Спасение руководителей-новичков от
самих себя

Том Эдельман, как и миллион новоиспеченных управленцев до него, прекрасно справлялся со своими обязанностями в качестве индивидуального исполнителя. Он был умен, уверен в себе, перспективен и изобретателен. Он нравился клиентам, а также начальнику и коллегам. Поэтому никто в отделе не удивился, когда начальник предложил ему занять руководящую должность. Том принял предложение с некоторым сомнением — ему нравилось работать непосредственно с клиентами, и он не хотел от этого отказываться, но в целом был в восторге от предложения.

Через полгода, когда меня позвали на встречу с Томом (имя изменено), мне было трудно даже представить себе того уверенного в себе инсайдера, которым он когда-то был. Он был похож на оленя в свете фар. Том выглядел подавленным и даже несколько раз сам использовал это слово, чтобы описать свои чувства. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, некогда близкие коллеги, больше не уважали и даже не любили его. Более того, в его отделе случилась череда мелких кризисов, и Том проводил большую часть своего времени, туша эти пожары. Он понимал, что это не самое эффективное использование его времени, но не знал, как остановиться. Эти проблемы еще не вылились в плохие показатели деятельности, но, тем не менее, он уже оказался в затруднительном положении.

Его начальник понял, что Том может потерпеть фиаско, и пригласил меня на подмогу. Благодаря поддержке и наставничеству Том получил необходимую помощь и в итоге стал эффективным менеджером. За время моей работы с ним его дважды повышали в должности, и сейчас он руководит небольшим подразделением в той же компании. Но его почти фиаско и путь, который довел его до грани провала, удивительно типичны. Большинство организаций продвигают сотрудников на руководящие должности, основываясь на их технической компетентности. Однако очень часто эти люди не понимают, как изменилась их роль — что их работа теперь заключается не в личных достижениях, а в создании условий для достижения других, что иногда управлять автобусом означает стать невидимым и что создание команды зачастую важнее, чем заключение сделки. Даже самые лучшие сотрудники могут с трудом приспособиться к этим новым реалиям. Эти проблемы могут усугубляться обычной неуверенностью в себе, которая заставляет руководителей-новичков не решаться просить о помощи, даже когда они оказываются на совершенно незнакомой территории. По мере того как эти новоиспеченные руководители интериоризируют свой стресс, их внимание также направляется внутрь себя. Они становятся неуверенными в себе, сосредоточенными на себе и не могут должным образом поддерживать свои команды. Неизбежно разрушается доверие, сотрудники становятся отчужденными, а производительность труда падает.

Многие компании невольно поддерживают эту нисходящую спираль, полагая, что их руководители-новички каким-то образом постепенно усвоят важнейшие управленческие навыки. Конечно, с некоторыми новичками так и происходит, но, по моему опыту, это исключения. Большинству нужна помощь. В отсутствие всестороннего обучения и интенсивного наставничества, которые многие компании не предлагают, ключевую роль играет начальник новичка. Конечно, большинство старших руководителей не могут проводить много времени, наблюдая за работой нового начальника, но, если вы знаете, с какими типичными проблемами сталкивается новичок, вы сможете предвидеть некоторые проблемы до их возникновения и пресечь другие в зародыше.