Стратегия
науке неподвластна

В последнее десятилетие теоретики управления особенно много занимались проблемами принятия решений. Вышло множество публикаций — не просто полезных, но и крайне интересных. Тем не менее у руководителей ошибок меньше не стало: прогресс науки отнюдь не сопровождается успехами в практике решений. То ли управленцы глухи к науке, то ли не хотят ею воспользоваться.

Мне кажется, дело не в том, что руководители не хотят лучше разобраться в этом или думают, что им ошибки несвойственны. Проблема в другом: основная масса исследований охватывает лишь один вид решений — но не тот, который по-настоящему труден для менеджеров. Самые ответственные решения — стратегические, которыми определяется судьба компании, — требуют совершенно иного подхода.

Людям приходится искать ответы и делать выбор в самых разных ситуациях, а поскольку мы всякий раз употребляем слово «решение», возникает путаница. Покупатель, стоящий перед полкой с множеством сортов хлопьев, или выпускник школы, думающий, в какой университет подать документы, должны принять решение. Игрок в покер решает: поднять ставку или спасовать. У компании появляются интересные возможности — освоить новый рынок, выпустить новый продукт, присоединить к себе другую компанию — и что требуется от руководства? Опять же решение. Этот термин применяется и к каждодневным, и к самым сложным задачам, и к пустяковым, и к огромным ставкам, и когда человек лишь нащупывает путь, и когда он ступил на него безвозвратно. А ведь рецепты, выведенные для решений одного типа, неприменимы к другим. Хуже того, они могут нанести вред.

В этой статье я постараюсь доказать, что сперва нужно научить человека отличать одни виды решений от других, а потом уж разобраться, как принимать стратегические решения. И прежде всего нужно распределить весь пестрый мир решений по нескольким четким категориям, а уже потом — подобрать наилучший подход для каждой.

Попытаюсь указать путь.

Категории решений

Решения различаются между собой по двум параметрам: контроль и результат. Первый определяет, насколько мы влияем на развитие событий. Должны ли мы выбирать из заданного списка или сами его формируем? Представляется ли нам однократный выбор, сделав который мы уже не в силах будем ничего изменить, или же мы сохраним некоторую власть над развитием событий и после принятия решения? Второй параметр связан с мерой, которой измеряется успех. Чего мы хотим: сделать нечто без оглядки на конкурентов или превзойти всех? Иными словами, нас интересует результат в абсолютном выражении или в относительном?

Разумеется, между решениями есть и другие различия. Одни человек принимает лично для себя, другие — в качестве руководителя организации; бывают решения однократные и не связанные с другими, бывают они и частью цепочки, в которой последствия ранее сделанного выбора облегчают следующий шаг. Но эти два параметра — контроль и результат — наиболее важны. Из их сочетаний получаются четыре клеточки — четыре типа (см. врезку «Четыре типа решений»).

1. Каждодневный выбор и решения. Делая покупки в супермаркете или универмаге, вы, как правило, выбираете из готовой выкладки товаров. Бутылка молока, банка варенья — какие есть, такие есть. Улучшить качество и ассортимент этих продуктов не в вашей власти. Уровень контроля близок к нулю. Зато вы не оглядываетесь на других: каждый покупает то, что больше всего устраивает лично его, — результат абсолютный. Те же параметры характерны и для размещения личных сбережений: вы сами решаете, какие акции покупать, но после покупки не можете влиять на деятельность выбранной вами компании. Вы хотите получать максимальный доход, но ни с кем не соревнуетесь. Ваша цель — приобрести нечто для себя, а не прийти первым в гонке.

В последние годы исследования когнитивных психологов и поведенческих экономистов все чаще ставят под сомнение теорию рационального агента. Мы все склонны к одним и тем же ошибкам. Последние открытия проливают свет на многие странности решений, особенно относящихся к этой категории. Например, теперь мы понимаем, что на покупательский спрос существенно влияет то, как оформляются и подаются варианты выбора. Мы также видим, что инвесторы зачастую понятия не имеют о теории вероятностей и убеждают себя, будто за серией выигрышей непременно последует спад, а бесконечные убытки вскоре обернутся подъемом — это хорошо известная «ошибка игрока». Еще одна распространенная ошибка — пытаться наверстать упущенное. Вместо того чтобы списать убытки, люди продолжают вкладывать деньги в безнадежное дело. Исследования показали, что, принимая решения первой категории, нужно помнить о свойственных человеку «ловушках сознания».

2. Возможность влиять на исход. Не всегда решение сводится к выбору между заданными вариантами, к суждению о вещах вне нашего контроля. Иногда вы воздействуете на исход, прилагая собственные силы. Допустим, нужно определить, сколько времени понадобится на выполнение проекта. Здесь ваше влияние самое непосредственное: выполнение проекта, собственно, от вас и зависит. Побольше позитивного мышления, прошу вас! Поверив, что мы справимся, даже слегка преувеличив свою уверенность в успехе, мы и в самом деле сможем повысить отдачу. От оптимизма никакого проку, если результаты выбора зависят не от нас, но во второй категории, где мы способны влиять на исход событий, оптимизм придется весьма кстати.

Многие виды деятельности вынуждают нас действовать одновременно и в первом, и во втором поле, и разум мечется между ними. Так называемая «практика продумывания», предполагающая отстраненную оценку ситуации до принятия решения, затем полную вовлеченность и позитивный настрой, когда начинается работа, и вновь беспристрастный анализ, не только поможет сделать верный выбор, но и повысит профессионализм (см. статью Андерса Эрикссона, Майкла Притулы, Эдварда Коукли «Мастерами не рождаются», «HBR — Россия», 2007). Во многих областях — скажем, в продажах и в спорте  — требуется часто повторять одни те же кратковременные действия — а значит, чрезвычайно важно уметь быстро переключаться с анализа на вовлеченность и обратно.

3. Ставки и состязание. В третьей категории появляется соперничество. Успех определяется уже не абсолютным результатом, а сравнением с конкурентами, и, чтобы принять верное решение, нужно предугадывать их ходы. В этом суть стратегического мышления. Профессор Принстонского университета Авинаш Диксит и профессор Йельского университета Барри Нейлбафф описывают стратегическое мышление как «искусство превзойти противника, который пытается превзойти вас, и вы об этом знаете». Вложения в акции — типичный представитель первой категории, а вот если вы участвуете в конкурсе и награда достанется тому инвестору, кто предложит наивысший доход, вы попадаете в третью группу. Теперь приходится учитывать вероятные решения соперников, предвосхищать их ходы и пытаться обойти их.

В третьей категории действуют законы конкурентной динамики, изучаемые экономической теорией игр. Это та самая теория, которая трактует известную дилемму узника и объясняет игру «камень-ножницы-бумага» — победа определяется совокупностью решений всех игроков. Теория игр помогает понять многие явления: от ценовой конкуренции до геополитики. Однако имеется серьезное ограничение: в теории игрок не может изменять правила, а допустимые ходы, условия выигрыша и проигрыша четко определены. Это упрощает построение моделей, но расходится с реальностью, ведь на деле руководитель может повлиять на многое из вышеперечисленного. Вот почему Герберт Саймон в Нобелевской речи заявил, что при всей своей изощренности теория игр не дает «полноценного описания реального поведения людей». В ней отсутствует ключевой аспект многих решений.

Решения четвертой категории

Мы перемещаемся в четвертый квадрат и подходим к основной идее статьи. Речь идет о решениях, где варианты задаем мы сами, а успехом становится победа над конкурентами.

В этом суть стратегического управления.

Бессмысленно сравнивать управляющего компанией с покупателем в магазине или с вкладчиком, присматривающим выгодные акции. Покупатель и вкладчик просто делают выбор среди абсолютно заданных вариантов, а менеджер, руководя, объясняя, вдохновляя и ободряя, влияет на исход событий. Более того, его организация отчаянно соперничает с другими, ей необходимо не просто пре­успеть, а превзойти всех. Тут-то и вступает в дело стратегия. Впрочем, и вне бизнеса мы находим немало примеров стратегических решений. Тренер работает со спортсменами, сколачивает крепкую команду, способную обыграть противника. То же самое и в политике. Избиратель, ставя галочку, принимает решение первой категории: выбирает из списка наиболее устраивающего кандидата. Но сам кандидат имеет дело с куда более сложной задачей. Выборы — лишь кульминация очень долгого процесса, в котором успех определяется относительно конкурентов. Нет никаких готовых вариантов, а результаты на каждом этапе зависят от того, как «сыграет» каждый кандидат. Они привлекают спонсоров, строят партии, вербуют активистов, стараются произвести впечатление на избирателей. В политике победа зависит от точной оценки соперника и от умения мобилизовать сторонников — даже когда шансы одолеть очень невелики.

К четвертому полю относятся некоторые весьма ответственные решения, однако в силу их сложности контролируемый эксперимент тут невозможен и потому не столь очевидно, как строится их алгоритм (см. врезку «Исследуется первое поле, а решать в четвертом»). Какие установки требуются? В ситуациях, когда мы можем влиять на результат, бывает полезно укрепить уверенность в себе, а когда нужно превзойти конкурентов, «самонадеянность» не то что полезна — жизненно необходима. Тут по определению решимость и напор требуются в лошадиных дозах. Однако мы вовсе не хотим сказать, что неистовый оптимизм безусловно гарантирует благоприятный исход. Отнюдь нет. Но в напряженной конкурентной борьбе оптимистический настрой сказывается на результатах, и потому преуспеют лишь те, кто в своем оптимизме выходит за рамки «разумного».

В последние годы много внимания уделялось тому, чтобы научить руководителей различать наиболее распространенные ловушки сознания и избегать их (см. статью Дэниела Канемана, Дэна Ловалло, Оливье Сибони «Прежде чем вы примете ответственное решение…» «HBR — Россия», август 2011). Разумеется, нужно ценить уроки когнитивной психологии и помнить о склонности каждого человека к типичным ошибкам. Но перенося эти уроки в область стратегического управления, мы упускаем нечто важное. Для решений четвертой категории управленцу требуется и способность к тщательному беспристрастному анализу, за который отвечает левое полушарие, и готовность раздвигать границы, а это уже по части правого полушария.

Различай и проявляй гибкость

Ежедневно в своей работе менеджеры сталкиваются с необходимостью вынести решение по тому или иному вопросу. Но прежде чем это сделать, всегда нужно разобраться, к какому типу принадлежит то, с чем вы имеете дело. В обычных случаях — когда мы не можем сами задавать варианты выбора и ни с кем не состязаемся — полезны известные правила, помогающие избегать известных ловушек. Но есть и другие, и они требуют иного набора навыков.

Присмотревшись к работе главного тренера команды «Сент-Луис Кардиналс» Тони Ла Руссы, Баз Биссинджер заметил, что в бейсболе от менеджера требуется «сочетание разнообразных навыков — он должен быть и психологом, и тактиком, и отчасти покерным игроком, почти шулером». Отличная формула, она подходит ко многим людям, которым приходится принимать сложные решения как в бизнесе, так и в спорте. Тактик ведет конкурентную борьбу — предугадывает действия соперников, просчитывает, какова будет реакция на тот или иной ход, планирует наилучший ответ на эту реакцию. Психолог сумеет повлиять на исход борьбы, вдохновляя членов команды, ставя перед ними определенные цели, ободряя, делая ясные и честные замечания. Покерный игрок знает, что результат определяется не только холодным расчетом и теорией вероятностей: нужно считывать противника, вовремя поднимать ставки, блефовать или пасовать.

Два навыка совершенно необходимы человеку, принимающему решения. Прежде всего, нужно уметь различать их типы, а во-вторых, каждый раз применять соответствующий подход: становиться то психологом, то тактиком, то картежником, потом снова психологом. Для самых сложных решений — тех, от которых зависит судьба организации, одного умения избегать распространенных ловушек сознания и ошибок маловато. Нужна фантастическая смесь: умение трезво анализировать — и дерзновенно действовать.