С люксом
на шее

Николай Егорович Лысенко во всем привык полагаться только на себя. Близких друзей у него давно не было, а приятелям — разве обо всем расскажешь? Гордый, независимый характер сформировался у Лысенко годам к 30, и сейчас, в 56, он понимал, что именно благодаря этой независимости (прямым следствием которой были сила воли и уверенность в себе) он добился в жизни всего, о чем мечтал. Высокая должность (уже семь лет он руководил крупным холдингом) и статус главы семьи еще больше закалили Лысенко и довели его чувство ответственности, можно сказать, до гипертрофированного состояния.

А отвечать действительно было за что. Семья казалась Николаю Егоровичу совершенно беспомощной: жена не работает, дочь, пройдя череду неудачных браков, одна воспитывает двоих детей, сын, студент-переросток, в жизни не проработавший ни дня, вечно влипает в неприятные истории. Всех их, привыкших к роскоши и бездействию, Лысенко безропотно тащил на себе.

На работе ответственности было не меньше. От него во многом зависело будущее компании — огромной, постоянно растущей и развивающейся. И хотя все решения принимал совет директоров, к мнению Лысенко прислушивались — кто с трепетом, кто с уважением, а кто с плохо скрываемой надеждой: авось споткнется, оступится. Оступаться Николаю Егоровичу было никак нельзя: возраст уже не тот, да и положение обязывает. Все эти годы ему удавалось избегать серьезных ошибок — и не потому, что он обходил острые углы. Наоборот, он часто рисковал, совершал опасные маневры, но при этом заранее все просчитывал, обдумывал и тщательно взвешивал. И в результате приобрел репутацию смелого, сильного и дальновидного руководителя. Но тут случилось непредвиденное.

«Звонок другу»

Итак, Николай Егорович во всем привык полагаться только на себя. Если ему предстояло принять важное решение, он обычно ни с кем не советовался. Выбрать верный путь ему помогали надежные ориентиры: честность, открытость, любовь (к работе и к семье), самоотдача. Но сейчас они не помогали — напротив, смущали и отвлекали. Вопрос, над которым Николай Егорович бился уже вторую неделю, казался ему неразрешимым. И вдруг, неожиданно для себя, он почувствовал острую необходимость с кем-нибудь посоветоваться. Единственным, кто пришел в голову, оказался Алексей Алексеевич Степанов — первый начальник Лысенко, в каком-то смысле учитель и даже покровитель. Он не так давно вышел на пенсию, поэтому в бизнесе их уже ничто не связывало. Лысенко поддерживал с ним дружеские отношения, звонил, поздравлял с праздниками, но близких отношений между ними давно не было. Николай Егорович подумал, что это даже к лучшему: Степанов будет беспристрастным судьей. К тому же, он всегда был человеком откровенным и прямым — значит, если ничего не изменилось, честно выскажет все, что думает.

Целый день Лысенко колебался: то хватался за записную книжку, то откладывал ее в сторону и долгим немигающим взглядом смотрел на телефон. Ему, привыкшему полагаться на свои силы, трудно было перебороть себя. Наконец он решился.

— Алло, Алексей Алексеич! Добрый вечер! Лысенко говорит. — Голос Николая Егоровича звучал твердо и уверенно. Справившись о здоровье Степанова, он перешел к делу. — Тут такая ситуация… Понимаю, что неожиданно, но мне бы посоветоваться с вами.

— Конечно, я к твоим услугам. Помогу чем смогу. — Степанов, хоть и был немногим старше Лысенко, всегда в общении с ним придерживался покровительственного тона. — Видимо, что-то серьезное стряслось. Я тебя прекрасно знаю, ты по пустякам беспокоить не станешь.

— Серьезное — не серьезное, но вот уже которую неделю бьюсь над одним вопросом. Не дается он мне. Алексей Алексеич, — вдруг спохватился Лысенко, — у вас время-то есть? Не отвлекаю? Может, перезвонить? Или встретимся как-нибудь?

— Ты вот что. Ты давай сейчас мне все расскажи, а потом подумаем — может, встретимся, все обсудим. А может, и так все решим, по телефону. В общем, выкладывай, в чем дело.

— Тогда я, пожалуй, издалека начну, если вы не против. Кое-что вы, конечно, и так знаете. Но я лучше повторю — на всякий случай, чтобы было понятно, что да как. В общем, я в «Солей» уже больше семи лет работаю — управляющим директором, меня туда с прошлой работы переманили. Тогда французы — акционеры у «Солея» французские — в очередной раз решили сменить руководителя. Ну «в очередной» — это я загнул: просто сначала, когда они купили российского ритейлера и вышли на наш рынок под своей маркой, то поставили во главе компании француза. Он тут долго не продержался — уж не знаю, почему, то ли, как говорится, не оправдал надежд, то ли сам не выдержал. А вот следующего директора, русского на этот раз, они уже точно прогнали — вроде как не справился. Потом я пришел… Алексей Алексеич, ничего, что я так подробно?

— Нормально, нормально, — уверил его Степанов: он действительно слушал с интересом. — Продолжай, пожалуйста. Слушаю тебя внимательно.

Лысенко кивнул сам себе, выглянул из комнаты: жена сидела на кухне и с озабоченным видом с кем-то разговаривала по телефону, — плотно закрыл дверь, подошел к окну и, глядя на бесконечный поток машин, продолжил свой рассказ.

Предыстория

Семь лет назад, когда Лысенко пришел в «Солей», компания как раз открывала в Москве первый супермаркет известной французской сети. Тогда Николаю Егоровичу пришлось попотеть, чтобы доказать придирчивым акционерам, что он чего-то стоит. Через год в Москве было уже пять таких супермаркетов, через два они вышли за пределы столицы. Благодаря стараниям Лысенко

«Солей» постепенно расширялась, приобрела несколько известных отечественных розничных сетей, получила контроль над двумя региональными сетями, построила несколько крупных складских комплексов и завоевала рынки Украины и Казахстана. Потом к продовольственным сетям прибавились аптечные.

Два года назад Лысенко нашел новый путь развития. Он предложил выйти на рынок предметов роскоши. Это направление казалось тогда очень перспективным: рынок рос в среднем на десять процентов в год. Благосостояние масс улучшается, культура потребления — крепнет. В общем, беспроигрышный вариант. Его поддержало большинство членов совета директоров, против выступил вечный оппонент Николая Егоровича — финансовый директор «Солей» Олег Сизов. Он, как всегда, утверждал, что Лысенко тратит чересчур много средств на новые проекты. И даже когда эти проекты оправдывали себя, он продолжал недовольно ворчать.

Люксовое направление было для «Солей» новым и неизведанным, поэтому, прежде чем что-то решать, компания обратилась к известным консультантам. Они провели исследование и подтвердили: самое время выходить на рынок люксовых товаров. Добиться отмашки акционеров было куда сложнее, чем получить одобрение совета директоров. Акционеры внимательно выслушали доводы Лысенко, просмотрели документы, изучили план развития и прогнозы экспертов. «Хорошо, Николай, — сказали они. — Мы согласны. Действуйте, раз вы так уверены. Но учтите — под вашу ответственность». Лысенко учел — и взял быка за рога.

В конце 2007 года «Солей» приобрела сеть магазинов «Аморини», торгующих премиальными марками одежды и аксессуаров. Пока заключали сделку, проводили интеграцию, входили в курс дела, налаживали связи — грянул кризис...

«Ангелочки» на шее

— Да, — протянул Степанов. — Не лучшее время для выхода на рынок «лакшери» вы выбрали. Но тут уж действуют, так сказать, высшие силы. Мы над ними не властны.

— Да, не властны... — задумчиво протянул Лысенко. Голос Степанова вывел его из оцепенения: рассказывая свою историю, он глубоко погрузился в себя. — Так вот из-за этих высших сил я уже с ума схожу.

— Что, — обеспокоенно спросил Степанов, — у вас все настолько плохо?

— Нет, ну почему сразу все? Не все, конечно. Более того, — оживился Лысенко, — дела у нас в общем идут не так чтобы из рук вон. Учитывая ситуацию, конечно. Да, основной бизнес просел, но в пределах допустимого. Продукты и лекарства люди будут покупать всегда — это, так сказать, основа жизни. Другое дело, в каких масштабах и в каком ассортименте. Но в любом случае, жаловаться пока грех. Большинству конкурентов сейчас куда хуже.

— Так, понял. Дело все-таки в вашем новом бизнесе? В этих, как их там, «Аморони», «Амирани»?

— «Аморини». Да, именно, Алексей Алексеич, дело в них — в наших «Ангелочках». Правильно вы сказали: не вовремя мы на этот рынок вышли. В кризис он просто грохнулся.

— Ну это естественно. Ты же понимаешь, что твоей вины тут нет вообще.

— Да дело не в вине. Хотя и в ней тоже. Как бы вам объяснить... — Лысенко замолчал на минуту, собрался с мыслями и продолжил: — Понимаете, мы, когда эти магазины покупали, все тщательнейшим образом проанализировали. Ну я уже говорил об этом. Так вот, по всему выходило, что это ценный актив: беспроблемный, очень перспективный. И первое время нам тоже так казалось. А как кризис грянул, все проблемы так и повылезали. Мы...

— И что, — перебил его Степанов, — много проблем нашлось? Просто странно как-то: сначала все кажется таким радужным, а потом вдруг — хлоп, и все переворачивается с ног на голову.

— Да нет, Алексей Алексеич, проблем не так чтобы много. Сбил я вас с толку своим пессимизмом. Честно говоря, думаю, не стоит вдаваться в подробности. Просто давайте исходить из того, что проблемы есть, не глобальные, не много — но все-таки есть. Словом, там все не так идеально, как мы думали.

— Ладно, как скажешь. — В голосе Степанова сквозило сомнение. — Тебе виднее: если считаешь, что это не важно, значит, так оно и есть.

— Ну так вот, оказалось, что «Аморини» — не такое уж выгодное приобретение. Даже для обычной ситуации. Хотя, если бы не кризис, мы бы этот актив потихоньку вытянули. Безусловно, на это ушло бы время. Ну и средства, конечно. Но мы бы справились — причем без ущерба для основного бизнеса — и в обозримом будущем вышли бы в плюс. Но в кризис об этом не может быть и речи. Свободных денег у нас нет, займ — тоже не вариант. Да и вообще, сейчас наша главная задача — поддерживать основные активы. Распыляться ни на что мы не можем.

— То есть «Аморони»...

— «Аморини», — машинально поправил Лысенко и, будто угадав его мысли, продолжил: — Да, «Аморини» — камень у нас шее. И этот камень сейчас тянет нас на дно.

— Я понял тебя, Николай. Твой вопрос в том, как от него безболезненно избавиться? Правильно?

— Ну почему сразу избавиться? — поспешно ответил Лысенко. — Я не уверен, что это единственный правильный вариант. Сейчас, конечно, люксовый рынок падает. Люди стали меньше зарабатывать и, естественно, меньше тратить на роскошь. И никто не знает, сколько это все продлится. Может, былого спроса уже не будет, а может, наоборот, народ скоро оправится от шока и все вернется на круги своя. Или, как говорил Оскар Уайльд, люди будут обходиться без необходимого, но не смогут жить без лишнего. В общем, я пока не уверен, что от «Аморини» надо непременно избавляться...

Лысенко замолчал. Степанов, помедлив, осторожно заметил:

— Мне кажется, Николай, ты сам себя успокаиваешь. Только что ты рассказывал, что эти магазины приносят вам сплошные убытки и что тянуть их на себе в кризис вы не в состоянии. А теперь ты убеждаешь меня, что у них есть будущее. Ты умный, трезвомыслящий человек. И то, что ты сейчас делаешь, попахивает самообманом. Как-то не похоже на тебя...

— Может, вы и правы, — неожиданно быстро согласился Лысенко. — Возможно, нам, и правда, стоит избавиться от этих магазинов. Этот вариант действительно кажется наиболее логичным. Но с другой стороны...

— Что «с другой стороны»? — не понял Степанов. — В чем еще дело?

Опасность

А с другой стороны были акционеры — люди, которые предъявляли к управляющему директору

«Солей» самые высокие требования. Которые не вникали в проблемы компании и судили обо всем по стандартным показателям эффективности. Люди, для которых важны были результаты, а не процесс (да и, появись у них время и желание следить за процессом, возможностей для этого было бы не так уж много: расстояние в две с половиной тысячи километров не позволяло держать руку на пульсе). Люди, не признававшие компромиссов, не дающие никому права на ошибку. Люди, возложившие ответственность за покупку нового актива лично на Николая Егоровича Лысенко. Надеяться на то, что они войдут в его положение и закроют глаза на проблемы «Аморини», не было никакого смысла. Лысенко на это и не надеялся. Он прекрасно понимал, что, закрыв новый бизнес (и таким образом зафиксировав убытки), он распишется в собственной несостоятельности. И акционеры вынесут ему приговор: «не справился».

О том, что это будет для него означать, Лысенко не хотел даже думать. В худшем случае его постигнет судьба предшественника, про которого как раз и говорили: «не справился». В лучшем — бросит тень на его безупречную репутацию, отразится на результативности и, как следствие, на заработке. И в любом случае даст козырь в руки оппонентам, и в первую очередь Сизову — умному, рациональному карьеристу, который (Лысенко был в этом уверен) давно метил на его место. Уж он-то наверняка не упустит возможности утопить оступившегося руководителя. Учитывая, что акционеры были к Сизову более чем благосклонны и не раз отмечали его таланты, случись что, он легко потеснит Лысенко с поста управляющего директора.

Между тем Лысенко жертвовать собой совершенно не хотел. Он искренне любил свою работу и был готов служить компании до тех пор, пока будет в силах. А сил у него было еще ого-го сколько. Как и нереализованных идей и беспроигрышных проектов. И потом — он был единственным кормильцем в семье и позволить себе рисковать благополучием близких никак не мог.

Цифры — бездушны

— Понятно, — протянул Степанов. — Теперь давай рассуждать логически. Вот ты говоришь, что болеешь за дело. Что судьба компании для тебя не пустой звук. Это прекрасно, именно на такой позиции и должен стоять руководитель.

— Да-да, — подхватил Лысенко. — О компании я думаю в первую очередь. Конечно, если мыслить трезво, отбросив все, скажем так, отягчающие обстоятельства, я должен как можно быстрее разобраться с этими «Аморини». Скорее всего, придется признать свою ошибку и закрыть этот бизнес. А там будь что будет. Авось, как говорится, пронесет и акционеры вдруг окажутся людьми...

— А вот на это я бы не особо рассчитывал, — прервал его Степанов. — Ты и правда, как я погляжу, совсем голову потерял. Хотя все объяснимо. Как там у классика: обмануть того не трудно, кто сам обманываться рад? Что-то в этом роде. В общем, не обманывай себя. Ситуация действительно не сахар. Но позволь мне, Николай, высказать свое мнение. Дело тут вовсе не в тебе. И не в твоей так называемой ошибке. Не ошибка это вовсе, а стечение обстоятельств.

Проблема в другом — вернее, в других. В ваших акционерах и их системе оценок. По твоим словам выходит, что они судят о твоей работе и о состоянии компании в целом по отчетам, которые вы им посылаете раз в год...

— Ну не раз в год, конечно... — поправил его Лысенко.

— Не важно. Суть в том, что они смотрят только на цифры. А цифры бездушны, Николай, без-душ-ны! Бог, друг мой, — он в деталях. Отсюда и все твои проблемы. Понимаешь?

Не дождавшись ответа, Степанов подвел итог:

— По-хорошему надо, конечно, признать ошибку и закрыть ваших «Ангелочков». Ну или решить эту проблему как-то иначе — главное, не тянуть. Но в твоем случае я не уверен, что это идеальный вариант. С другой стороны, я тебя знаю: ты человек честный, ответственный, тебе будет трудно хитрить, изворачиваться или хотя бы просто делать вид, что ничего не происходит. Даже если ты сам себя убедишь, что поступаешь правильно, долго ты обманываться не сможешь. Но и здесь есть свое «но»: резать правду-матку, невзирая на обстоятельства, глупо. Надо быть — как бы это сказать? — адаптивным, что ли... В общем, Николай, я бы, если позволишь, взял время на раздумья — посоветовать тебе что-то сейчас я, если честно, не могу. Вопрос действительно очень щекотливый.

— Что вы, Алексей Алексеич. Не забивайте себе голову. Если честно, не думал, что я вас так загружу. Простите, пожалуйста. И спасибо вам огромное. Вы мне уже очень помогли: как-то все по полочкам разложили. Теперь в голове немного прояснилось.

— Ну я рад. И все же, если что-нибудь надумаю, я тебе позвоню, — пообещал Степанов и повесил трубку.

• • •

Говоря, что в голове у него прояснилось, Лысенко не лукавил. Ему казалось, что теперь он может легко разбить все факты на две группы и взвесить их на мысленных весах. На одну чашу легла огромная ответственность перед компанией (и акционерами!). На другую — ответственность перед семьей, недоброжелатели и — как заметил Алексей Алексеевич — принятая акционерами система оценки. Тут Лысенко запнулся: винить во всем акционеров и недоброжелателей он не хотел. Не в его правилах было перекладывать вину — и ответственность — на других. Это была его проблема, и решать ее надо было самому.

«Признать ошибку или нет? — в очередной раз подумал Лысенко. — И, если признать, как это сделать с наименьшими для себя рисками?»

Неожиданно его размышления прервал голос жены:

— Коль, — слабым голосом позвала она его из-за двери. — Выйди, поговорить надо. У нашего дорогого сыночка опять проблемы...

Лысенко глубоко вздохнул, медленно сосчитал до десяти и вышел из кабинета.

Как поступить Лысенко? Ситуацию комментируют эксперты.

Алексей Голубович, председатель совета директоров ОАО «Арбат Капитал Менеджмент»

Судя по описанию, Лысенко присущи черты, определяемые психологами как компульсивные, а в отдельных ситуациях — и депрессивные. Он привык работать в хорошо организованной компании, где все упорядочено. Когда порядок нарушается, он впадает в панику и не может самостоятельно ничего решать — ему нужны советчики. Я думаю, он обратился бы даже к финансовому директору, если бы не опасался его так сильно. Лысенко — опытный руководитель, честный и порядочный, но он — не предприниматель. Потому что предприниматель, скорее всего, занялся бы этим провальным проектом, нанял бы консультантов, изучил ситуацию и сам принял решение: рисковать и бороться за спасение актива или списать его на убыток и сконцентрироваться на основном бизнесе. Лысенко же, видимо, на это не способен, — вероятнее всего, он признает поражение и отправится каяться к акционерам.

Даже если бы герой решил бороться за проблемный актив, у него, думаю, не было бы шансов убедить акционеров помогать ему. (Настоящий предприниматель воспользовался бы кризисом и, возможно, даже расширил бы проблемный бизнес, купив магазины у конкурентов, переживающих не лучшие времена.) Судя по всему, акционеры холдинга — это финансовые инвесторы: они не присылают в Россию своих продуктовых и функциональных менеджеров, не обсуждают с управляющим директором стратегию, ни во что не вникают и ориентируются только на финансовую отчетность. От таких людей нельзя ожидать серьезной помощи, они не будут вкладываться в спасение проекта. Так что доказывать им что-либо бесполезно: скорее всего, они спишут вину на Лысенко и — в зависимости от масштабов ущерба — либо простят его, либо сместят, заменив, например, на финансового директора.

Сложившуюся ситуацию абсолютно верно оценивает советчик героя — Степанов. Он объясняет ему, что проблема в акционерах, в их системе оценок, в том, что они принимают решения, опираясь только на цифры. Конечно, при таких обстоятельствах лучше не усугублять положение героя — не ждать, пока эти цифры станут еще хуже. Нужно постараться как можно скорее избавиться — вероятно, даже с убытком — от нового проекта. Тогда и ущерб будет меньше, и у Лысенко появится шанс хоть как-то «выкрутиться».

Поэтому, исходя из ситуации, я бы посоветовал герою пойти к акционерам и с документами в руках попытаться объяснить им, что бизнес, который они приобрели, был не совсем точно оценен, что его решение было основано на выкладках поверхностных консультантов, что он, конечно, виноват, но только в том, что позволил ввести себя в заблуждение. То есть доказать, что его ошибка была непреднамеренной и что действовал он, руководствуясь лучшими побуждениями.

И еще, на его месте я бы развил бурную деятельность по спасению денег, вложенных в этот проект (по возможности отделил бы новый бизнес от основного и продавал бы магазины) и по восстановлению репутации — своей и команды.

Предпринимать другие действия, я думаю, не стоит. И не потому, что я предложил лучший вариант, — просто такой человек, как Лысенко, в подобной ситуации и с такими акционерами ничего сделать не сможет. Он и так уже совершил ошибку: переоценил свои возможности и забыл об особенностях акционеров — и напрасно рисковал своей карьерой. И в этом его вина. Все остальное — это его беда.

Янис Куликовский, генеральный директор Кондитерского дома «Шандени»

Очевидно, что Лысенко допустил ошибку, излишне диверсифицировав вверенный ему бизнес. В системе управления сетями продуктовых супермаркетов и аптек много общего, у компании был опыт управления такими активами, ее персонал обладал необходимыми компетенциями.

Покупка магазинов сегмента luxury — спорный проект. Ежегодный 10-процентный рост рынка еще ни о чем не говорит, намного важнее такие показатели, как рентабельность площадок и доходность. Кроме того, у ритейла и бизнеса в сегменте предметов роскоши разные бизнес-модели. Именно отсутствие опыта сыграло здесь роковую роль: при покупке актива не удалось выявить его проблемы — не помогло даже хеджирование рисков через привлечение консультантов.

Вероятнее всего, в компании не проводили сравнительного анализа развития проектов, а показатели рентабельности и эффективности считали по каждому проекту отдельно. Лысенко не понял, что отвлечение сил и ресурсов ослабит динамику развития основного бизнеса и расфокусирует организацию. Степень пенетрации продуктового ритейла в России еще не достаточно велика, так что это направление и должно было оставаться основным для дальнейшего развития холдинга. Странно, что акционеры одобрили столь сомнительную сделку.

Что же привело к такой ситуации?

Я бы охарактеризовал Лысенко как сложившегося лидера с аналитическим уклоном и ориентацией «на себя». «Государство — это я!» — считает он. Это подтверждает и перенос привычной ему модели управления в личную жизнь.

Такому руководителю нужны новые победы — в пирамиде Маслоу он находится на уровне самоактуализации и самовыражения, где важны почет, уважение, титулы и признание заслуг. Прослеживается его неумение отделять собственные интересы от интересов организации, а это во многих случаях вредит компании.

В то же время компания входит в стадию стагнации по модели И. Адизеса. Это первый этап старения организации, когда финансисты начинают играть все большую роль, а возврат инвестиций становится основным индикатором успеха. Об этом свидетельствует подход акционеров к оценке деятельности холдинга: они отталкиваются от стандартных показателей эффективности и признают заслуги финансового директора. На этом этапе дух предпринимательства падает.

Таким образом, на одной чаше весов оказывается амбициозный лидер предпринимательского типа, на другой — организация, претерпевшая значительные изменения и прошедшая путь от небольшой компании до крупного холдинга.

И в такой ситуации Лысенко оказывается перед выбором: признать свою профессиональную ошибку, открыто заявив об этом, или консолидировать отчеты по всем проектам, чтобы ошибка была не столь заметна на фоне остальных показателей, ради сохранения собственного статуса-кво. Но что бы он ни выбрал, его ожидает болезненная смена парадигмы. Когда диссонанс между двумя целями (личное благополучие и благополучие компании) достигнет максимума, наименее стойкий когнитивный элемент изменится, устраняя тем самым диссонанс.

Я бы рекомендовал Лысенко признать свою ошибку, ведь настоящий профессионализм подразумевает непрерывное развитие и воспитание в себе навыка объективного анализа событий. Что касается модных магазинов, я бы посоветовал реструктурировать их, постепенно сократить их количество и по возможности отдать эти торговые площади под продовольственную сеть.

Олег Иванов, директор Strategy Partners

Первое, что обращает на себя внимание, — стиль управления Лысенко. Сложно поверить, что руководитель, который рассчитывает только на себя, смог добиться таких результатов. Работать без команды, которой можно доверять, — настоящий атавизм, приносящий бизнесу одни проблемы. Скорее всего, ситуация, которую мы видим здесь глазами руководителя с гипертрофированным эго, несколько искажена. И, более того, Лысенко видит в ней «неправильную» проблему: он находит корень зла совсем не в том. Дилемма «говорить об ошибке или нет» опасна, как минимум, по двум причинам. Во-первых, иголку в стоге сена не утаишь — рано или поздно ее найдут, и тогда доказывать что-то будет бесполезно. Во-вторых, чем дольше тянешь, тем больше усугубляется проблема. К тому же Лысенко сам признает, что для бизнеса важны кардинальные решения, поэтому откладывать их глупо. Так что ему нужно думать не о том, рассказывать или нет, а о том, как провести с акционерами конструктивную беседу о сложностях в компании, не рискуя потерять работу.

Что же сбивает героя с пути? Главное — уверенность в собственной непогрешимости: похоже, признаваться в своих просчетах ему еще не приходилось. Сейчас Лысенко впервые получил серьезный эмоциональный удар — поэтому объективно анализировать ситуацию ему трудно. Кроме того, ему мешает система оценки бизнеса, которой пользуются акционеры. Во-первых, она безнадежно устарела, во-вторых, совершенно не приемлема в кризис. Стратегия роста в период расцвета и стратегия выживания в условиях неопределенности кардинально различаются, но эти отличия зачастую не отражаются на показателях эффективности бизнеса и деятельности руководителя.

Опираясь на свою систему оценки, акционеры, похоже, уже приняли ряд неверных решений. Повторяющийся приговор «не справился», который они выносят предшественникам героя и, видимо, многим малоэффективным проектам, означает, что они все видят в черно-белом свете. Излишне говорить, что такая категоричность чаще всего приводит лишь к снижению инновационности бизнеса.

Чтобы разговор с акционерами прошел безболезненно, Лысенко нужно к нему тщательно подготовиться. Он должен проанализировать ситуацию и предложить пути выхода из кризиса (чем больше — тем лучше). Если команда зашла в тупик, можно привлечь специалистов со стороны — они помогут расширить кругозор. Вот некоторые из возможных решений: переформатировать активы под другой сегмент или рынок; изменить бизнес-модель (например, уйти от операционного бизнеса и превратиться в арендатора, использовать систему франчайзинга и т. д.); расширить текущий бизнес за счет дополнительных товаров, услуг или брэндов для той же целевой аудитории; сократить масштаб бизнеса, но поддерживать его функциональность. Кроме того, стоит проанализировать действующую систему оценки результативности бизнеса, вычислить убытки от ее применения (стоимость неправильных решений, потери людей, инициатив, упущенных проектов) и разработать новую систему. Затем необходимо сколотить коалицию лоббистов этой системы, способных повлиять на мнение большинства акционеров. Далее — составить сценарии развития событий и поведения оппонентов и продумать свои шаги в каждом из этих сценариев. Ну и, конечно, — понять, как организовать работу «Аморини», чтобы не нанести ущерб всему бизнесу.