За что я
люблю Starbucks

Говард Шульц, гендиректор Starbucks, не из тех руководителей, кого пренебрежительно именуют «пиджаками».

Он не только обходится без дорогих костюмов, но у него есть сердце, это открытый человек, чья жизненная философия отнюдь не сводится к зарабатыванию денег.

От «пиджаков» Шульца отличает понимание простого факта: сегодня каждая компания должна чувствовать себя частью огромного сообщества, служить многим людям, а не только акционерам.

Шульц стремится доказать преимущества своей бизнес-модели — той, которая, как он выражается, «сочетает стремление к прибыли с социальной ответственностью».

В своей книге «Как чашка за чашкой строилась Starbucks», Шульц представляет свою миссию не так, как большинство руководителей: «Все, что мы делаем, — пишет он, — проникнуто любовью к людям».

Для Starbucks это означает уделить и время, и деньги нуждам местного сообщества, поддерживать устойчивость сельскохозяйственных общин, соблюдать этические правила работы на кофейных плантациях и на заводах, при упаковке и перевозке продуктов следить за экологическими последствиями.

Также это подразумевает создание так называемого «третьего места» согласно терминологии Шульца — между работой и домом, где люди могут общаться или отдыхать в одиночку, удобно и недорого.

В первый раз Шульц доказал свою правоту в 1986 году, когда приобрел в Сиэтле небольшую сеть кофеен и за два десятилетия выстроил знаменитую транснациональную корпорацию. В 2000 году Шульц ушел из Starbucks, но к 2007 году, стремительно расширяясь, компания все-таки вошла в штопор.

В 2008 году Шульц вернулся и осуществил реформы — не без трудностей, но все же в последнем квартале того года Starbucks продемонстрировала один из лучших финансовых результатов за свою историю.

В книге Шульца во всех увлекательных подробностях описаны те меры, которые он предпринимал для восстановления своей компании, в том числе нелегкое решение закрыть сотни плохо работающих кофеен, уволив тысячи сотрудников.

«Сокращение штатов — жестокая вещь, — признается Шульц. — Крайне жестокая. И хотя мы старались проявить сочувствие, все же эти действия казались многим несправедливыми. Но беда в том, что, откажись мы от этих мер, все бы кончилось куда хуже».

Меня более всего заинтересовали те меры, с помощью которых Шульц сумел вернуть сотрудникам вдохновение и вновь обрести связь со своими клиентами.

Два мощных примера.

Шульц увидел, что в погоне за количеством компания принесла в жертву качество фирменного продукта. И он решил закрыл на день все кофейни до единой и провести заново обучение 135 000 барист, чтобы те вспомнили, как делать идеальный эспрессо. В 5 часов вечера, во вторник, в феврале 2008 года была проведена эта беспрецедентная операция.

«Если бариста перестает думать о качестве и варит слишком слабый или горький эспрессо, — пишет Шульц, — значит, Starbucks утратила тот смысл, в поисках которого мы создавали эту компанию 40 лет назад… Это всегда был не просто кофе, но без лучшего в мире кофе нас не будет».

Закрытие кофеен обошлось компании в шесть миллионов недополученной прибыли, немилосердные отклики в прессе, существовал риск отпугнуть клиентов подобными действиями. Но Шульц был уверен, и я склонен согласиться с ним, что это стало поворотным моментом, когда в компанию вернулось стремление к совершенству и покупатели увидели, что в итоге они получают действительно лучший кофе.

Второй пример — конференция по лидерству, собравшая 10 000 сотрудников. Корпорация организовала это мероприятие в октябре 2008 года, через месяц после падения фондовых рынков, в пострадавшем от наводнения Новом Орлеане. Многие в компании советовали отложить эту традиционную, проводимую раз в два года конференцию и сэкономить 30 миллионов долларов, но Шульц настаивал на том, что нужно потратить деньги в Новый Орлеан.

Первый день конференции посвятили волонтерству. Сотрудники Starbucks вложили 50 тысяч часов своего труда на восстановление пострадавшего города — красили, сажали траву, прочищали водостоки и даже восстанавливали детские площадки. Остальные дни посвятили мотивации коллектива.

«Где-то на своем пути мы начали терять ту любовь, которой прежде пользовалась Starbucks, — пишет Шульц. — Но в Новом Орлеане мы сумели ее вернуть».

Шульц прекрасно видит, какие два взаимосвязанных фактора определяют успех любой компании в этом веке. Во-первых, сотрудники, особенно представители поколения Y. Они преданы исключительно тем организациям, чьи ценности и миссию они могут разделить. Во-вторых, клиенты все более склонны поддерживать те компании, которые предлагают им понятные общечеловеческие ценности.

Восхищаясь Говардом Шульцем, я хотел бы представить на рассмотрение еще одну проблему лидерства в современном мире.

Starbucks уже разработала для своих сотрудников один из лучших в мире компенсационных пакетов, включая полное страхование здоровья, право покупать акции Starbucks со скидкой, соучастие компании в пенсионных накоплениях. Почему бы не показать еще один пример справедливости, выровняв жалование и преодолев нынешний слишком большой разрыв между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками?

Об авторе. Тони Шварц — консультант, президент компании The Energy Project и автор книги Be Excellent at Anything.