Беседа с основателем и генеральным директором мясокомбината «Велком» Раисой Деминой | Большие Идеи
Принятие решений

Беседа с основателем и генеральным директором мясокомбината «Велком» Раисой Деминой

Фалалеев Дмитрий
Беседа с основателем и генеральным директором мясокомбината «Велком» Раисой Деминой

Кризис не только пора возможностей, но и прекрасный момент повысить эффективность организации. Иногда для этого требуется обновить команду, как это сделала гендиректор мясокомбината «Велком» Раиса Демина. Начав в разгар кризиса, к сегодняшнему дню она сменила больше половины топ-менеджеров. О том, как этот процесс был организован, предпринимательница рассказала редактору «HBR — Россия» Дмитрию Фалалееву.

Как возникла потребность в замене менеджмента?

В 2000 году мы купили производственную площадку в Павловской Слободе. Были большие планы: построить завод по мировым стандартам, привлечь хороших управленцев, которые поставят процессы. Но, начав приглашать людей из отрасли, мы столкнулись с проблемой: никто не хотел к нам идти.

Почему?

Точно не из-за денег: мы предлагали достойные зарплаты, новые машины, социальный пакет и т.д. Расходы на команду были частью инвестиционного бюджета, наравне со вложениями в строительство, оборудование и маркетинг. Но рынок мясопереработки очень конкурентный — люди не поверили, что новый игрок сможет на нем закрепиться.

Как вы вышли из ситуации?

Взяли нескольких выпускников отраслевого вуза. Мне казалось, из специалистов, не связанных со старой отраслью, можно воспитать нормальных руководителей. Эти люди составили костяк среднего менеджмента. А управлять предприятием пришлось мне, хотя изначально я не планировала заниматься операционной деятельностью. Выбора не было.

Эта стратегия себя оправдала?

Нет, менеджмент не воспринимал новые идеи. Когда я закупила партию книг про бережливое производство в Toyota, никто не пришел за ними. Люди не хотели развиваться. Опять же, точно не из-за денег — просто они были инертны.

Но ведь раньше они справлялись с обязанностями.

Менеджер должен соответствовать стадии развития компании. Наша компания росла, а управленцы — нет. Сначала у нас была простая цель: достроить завод и выйти на нормальный производственный цикл. И все справлялись. Но два года назад Deloitte разработала для нас новую стратегию: к 2013 году мы должны стать лидерами отрасли и достичь объема продаж в 10 млрд рублей. Тут-то и стало понятно, что большая часть наших управленцев не справится с новыми задачами.

Не страшно было начинать изменения в кризис?

Нет, я считала, что мы подготовлены. И морально в том числе: было понятно, что, если мы хотим выйти в лидеры, начинать надо сейчас. Плюс кризис — это всегда возможности: найти на рынке специалистов получше, потратить меньше денег на компенсации и на услуги хедхантеров. Это касается не только людей: недавно мы запустили рекламную кампанию по ТВ — до кризиса она обошлась бы гораздо дороже.

Как была выстроена реформа?

В первую очередь искали руководителей стратегических направлений. Еще мы никогда не меняли несколько менеджеров сразу, чтобы не было хаоса. Да, это затянуло проект, однако лишать организацию нескольких управленцев одновременно — рискованно. Мы были настроены решительно, но не настолько.

Сами искали замену?

С помощью кадрового агентства. Если бы мы стали этим заниматься сами, пришлось бы потратить кучу времени и сил. Процесс и без того получался не быстрым, а терять время, разбираясь еще и в компетенции людей, не хотелось. Это тот случай, когда время играет против реформ. Так что всем занимались профессионалы, а мы смотрели отобранных ими кандидатов. Благодаря кризису на рынке труда нет нехватки в управленцах, поэтому людей находили быстро. В итоге приняли шесть новых топ-менеджеров: директоров по персоналу, маркетингу, производству, техническому управлению, качеству, ИТ. Возможно, раньше кто-то к нам бы не пошел, а теперь все стали сговорчивее. Не можем найти только финансового директора. Удивительно, но отыскать на рынке финансиста с большим опытом международной работы непросто.

Услуги хедхантеров в кризис дешевле?

Да, но я бы не стала на этом акцентировать внимание. Все последние годы наш бизнес растет, и глупо было бы рисковать, пытаясь экономить на тех, кто определяет это развитие. Тем более раз уж кризис дал возможность выбора.

Наверное, реформы нервировали коллектив?

Нет, мы сделали все, чтобы люди видели: просто так никого не увольняют. Сначала я вызывала человека, и мы долго общались: я объясняла, почему он не соответствует требованиям, указывала на ошибки. Ему не с чем было поспорить. Разговор происходил за несколько месяцев до расставания, и человек мог спокойно подготовиться к уходу. Так что все видели, что увольнения проходят гуманно. Еще я бы отметила открытость: я всегда рассказываю о том, что происходит в компании, многие вещи выношу на обсуждение. Здесь было то же — мы, не затягивая, объявляли топ-менеджерам на собрании, что по взаимному согласию расстаемся с тем или иным человеком. Мы вообще стараемся, чтобы информация распространялась свободно: в столовой стоят большие мониторы, на которых крутятся внутренние новости. Сюда приходят все, так что о важных событиях в итоге знает каждый.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Не бойтесь похвалы: как стать еще лучше, замечая свои лучшие качества
Брианна Каза,  Лора Морган Робертс,  Эмили Хифи