Цифровые бизнес-модели: лучше эволюция,
чем революция

Что, еще один пророк призывает руководителей компаний фундаментально пересмотреть бизнес-модель с учетом цифровых технологий? Вроде бы таких призывов в бизнес-СМИ и без нас хватает. Много пишут о том, как новые технологии меняют сам характер конкуренции — например, Apple произвела революцию в сфере музыки, а Uber — в такси. Пересмотреть бизнес-модель всегда полезно, однако революционная трансформация вопреки общему энтузиазму и шумихе наблюдается крайне редко. В нашем опросе только 7% респондентов подтвердили, что в компании действуют инициативы, основанные на цифровых технологиях и способствующие запуску принципиально нового бизнеса. И только 15% сказали, что с помощью этих технологий создаются новые бизнес-модели. В чем же причина?

Инновация бизнес-моделей дается нелегко. Но менеджеры сами себе осложняют жизнь оттого, что не видят в инновациях ничего, кроме радикальной перестройки отрасли. Революционные изменения бизнес-модели порой требуются, но не всегда есть необходимость полностью перестраивать всю отрасль. А порой не надо ломать и существующую бизнес-модель. Есть другой способ заработать на инновациях. Порой лучше сосредоточиться на малом и добиться великого.

Каким образом? В том же опросе 42% руководителей признали, что цифра помогает им улучшить существующую продукцию и услуги, а 29% сказали, что с помощью цифровых моделей запускают новые продукты и услуги. То есть они применяют цифровые технологии для развития, а не для революционного изменения бизнес-модели. Со стороны может показаться, будто подобные малые изменения не могут претендовать на звание инновационной бизнес-модели. Но, применяя цифровые технологии, вы получаете невероятные возможности развивать существующий бизнес.

Разделить имеющиеся ценностные предложения

Приведем в пример японскую страховую компанию Tokio Marine Holdings. Руководство фирмы было озадачено запросами клиентов: многие желали приобрести страховку не на год, а на короткий период времени и для конкретного дела, но принятые в организации методики продаж не позволяли удовлетворить эту потребность. В конце концов, страховщики потому и предпочитают продавать долгосрочные полисы, что по ним сразу получают солидный аванс. А удастся ли окупить расходы на оформление полиса, если через считанные недели или даже дни он истекает?

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Мобильные технологии позволяют компании локально варьировать продукцию, подстраиваясь под потребности разных групп потребителей и при этом не меняя самую суть своего бизнеса. В 2011 году компания скооперировалась с оператором мобильной связи Docomo и предложила своим клиентам ряд инновационных страховок под общим названием «Однократная страховка». Эта продукция предоставлялась посредством специализированного мобильного приложения. Приложение рекомендовало пользователям конкретные страховые продукты в зависимости от их образа жизни — страховку для лыжников, для игры в гольф, для путешествий. С помощью этого приложения компания может на месте оформлять кастомизированные пакеты услуг. В январе 2012 года компания также предложила однодневную автостраховку — новый продукт, который можно приобрести с мобильного телефона. Клиент может застраховать машину на столько дней, на сколько он берет ее у друга или родственника.

Переосмысление экономических моделей с помощью цифровых технологий

Другие организации с помощью цифровых технологий корректируют ключевой элемент бизнес-модели — ту суть, на которой основан их продукт. Корпорация General Electric использовала инновации в производстве как основной источник роста, но теперь компания перестраивает экономическую модель и из промышленного производителя «железа» превращается в передового специалиста по аналитике и базам данных.

GE оснащает свою продукцию — от реактивных двигателей и газовых турбин до сканеров — датчиками, которые следят за состоянием всех механических частей. С помощью передовой аналитики GE получает в режиме реального времени информацию, которая позволяет увеличить эффективность, повысить производительность и спланировать своевременную профилактику различных неполадок. С этими новыми данными GE сможет скорректировать экономическую модель и ценовую политику, чтобы отразить преимущества, создаваемые для клиентов. При этом удается увеличивать окупаемость сервисных контрактов или видоизменять суть некоторых своих продуктов — например, продавать вместо реактивных двигателей и контрактов на ремонт время использования самолета. GE переключается на экономическую модель, ориентированную на результат, а это в свою очередь сближает корпорацию с потребностями их клиентов.

Монетизация цифровых ресурсов

Иногда продуктом компании становятся сами данные. Entravision Communications Corporation — испаноязычная медиакомпания, которая обращается к соответствующей американской аудитории, то есть к рынку, чья совокупная покупательная способность превышает триллион долларов. Созданная в 1996 году организация управляет более чем сотней теле- и радиостанций, а также различными цифровыми платформами. Уникальность ее заключалась в готовности обеспечивать локализованный маркетинг для разных регионов.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

По мере того как Entravision обрабатывала растущие объемы как внутренних данных, так и данных по лицензионным соглашениям с партнерами, руководители стали различать потенциальную ценность этой «новой валюты». Применив передовую аналитику, компания стала получать рафинированные данные о поведении различных групп — и за эти данные готовы были дорого платить различные организации, продающие свои продукты и услуги испаноязычному населению тех или иных Штатов.

Данными по испаноязычному рынку заинтересовались и другие компании, и это побудило Entravision заняться аналитикой и построением прогностических моделей. Так в 2012 году возник Luminar: специализированное подразделение компании, которое стало готовить для внешних клиентов уже не внутреннюю аналитику, а большие данные. С тех пор Entravision приобрела таких клиентов, как Nestlé, General Mills и Target. В 2013 году бизнес удалось еще более расширить, создав Luminar Audience Platform для приобретения наиболее перспективных целевых интернет-аудиторий. Теперь компания собирает и анализирует данные по 15 миллионам взрослых испаноязычных американцев, или примерно по 70% сделок этой части населения, совершаемых в магазинах, интернете и по каталогам. Компания, традиционно считавшая себя радиовещательной корпорацией, теперь позиционирует себя как организация интегрированных медиа и информационных технологий, полностью обслуживающая испаноязычный рынок США.

Зарабатывать деньги на эволюции бизнес-модели

Цифровые технологии меняют и способ работы компаний, и ожидания клиентов. Цифровые бизнес-модели могут принести немалую пользу, однако строить такие платформы с нуля — дорого, трудно и попросту рискованно. Существует немало способов сделать нечто менее революционное, но все-таки ценное — развивать бизнес-модель с помощью цифровых технологий. Но не с них следует начинать. Вы можете разделить пакетные предложения, как поступила Tokio Marine, переосмыслить экономическую модель, как это сделала GE, монетизировать цифровые ресурсы, как Entravision, или найти свой путь. Такой эволюционный подход позволит вам выгодно использовать цифровые инновации в своей бизнес-модели, пока вы присматриваетесь к грядущей великой революции.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн