Ставка на потенциал: как развивать систему преемственности
в компании

Как организационная зрелость зависит от внедрения практик преемственности — программ, повышающих компетенции сотрудников, чтобы они могли претендовать на более высокие карьерные позиции? Почему, несмотря на усилия компаний в этом направлении, персонал продолжает быть неподготовленным к руководящим должностям? И как это отражается на бизнес-результатах? Этими и многими другими вопросами задаются бразильские ученые — Родриго Ламусси, Фернандо Насименто и Джоэл Соуза Дутро из Университета Сан-Паулу — в исследовании «Сверх плана: как преемственность может стимулировать развитие менеджеров среднего звена». Они приходят к выводу, что сегодня компании развивают преемственность в большей степени для подбора и подготовки будущих руководителей. Тем не менее, ее потенциальная польза для организаций заключается в развитии компетенций сотрудников на всех уровнях. Подробнее об исследовании — в саммари «Больших идей».

Методология

В исследовании приняли участие 156 специалистов, работающих в разных отраслях. Сбор данных через анкеты с закрытыми вопросами проводился в сентябре — октябре 2024 года. Полученные результаты анализировали с помощью двух методов: критерия хи-квадрат (позволяет увидеть различия между реальными данными выборки и теоретическими предположениями исследователей) и дисперсионного анализа ANOVA (дает возможность сравнить средние значения двух и более выборок и оценить влияние рассматриваемого фактора на зависимую переменную). Большая часть респондентов — миллениалы (48,7%), мужчины (60,9%) и те, кто проработал на текущем месте работы от одного до трех лет (33,3%).

Менеджеры среднего звена — кто это?

Еще в 1950 году американский социолог Ч. Райт Миллс разделил среднее и высшее звенья менеджмента по функционалу: вторые формулируют стратегические подходы для развития компании, а первые контролируют их реализацию.

Но недавние исследования подчеркивают двойственность ролей менеджеров среднего звена. С одной стороны, такие специалисты обладают достаточным опытом, берут на себя ответственность, хотя и не могут принимать решения. С другой — они не получают необходимых возможностей для профессионального развития, что не дает им совершенствовать свои навыки и вкладываться в успех организации.

Развитие преемственности

В 1990-х годах компании по всему миру оказались в гуще социокультурных изменений, столкнулись с нехваткой ресурсов и пересмотрели подход к работе с командами, что выявило необходимость создания устойчивых систем управления талантами. Доктор философских наук в Университете Квинсленда Стефан Джоосс определяет преемственность как комплекс инициатив, которые направлены на привлечение, выявление, удержание и развитие высокопотенциальных специалистов, претендующих на руководящие должности.

Привлекать и развивать таланты сегодня становится все сложнее. Поэтому компаниям выгоднее вкладываться в рост и обучение своего штата для формирования кадрового резерва, который потенциально может закрыть потребности бизнеса при подборе руководителей.

Ключевой исследователь этой темы в Бразилии, Джоэл Соуза Дутра, утверждает, что в зависимости от организационной структуры преемственность в компании может развиваться по такому алгоритму:

1. оценка эффективности сотрудников;

2. выбор потенциальных преемников;

3. создание комитетов по преемственности;

4. назначение преемников и утверждение плана действий;

5. формирование рекомендаций по реализации плана;

6. составление индивидуальной траектории развития.

Программы преемственности, как отмечает малазийский ученый Маниам Калианнан, реализуются в двух форматах: эксклюзивном с фокусом на развитии избранной группы профессионалов, которые могут стать руководителями или являются ими, и инклюзивном, который подразумевает полномасштабное обучение всех категорий сотрудников, независимо от их индивидуальных достижений.

Организационная зрелость компаний

В зависимости от того, как бизнес реализует программы преемственности, исследователи делят компании на три уровня:

1. Ориентация на замещение должностей: компании нанимают со стороны, не вкладываясь в развитие сотрудников.

2. Акцент на развитие: организации постепенно внедряют программы обучения и подготовки сотрудников на разных уровнях.

3. Фокус на стратегических потребностях: фирмы активно развивают преемственность, уделяя особое внимание созданию кадрового резерва под будущие потребности.

Исследователи выяснили, что большинство компаний до сих пор находятся на первом уровне (54,5%). По мнению практически половины респондентов, их работодатели последовательно реализуют инициативы по развитию среднего управленческого слоя (44,8%), но этих усилий недостаточно для полноценной подготовки специалистов, поэтому им приходится делать ставку на самостоятельное обучение (55,2%).

Вместе с тем бразильские ученые пришли к выводу, что чем более совершенной становится структура преемственности в организациях, тем больше внимания уделяется развитию мидл-сотрудников. Более того, на втором и третьем уровнях практически не наблюдаются различия между программами подготовки лидеров на операционной и руководящей ступенях. В первом случае чаще всего реализуются формальные программы обучения, индивидуальные планы развития, тренинги по лидерству и управлению персоналом, а во втором — коучинг, наставничество, разработка стратегий.

Поэтому основной и достаточно тревожный вывод исследователей — даже при активном развитии преемственности компании ориентируются на высшее руководство, а подготовка менеджеров среднего звена остается второстепенной задачей или даже не входит в зону стратегического планирования. Исключением становится третий уровень организационной зрелости: такие организации уделяют внимание подготовке сотрудников операционного слоя до их перехода на среднюю ступень.

Рекомендации для бизнеса

Авторы подчеркивают, что преемственность стоит развивать не изолированно, а в рамках стратегии управления талантами. С одной стороны, организация определяет ключевые направления развития, приводя их в соответствие с кадровыми потребностями и долгосрочными планами. С другой — подготовка и обучение сотрудников играют ведущую роль в создании кадрового резерва — профессионалов, которые могут в будущем стать руководителями. Это поможет компаниям сформировать команду эффективных лидеров, которые будут стимулировать рост инноваций и вовлеченности на всех уровнях. Для того чтобы начать движение в этом направлении, нужно учесть три аспекта:

1. фокус на развитии операционных специалистов для подготовки к вступлению в руководящие должности;

2. инклюзивный подход к работе с талантами: предоставление возможностей для роста и развития всем сотрудникам, а не только тем членам команды, которые обладают потенциалом для успешного карьерного роста, или топ-менеджерам;

3. постоянный мониторинг и обратная связь: создание системы оценки и сбора мнений, чтобы отслеживать прогресс в реализации программ преемственности и вносить коррективы, если это необходимо.