операционной эффективностью в статье 1996 года «Что такое стратегия?». Его анализ роли стратегии и стратегов в жизни компании очень убедителен — однако наши исследования показывают, что банальная компетентность менеджеров куда важнее (и куда труднее поддается копированию), чем считает Портер.

Данные говорят сами за себя: не стоит думать, что практики управления во всех компаниях одинаковы. Компании по-разному решают основные задачи (например, ставят цели и развивают таланты), и эта разница существенна: фирмы с хорошо отлаженными управленческими процессами демонстрируют заметно более высокие показатели продуктивности, прибыльности, роста и продолжительности жизни организации. Кроме того, различия устойчивы во времени — стало быть, грамотный менеджмент не так легко перенять.

ИДЕЯ КОРОТКО

Миф

Стратеги часто говорят, что конкурировать в методах управления невозможно: их слишком легко перенять. Операционная эффективность считается важным, но не решающим фактором успеха.

Реальность

У этого тезиса есть три изъяна. Во-первых, эффективность методов управления четко коррелирует со стратегическим успехом. Во-вторых, различия в качестве управления у разных компаний стабильны во времени. В-третьих, отлаженные процедуры крайне редко поддаются копированию. (Несмотря на многолетние попытки, GM так и не удалось перенять производственную систему Toyota.)

Выводы

Компетентный менеджмент значит ничуть не меньше, чем надежная аналитика. Нужно перестать твердить студентам бизнес-школ, что оперативные вопросы слишком мелки для гендиректора. Важно говорить о пользе инвестиций в повышение качества управления по всей организации.

Все знают, что операционная эффективность очень важна. Но сегодня ее следует считать необходимым дополнением к стратегии — актуальным, как никогда. Если вы не справляетесь с управлением, вам не поможет даже гениальная стратегия. А отладив менеджмент, вы сможете создавать на его основе более сложные инструменты (для аналитики данных, поддержки принятия решений и внутренней коммуникации), важные для успеха в изменчивых отраслях с высокой неопределенностью.

Конечно, обеспечить качественное управление непросто: это требует крупных вложений в людей и процессы. Именно необходимость инвестиций останавливает многих от заимствования лучших практик.

В этой статье мы расскажем о результатах наших исследований и о том, почему топ-менеджеры неохотно выделяют ресурсы на развитие навыков менеджмента. Мы покажем, как такие вложения повышают конкурентоспособность. Если верить Роберту Гордону и другим, мир вступил в фазу постоянного слабого роста продуктивности, а значит, повышение качества управления станет отличным лекарством от застоя.

ОСНОВНЫЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Мы оценивали, насколько компании эффективны в четырех сферах и 18 конкурентных аспектах менеджмента. Список варьируется от отрасли к отрасли (данный вариант относится к производству). Он не исчерпывающий, но компании, хорошо справляющиеся с этими задачами, чаще всего демонстрируют высокие показатели в целом.

Управление операциями

Внедрение бережливого производства

Оправданность бережливого производства

Контроль показателей

Документирование процессов

Использование KPI

Анализ KPI

Обсуждение результатов

Реакция на недостижение целей

Постановка целей

Выбор целей

Соответствие целей стратегии; доведение целей до работников

Горизонт планирования

Уровень сложности задач

Четкость целей и измеримость целевых показателей

Управлением талантами

Особое внимание к специалистам

Амбициозные цели

Повышенная производительность

Развитие специалистов

Мотивация

Удержание специалистов

Исследование

Ученые хорошо изучили влияние методов управления на показатели организации. Ким Кларк, Боб Хейес и Дэвид Гарвин зафиксировали различия на уровне отдельных фабрик, компаний и отраслей. Но нехватка больших данных, охватывающих множество фирм, индустрий и стран, не позволяла делать статистически обоснованные выводы. Однако за последние 10 лет мы научились четко оценивать основные практики менеджмента и теперь можем доказать, что их освоение определяет большую часть различий в показателях стран и компаний.

В 2002 году мы начали изучать, как организации из 34 стран осваивают (или не осваивают) основные практики менеджмента. При помощи инструмента, разработанного Джоном Доуди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы оценивали компании по 18 аспектам в четырех сферах: операционное управление, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. (См. врезку «Основные практики менеджмента». В ней приведены лишь те практики, которые больше всего влияют на показатели компании.) Оценки варьировались от «плохо» и «не обнаружено» на одном конце шкалы (например, если для контроля компания использовала показатели, не отражавшие достижение бизнес-целей) до «отлично организовано» на другом (если тот же контроль осуществлялся непрерывно и показатели доносились до всех сотрудников посредством визуальных инструментов).

Мы стремились собрать надежные и сопоставимые данные по организациям со всего мира, составляющим крупную репрезентативную выборку. В сборе данных нам помогали сотрудники Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. На данный момент они опросили менеджеров более чем из 12 тыс. организаций. На основе собранных данных мы начисляли компаниям баллы от 1 до 5 по каждой практике менеджмента (чем лучше освоена практика, тем выше балл). Затем мы выводили среднюю оценку для каждой компании (см. врезку «Об исследовании»).

Собранные данные привели нас к двум главным выводам. Во-первых, достижение операционной эффективности — до сих пор непростая задача даже для хорошо информированных и структурированных компаний. Это касается всех стран и отраслей, несмотря на то, что многие из рассматриваемых нами процедур менеджмента хорошо известны.

Разброс оценок по фирмам широк. При этом больше всего различий (около 60%) наблюдается не между странами, а внутри них (см. врезку «Качество менеджмента в разных странах»). Расхождения были значительными даже в таких богатых государствах, как США.

11% компаний получили средний балл 2 и менее (контроль показателей ведется плохо, проблемы не выявляются и не решаются, перед сотрудниками не ставятся четкие цели, а карьерный рост и премии определяются стажем или родственными связями). На другом конце шкалы — суперзвезды менеджмента со средним баллом 4 и выше (таких 6%). В них налажен контроль показателей, внедрены системы внутренней коммуникации, действуют долгосрочные и краткосрочные программы развития, а система поощрения нацелена на продвижение лучших сотрудников (тем, кто не справляется, помогают подтянуться или найти другое место).

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Наш исследовательский проект World Management Survey включал анализ внедрения и применения приемов менеджмента более чем в 12 тыс. фирмах в 34 странах. Мы оценили результаты каждой организации по 18 аспектам в четырех сферах: управление операциями, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. Для этого интервьюеры просили каждого руководителя предприятия ответить на 18 открытых вопросов. При необходимости задавались дополнительные вопросы, помогавшие получить четкое представление о механизмах работы компании. Затем интервью слушал эксперт, незнакомый с финансовыми показателями организации. Он беспристрастно оценивал работу по каждому вопросу и направлению.

Мы провели более 20 тыс. интервью и изучили компании в четырех отраслях: производство, здравоохранение, розничная торговля и высшее образование. Подробнее наша методология описана на сайте worldmanagementsurvey.com, где также можно скачать само исследование. Вы можете ответить на вопросы и оценить свою компанию, опираясь на наши данные. Конечно, ваш результат не будет таким точным, как при независимом исследовании, но сам процесс может дать пищу для размышлений.

Проведя за 10 лет по нескольку интервью в одних и тех же компаниях, мы убедились: серьезные различия в качестве менеджмента в компаниях устойчивы. И это неудивительно: по нашим оценкам, чтобы улучшить управленческие практики, надо вложить суммы, которых хватило бы на постройку здания или закупку оборудования.

Различия возникают даже внутри компаний. Проект, проведенный совместно с Бюро переписи населения США, показал, что примерно треть всех различий в производстве определяется разницей в управлении. Это особенно актуально для крупных корпораций, где подходы могут варьироваться в зависимости от завода, подразделения и региона. Даже самым крупным и успешным компаниям редко удается внедрить лучшие наработки по всей организации. В результате одни подразделения управляются эффективно, а другие буксуют.

Еще один важный вывод — зафиксированная нами значительная и стабильная разница в управленческих практиках соответствует столь же серьезным и устойчивым различиям в показателях. Наши данные показывают: при лучшем управлении компания более прибыльна, быстрее растет и имеет больше шансов выжить. Разница в прибыли между 10% худших и 10% лучших в плане менеджмента фирм составляет $15 млн, в скорости годового роста — 25%, в продуктивности — 75%. Компании с хорошим управлением в 10 раз больше тратят на НИОКР и в 10 раз чаще получают патенты (то есть не гонятся за прибылью в ущерб инновациям). Они привлекают больше специалистов и заботятся о комфорте сотрудников. Это наблюдается во всех странах и отраслях (см. врезку «Грамотный менеджмент и высокая эффективность»).

Эмпирические результаты заставляют задуматься: если грамотный менеджмент дает такие серьезные преимущества, почему далеко не все компании стремятся улучшить управленческие практики? Какие выводы стоит сделать топ-менеджерам, бизнес-школам и политикам?

В чем причина различий?

Некоторые различия в подходах к управлению вызваны внешними факторами. Один из них — конкуренция: она требует максимальной эффективности и убивает фирмы с плохим менеджментом. Другой фактор — трудовое законодательство: оно может ограничивать дифференциацию карьерных возможностей и оплаты. С другой стороны, иногда законодатели поддерживают обучение сотрудников и повышение уровня менеджмента.

Непоследовательность в управлении часто бывает вызвана рядом проблем или нехваткой ресурсов. Вот ряд факторов, чаще всего затрудняющих внедрение важных приемов менеджмента.

Ложные убеждения. Наше исследование показало: многие менеджеры неспособны объективно оценить уровень управления компанией. (Эта ситуация — не редкость: так, 70% студентов, 80% водителей и 90% преподавателей вузов оценивают свой уровень как «выше среднего».)

В конце интервью мы просили каждого менеджера оценить качество управления в его компании по шкале от 1 до 10 (см. врезку «Менеджеры слишком самоуверенны»). Большинство было весьма оптимистично: медианная оценка составила 7 баллов! Но мы не обнаружили никакой корреляции между воспринимаемым и реальным качеством менеджмента (ни по нашим оценкам, ни по показателям эффективности).

Это может стать проблемой: менеджеры, которым нужно скорректировать подход, ничего не меняют, будучи уверены, что у них все в порядке.

Нередко менеджеры переоценивают затраты на освоение новых практик или же недооценивают их потенциальную пользу. Такую ситуацию мы наблюдали в ходе эксперимента, который один из авторов этой статьи провел с 28 индийскими производителями текстиля. В рамках совместного проекта Стэнфорда и Всемирного банка к совершенствованию их менеджмента была привлечена компания Accenture, однако многие из предложенных изменений (например, системы контроля качества, планирования производства и премирования) были отклонены из-за сомнений текстильщиков в их пользе. Консультанты, пытавшиеся внедрить методы, обычные для американских и японских фабрик, слышали: «здесь так не получится» и «тут все иначе». Впрочем, фирмы, прислушавшиеся к советам, в результате улучшили показатели.

Проблемы восприятия решить сложно, но реально. Главное — дать менеджерам нужную информацию для объективной оценки эффективности.

Как показало наше исследование, самооценки всегда по меньшей мере неточны: по ним трудно составить реальную картину происходящего. И тому есть масса причин. Сотрудники часто не сообщают о проблемах из боязни стать виноватыми. Это лишает менеджеров информации, необходимой для понимания управленческих ошибок.

Руководитель может решить эту проблему, создав возможности для откровенного (но не обвинительного) разговора с сотрудниками. Такой подход практикует американская корпорация Danaher, последовательно внедряющая систему процедур управления Danaher Business System (DBS), основанную на производственной системе Toyota. Приобретая новую компанию, Danaher проводит серию встреч с участием топ-менеджеров обеих организаций. На встречах выявляются пробелы в менеджменте, мешающие приобретенной фирме реализовать потенциал. Сотрудники, особенно опытные, признают, что эти дискуссии заставляют их изменить взгляд на процессы управления.

Структура корпоративного управления. Порой менеджеры осознают необходимость улучшения практик, но не делают этого, не желая рисковать личными интересами. Эта проблема особенно актуальна для семейных фирм (см. врезку «Семейные фирмы слабее в менеджменте»). Такие компании имеют самые низкие средние оценки по менеджменту — даже с поправками на размер фирмы, отрасль и страну.

Почему именно они не хотят совершенствовать управление? Одна из причин в том, что внедрение новых подходов может задеть личные интересы членов руководящей семьи. Совершенствование методов порой требует найма специалистов извне и делегирования им полномочий. (Мы обнаружили, что чем выше оценки компании по менеджменту, тем менее централизовано в ней принятие решений.)

Пример — семейная фирма Gokaldas Exports, основанная в 1979 году и ставшая к 2004 году крупнейшим экспортером одежды в Индии. Очень успешная фирма с 30 тыс. сотрудников оценивалась примерно в $215 млн и экспортировала почти 90% продукции. Ее основатель Джамандас Хиндуя передал управление троим сыновьям, и каждый из них привлек к делам своего сына. Компания Nike, крупнейший клиент Gokaldas, убеждала их внедрить бережливый менеджмент и даже рекомендовала консультантов. Но глава фирмы был непреклонен. Изменить позицию его заставили рост конкуренции, посещение экономичных производств в Азии и США и, наконец, вмешательство других членов семьи, один из которых учился в бизнес-школе у авторов этой статьи.

Руководителю важно четко расставить приоритеты и разобраться, что для него важнее: полный контроль над ситуацией или долгосрочный успех компании (даже если его придется делить с другими). Лидеры часто не осознают, что их стремление все контролировать может помешать росту и успеху организации.

Кроме того, члены семьи (особенно владельцы) должны понимать, что совершенствование практик управления не лишит их контроля над фирмой. Возможно, немного изменится их роль — но не объем полномочий.

Нечто подобное произошло с итальянской компанией Moleskine. Нишевый производитель записных книжек, созданный в 1997 году тремя друзьями, буквально за несколько лет стал лидером рынка. Такой успех поставил основателей перед непростым выбором. Огромный потенциал роста был налицо, но друзьям не хватало профессионального опыта. Они стали искать фонд прямых инвестиций, который обеспечил бы их ресурсами и помог найти гендиректора. Выбор пал на Syntegra Capital и опытного руководителя Арриго Берни, уже занимавшего высшие должности в семейных компаниях, производивших предметы роскоши. Берни перестроил стратегию и производство, при этом подобрав основателям роли в соответствии с их опытом в коммерции и дизайне. Благодаря этому успешному партнерству (и выходу на IPO в 2013 году) Moleskine усилила конкурентные преимущества и нарастила продажи по всему миру.

Дефицит навыков. Грамотное управление требует особых навыков (таких, как умение работать с данными и аналитические способности), которыми не всегда обладают сотрудники, особенно в развивающихся странах. Данные показывают: чем выше образование сотрудников, тем выше средний балл компании по менеджменту. На качество управления влияет и расположение компании возле крупного университета или бизнес-школы. Похоже, лидеры лучше работают там, где их проще обучить. Отчасти наличие навыков зависит от среды и отрасли, но нужные умения можно развить: надо лишь понять, какие из них основные, и правильно выстроить программу обучения.

Организационная политика и культура. Даже если топ-менеджеры осознают потребность в изменениях, мотивированы и обладают нужными навыками, выход на новый уровень управления может оказаться трудной задачей. Пример — приобретенная Danaher компания Videojet. В 2005 году Videojet запустила внутреннюю инициативу по совместной работе инженеров и продажников над созданием нового принтера. Руководство Videojet решило внедрить методы DBS (применявшиеся в основном на производстве) для организации регулярных рабочих встреч двух групп. Однако противоречия между инженерами и продажниками привели к тому, что встречи, столь эффективные на производстве, здесь превратились в формальность. В частности, прямо перед запуском продукта один из продажников высказал сомнения относительно некоторых технических характеристик нового принтера, которые, с его точки зрения, могли помешать успеху. Инструменты DBS призваны помогать рабочим группам обсуждать такие сомнения. Если на производстве было принято останавливать линию, чтобы сразу решать проблемы, то здесь обратную связь просто проигнорировали: члены группы приняли конструктивную критику за попытку бойкота. Вскоре после этого принтер выпустили на рынок, где он не имел успеха. Виной тому были те проблемы, о которых говорил продажник. Топ-менеджеры Videojet поняли, что необходимо наладить сотрудничество между отделами. Они продолжили использовать инструменты DBS, но предусмотрели более частые и длительные встречи инженеров и продажников на всех этапах разработки — для вынесения согласованных решений по всем вопросам. Всего через пару лет после провала Videojet выпустила успешный принтер, а впоследствии стала эталоном применения методов DBS при разработке продуктов.

Порой переменам противится вся организация. Сьюзан Хелпер и Ребекка Хендерсон говорят о сложностях, с которыми столкнулась GM, пытавшаяся внедрить у себя в 1980—90-х годах производственную систему Toyota. GM никак не могла адаптироваться к новым методам — во многом из-за сопротивления поставщиков и рабочих. Например, сотрудники боялись, что повышение производительности приведет к сокращениям и росту нагрузки на оставшихся. Их недоверие мешало договориться о новой организации труда, что было необходимо для внедрения ряда методов (например, командного подхода или совместного решения проблем).

Опыт Videojet и GM вскрывает главную проблему: практики управления часто зиждутся на убеждениях сотрудников конкретной компании. Невозможность изменить их взгляды сводит на нет усилия даже самых талантливых и мотивированных менеджеров. С другой стороны, если система убеждений в организации продуктивна, ее едва ли смогут перенять конкуренты.

Как менеджерам обеспечить взаимопонимание? Система индивидуальных поощрений не сработает: внедрение новых подходов требует сотрудничества целых коллективов, при котором сложно оценить вклад каждого. Кроме того, уровень внедрения новых методов сложно измерить, поэтому индивидуальные бонусы непросто привязать к конкретным достижениям. Организационные экономисты знают, что в подобных ситуациях простые контрактные решения редко бывают эффективны.

Однако у менеджеров есть лучшее оружие — личное участие. Успешные истории внедрения часто происходят в организациях, где руководители лично демонстрируют важность перемен: подают пример сотрудникам, постоянно находятся на связи, подкрепляют слова делами и воплощают идеи в жизнь. Действовать в соответствии с убеждениями чрезвычайно важно — это серьезно повышает шансы на успех.

Эту мысль подтверждает исследование взаимозависимости между менеджментом и поведением гендиректора, проведенное Рафаэллой Садун и группой ученых из Лондонской школы экономики и Колумбийского университета. Изучив повестку дня более 1200 глав компаний из шести стран, они обнаружили, что качество менеджмента значительно выше там, где гендиректор уделяет сотрудникам больше времени, чем внешним стейкхолдерам.

Хотя базовые практики управления могут показаться относительно простыми (в том смысле, что они не требуют инвестиций в технологии), это не «переключатели», положение которых легко изменить. Чтобы они давали эффект, необходимо их полное принятие руководством компании, глубинное понимание сотрудниками того, какие навыки им необходимы, а также тектонический сдвиг умонастроений на всех уровнях организации.

Следующие шаги

Сегодня студентов бизнес-школ учат относить вопросы операционной эффективности к «нестратегическим» и неактуальным для роли гендиректора. Однако убеждать будущих лидеров, что принятие стратегических решений и базовые процедуры менеджмента не связаны друг с другом и что первое на порядок важнее для конкуренции, как минимум недальновидно.

Менеджеры часто недооценивают важность управленческих практик (как и важность инвестиций в их развитие), полагая, будто их легко воспроизвести. Лидеры должны думать о стратегии, но им не стоит считать формирование процедур управления слишком мелкой задачей. Способность сделать операционную эффективность постоянным признаком компании не менее важна, чем умение отслеживать конкурентную динамику.

Сегодня, в эпоху плоских организаций, каждый должен стать не только стратегом, но и менеджером. Грамотный подход к управлению повышает качество работы и гарантирует успешность стратегии.