Как использовать
«мудрость толпы»

Менеджеры отвечают за поиск ответов на сложные вопросы. Например, насколько в следующем году вырастет рынок, или какая стратегия позволит обойти конкурента. Один из популярных подходов к решению таких задач — обратиться к «мудрости толпы», то есть попросить нескольких человек высказать свое мнение по вопросу, а затем объединить их предложения в одно оптимальное решение. Все указывает на то, что комбинация нескольких независимых суждений зачастую дает более точный ответ на вопрос, чем индивидуальное суждение профессионала, даже если он — эксперт в данной области.

Однако наше исследование говорит о том, что у этого подхода есть скрытые издержки. Когда человек уже сформировал какое-то мнение, он менее восприимчив к мнению других людей и, соответственно, может негативно оценить как их самих, так и их убеждения. К счастью, в ходе своей работы мы также выделили несколько способов минимизировать эти издержки.

Проблема независимых суждений

«Мудрость толпы» — это результат очень специфического процесса, в ходе которого независимые суждения статистически обобщаются (например, путем выявления среднего значения) для получения окончательного и наиболее точного решения или прогноза. На практике же, соединяя собственные суждения с оценками окружающих, люди редко следуют строгим предписаниям статистики. К тому же есть ряд дополнительных факторов, которые заставляют людей реагировать на одни суждения лучше, чем на другие. Скажем, не является ли мнение босса более значимым? Или не должно ли мнение эксперта иметь больший вес, чем мнение новичка?

В нашем исследовании мы обнаружили еще один фактор, влияющий на то, как мы оцениваем мнения других людей: когда они были сформированы. Мы заметили, что часто разногласия в команде возникают, когда некоторые ее участники фокусируются на собственных идеях еще до того, как команда приняла и утвердила согласованный план действий. Мы задумались, может ли простой такой простой недочет, как формирование собственного мнения до анализа идей своих коллег, вызывать напряженность в коллективе.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели следующий эксперимент. Участники были случайным образом распределены на две группы: одни сперва выносили собственное суждение, а затем узнавали чужое мнение, другие — наоборот. Мы попросили 424 родителей оценить общую стоимость содержания ребенка от рождения до 18 лет. Они также должны были оценить мнение человека, которого мы представляли как «другого родителя». На самом же деле это была оценка, произведенная финансовыми экспертами.

Несмотря на то, что экспертная оценка всегда была одной и той же, мы обнаружили, что родители, которые сперва высказали собственное мнение, оценивали анализ «другого родителя» более негативно. Эти участники на 22% реже считали чужую оценку хотя бы «умеренно вероятной», чем те, кто знал чужое мнение до принятия собственного решения.

Мы задались вопросом, зависит ли этот эффект от личных особенностей участников. В рамках этого и других исследований мы обращали внимание на то, отличаются ли реакции мужчин и реакции женщин, участников старшего возраста и молодых людей, специалистов и неспециалистов. Ни одно из этих различий не имело значения. Независимо от пола, возраста и компетентности люди, которые сначала формировали собственное суждение, были более склонны негативно оценивать чужое мнение.

В ходе второго исследования мы попросили 164 специалистов по национальной безопасности США предложить стратегию спасения заложников и оценить предложение «другого эксперта». В отличие от первого исследования, связанного с оценкой финансовой составляющей, в данном случае предмет оценки нельзя было измерить, и у вопроса не было единственно верного ответа. Несмотря на эти различия и компетентность испытуемых, собственное мнение имело такой же эффект на оценку чужих идей. Эксперты, которые сначала высказывали собственные мысли, систематически давали более низкие оценки чужой стратегии.

Мы также спрашивали участников, насколько умными и порядочными они считают других людей исходя из их рекомендаций. Несмотря на то, что в каждом случае мы просили оценить одну и ту же рекомендацию, те, кто сначала сформировал собственное мнение, сделали более негативные выводы о «другом эксперте», чем остальные участники.

Почему же люди столь взыскательно относятся к чужому мнению, когда имеют свое собственное? Ключевым фактором, по-видимому, является то, насколько сильно их мысли расходятся с оценкой другого человека. Когда мы просили участников двух исследований оценить чужое мнение, а затем высказать свое, их идеи были ближе к оцениваемому суждению. Это часто называют «эффектом привязки». Когда же участники формировали свое мнение независимо, они были более склонны не согласиться с суждением, которое их просили оценить. Они считали его слишком непохожим на их собственное, а значит, менее верным.

Хотя разногласия далеко не всегда являются чем-то негативным (объединение различных суждений и оценок лежит в основе концепции «мудрости толпы»), чтобы эффективно их использовать, необходимо сначала их правильно интерпретировать. В большинстве случаев разногласия свидетельствуют лишь о том, что одна из сторон (а то и обе сразу) ошибается. Согласно нашим данным, проблема заключается в том, что люди склоны всегда считать свое мнение верным, а идеи оппонента — ошибочными.

Мы провели еще одно, финальное, исследование, чтобы проверить свою теорию. Мы попросили 401 взрослого гражданина США сформировать суждение по тому или иному вопросу, прежде чем они увидят выбранное случайно мнение участника одного из предыдущих исследований. Некоторым участникам были представлены мысли, очень похожие на их собственные, другим — суждения, противоположные их взглядам. Затем мы попросили их оценить качество представленных идей. Чем сильнее мнение участников отличались от оцениваемых суждений, тем строже они их оценивали. В то же время их оценка собственного суждения не менялась. Участники нашего исследования интерпретировали разногласия как сигнал о том, что они правы, а другой человек — нет.

В ходе исследований мы выяснили, что те, кто формирует собственное мнение, прежде чем оценивать идеи других людей, часто не уделяют им должного внимания, а иногда приходят к выводу, что эти люди недостаточно умные и порядочные.

Как принимать более качественные решения

Что делать руководителю, если он хочет мотивировать людей делиться лучшими идеями и минимизировать издержки их трепетного отношения к собственному мнению? Ведь есть множество доказательств того, что для точности решений, члены команды должны сначала сформировать независимое мнение и лишь затем обсудить все точки зрения на групповом собрании.

Наши данные говорят о том, что участники команды должны заранее выработать стратегию поиска консенсуса. Эта стратегия будет зависеть от типа задачи, над которой работает команда. Она сможет защитить участников от негативных последствий сравнения чужих идей с собственными.

Команды, сталкивающиеся с вопросами, поддающимися количественному определению, должны вырабатывать стратегии, которые исключают человеческий фактор из процесса поиска консенсуса. Так, команде, оценивающей, насколько вырастет рынок, стоит выработать простой алгоритм для объединения мнений всех ее участников (например, по принципу среднего арифметического или медианы).

Тем же, кто сталкивается с вопросами, не поддающимися количественному определению, придется доверить поиск консенсуса человеку. Такие команды должны стремиться предотвращать ситуацию, в которой человек, принимающий окончательное решение, сначала формирует собственное мнение и лишь затем узнает мнения окружающих. Сделать это не всегда легко. К тому времени, как руководители начинают интересоваться суждениями подчиненных, они зачастую уже имеют собственное мнение по тому или иному вопросу.

Это подчеркивает еще один важный момент: выбор стратегии по объединению мнений — не менее значимый структурный вопрос, чем сам процесс принятия решений. Беспристрастный поиск консенсуса требует таких рабочих потоков, в которых люди, ответственные за выработку коллективного решения, не могут сперва сформировать собственное мнение по вопросу — или, по крайней мере, стараются не давать личным убеждениям мешать работе команды.

На частном уровне членам команд стоит пересмотреть свои взгляды на разногласия. Наши исследования показывают, что многие люди интерпретируют разногласия как сигнал о том, что другой человек не прав. Однако при согласованных усилиях, направленных на повышение уровня интеллектуальной скромности, этот паттерн можно переломить. Командам стоит рассматривать разногласия как источник ценной информации. Возможно, это единственный способ возместить издержки обращения к «мудрости толпы» для поиска ответа на сложный вопрос.