На
гребне волнений

Ситуация: владелец и сотрудники пиццерии надеялись заработать в новогодние праздники, но в стране вспыхнули массовые протесты, и работа бизнеса полностью остановилась.

Настя сидела у окна пиццерии и смотрела, как в здании напротив, в крупнейшем в Алматы магазине косметики, рабочие спешно заколачивают досками зияющие дыры витрин, разбитых мародерами во время недавнего погрома. Центральная, некогда оживленная улица города выглядела пустой и заброшенной: ни пешеходов, ни машин, сорванные и растоптанные гирлянды, искореженные мусорные баки.

На календаре было 6 января. В прошлые годы в новогодние праздники в пиццерию поступало огромное количество заказов, и весь коллектив традиционно получал хорошие премии. А сейчас управляющий распустил сотрудников по домам: посетителей не было, и развозить заказы по городу рискованно. А ведь всего несколько дней назад такое сложно было себе представить.

ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ СОБЫТИЯ

В октябре 2021 года Настя прилетела в бывшую столицу Казахстана из Калининграда. Летом она пережила мучительный развод, потом сокращение: компанию, в которой она восемь лет трудилась финансовым директором, закрыли, и Настя осталась без работы. Поразмыслив, она решила уехать из родного города и начать новую жизнь. Тем более дальние родственники из Казахстана, у которых Настя часто гостила в детстве, давно звали к себе, а близкая подруга из Алматы Мадина рассказала, что в пиццерию, работающую по франшизе известного бренда, требуется сотрудник, который мог бы совмещать функции финансиста и главного бухгалтера. «Прекрасный город, стабильная зарплата, молодой дружный коллектив, адекватное руководство. Дорогая моя, подумай, что еще тебе нужно?!» — убеждала она подругу. Мадина хорошо знала управляющего пиццерией Макса, и благодаря ее рекомендации Настя вышла на новую работу уже в ноябре. Она быстро нашла общий язык с начальником и коллегами и радовалась, что ей удалось так быстро устроиться по специальности.

Но ликование длилось недолго: через несколько дней после наступления Нового года Казахстан захлестнула волна беспорядков. Все началось 2 января, когда жители города Жанаозен на западе страны забастовали против повышения цен на газ. С нового года цены подскочили с 50 до 120 тенге за 1 литр, и в первую очередь подорожание ударило по автомобилистам: многие в Казахстане заправляли машины газом. Но никто тогда даже и подумать не мог, что протесты, как круги по воде, стремительно разойдутся по нескольким городам. Пиццерия была открыта и принимала посетителей до 4 января, когда в Алматы собрался массовый стихийный митинг: люди стали стекаться в центр с окраин и из пригородов — казалось, они приходят целыми семьями, вместе с детьми. Настя и другие сотрудники, с удивлением провожавшие взглядом толпы, которые проходили мимо пиццерии, были уверены, что все закончится мирно. Конечно, поток посетителей резко иссяк, и кухня весь день обслуживала только редкие заказы, поступавшие через интернет. Курьеры, развозившие пиццу, жаловались на перебои в работе транспорта и огромные пробки. Однако ближе к ночи спокойное, на первый взгляд, шествие переросло в массовые столкновения с полицией. Дело дошло до слезоточивого газа, светошумовых гранат и резиновых пуль. На следующий день количество протестующих начало расти в геометрической прогрессии, появилось много вооруженных палками, арматурой и дубинками людей, которые громили магазины, били окна и поджигали машины. Президент Казахстана заявил об отставке правительства. Работу аэропорта Алматы заблокировали. Новостные каналы передавали, что вооруженные бандиты атаковали даже самолеты с пассажирами в салоне. Об этом Настя и ее коллеги узнавали из Telegram. Происходящее напоминало дурной сон. 5 января интернет, который время от времени сбоил несколько последних дней, отключился полностью, а потом перестала работать и сотовая связь.

НЕТ ИНТЕРНЕТА, НЕТ ЗАКАЗОВ

— Зайди ко мне, пожалуйста.

Макс с хмурым видом выглянул из кабинета и позвал Настю. Погруженная в свои мысли, она отвернулась от окна, встала и направилась к начальнику.

— Сеть так и не работает? — спросила Настя.

Она знала, что отключение интернета было смерти подобно. Заказы — как онлайн, так и офлайн — оформлялись только через облачную информационную систему, к которой была подключена вся сеть пиццерий под единым брендом. Не работали ни сайт ресторана, ни мобильное приложение, звонки также не поступали на линию доставки: она работала через интернет-телефонию.

— Нет! Это катастрофа. На пару дней мы закрываемся полностью, какой смысл тут сидеть. Никто в здравом уме сейчас не придет в пиццерию, да и нам опасно развозить заказы по городу, даже если вдруг случится чудо и интернет заработает. Иди домой, встретимся тут через пару дней, 9 января, если встретимся, конечно.

Настя взволнованно произнесла:

— Неужели ты думаешь, это все надолго?

Макс удрученно вздохнул.

— Никто не знает, сколько это продлится. Ты слышала про захват мэрии? Говорят, было много жертв и крови. На штурм вышли вооруженные боевики. Здесь находиться рискованно. Никогда еще я так не жалел, что выбрал место для пиццерии в самом центре города. Я думал оставить кого-нибудь тут подежурить на время: вдруг ворвутся мародеры — но, наверное, в этом нет смысла. Что один сотрудник сделает против толпы вооруженных людей? Его просто убьют или покалечат. Я себе этого не прощу. Надеюсь, нас погромы обойдут стороной: все-таки мы не продуктовый магазин — чем тут поживиться, кроме муки. На всякий случай заберу из касс выручку и унесу с собой.

Сказав, что надеется на лучшее, Настя попрощалась с Максом и поспешила домой.

СЛЕДЫ ПОГРОМА

8 января, когда связь и интернет наконец заработали, хоть и с постоянными перебоями, дальние родственники, у которых жила Настя, смогли вызвать такси и уехать в соседний город к пожилым родителям, не выходившим на связь последние дни. Настя с тревогой провожала их, стоя у окна. Она понятия не имела, что делать дальше. Соседи пересказывали новости, одну ужаснее другой, информационные каналы пестрели фотографиями убитых и пострадавших во время недавних столкновений людей.

Утром 9 января Настя наконец-то смогла связаться с Максом, чтобы уточнить, стоит ли приходить в пиццерию. Сквозь помехи в трубке Макс прокричал, чтобы она обязательно приходила — и побыстрее. Настя жила примерно в километре от работы — сейчас она преодолела это расстояние бегом, настолько страшно ей было видеть происходящее. Сожженные машины, разбитые стекла, остатки баррикад, километровые очереди у банкоматов: пользуясь тем, что интернет заработал, люди стремились скорее снять деньги и были готовы ждать часами. Насте казалось, что она попала в 1990-е, во времена криминальных разборок. Возле продуктовых магазинов валялись смятые коробки и раздавленные бутылки. Кто-то под шумок тащил через разрушенные витрины продукты, одежду, бытовую технику — все, что можно было быстро вынести. Настю неприятно поразило, что так поступали обычные люди: мужчины, старики, женщины. Опустив глаза, они быстро заходили в магазин, не обращая внимания на редких прохожих, наполняли сумки тем, что попадалось под руку, и стремительно уходили или уезжали на машинах. По пути Насте встретились двое мужчин, которые тащили детскую коляску, доверху набитую разными товарами.

Почти добежав до пиццерии, Настя увидела столпившихся возле входа коллег и перешла на шаг. Картина, открывшаяся взору девушки, сильно ее расстроила. Нарядная витрина, которую сотрудники старательно украшали к Новому году, была разбита, в груде осколков валялись булыжники. Заглянув внутрь через головы коллег, Настя заметила лежащий на боку банкомат, который когда-то стоял у входа в заведение.

Макс хмуро кивнул ей и угрюмо произнес:

— Да, поработали сегодня…

Когда сотрудники вошли внутрь, оказалось, что мародеры разбили лампы, изуродовали кассовые аппараты, вынесли почти все планшеты, на которых была установлена информационная система для заказа блюд. Кухню вандалы также не обошли стороной: зал был спроектирован с открытой зоной готовки, чтобы гости видели, кто и как делает их пиццу, и теперь часть оборудования была испорчена.

Макс попросил сотрудников начинать уборку, сказал, что скоро присоединится к ним, и позвал Настю в свой кабинет.

ПЛАНА Б НЕ СУЩЕСТВУЕТ

Когда Настя зашла к Максу, он сидел за столом и с рассеянным видом перебирал разбросанные бумаги.

— Макс, все совсем плохо, да?

Он пожал плечами:

— В новогодние праздники прирост выручки мог достигать 40%, а сейчас она упала до нуля. С учетом нанесенного ущерба убытки за январь могут составить десятки миллионов тенге. В локдаун 2020-го мы, конечно, сильно просели, но сейчас будет гораздо хуже. Весь наш маркетинг заточен на повторные покупки, а мы еще столько новинок перед Новым годом ввели в меню. Какие тут повторные покупки? В городе комендантский час, да и запуститься мы сможем теперь, даже если интернет наладят, только через несколько дней, а то и через неделю: пока все приведем в порядок. Кухня не работает, интернет сбоит, доставка умерла.

— А выплаты за январь? Они уже не за горами.

Пиццерия пятый год работала по франшизе и по договору должна была выплачивать роялти с месячной выручки и обязательные маркетинговые взносы в единый для всех франчайзи фонд — эти деньги шли на финансирование федеральной рекламы.

— Попробую договориться об отсрочке. Банковские переводы тоже сейчас не проходят, инфраструктура умерла. Из-за перебоев в связи я даже с местными партнерами не мог толком поговорить, чтобы понять, что происходит и куда двигаться дальше. Несколько дней мы были в полном информационном вакууме. Никто же не ожидал такого развития событий.

— Макс, у меня, конечно, не было подобного опыта. Чем конкретно я могу помочь? Что еще надо сейчас сделать?

— Ох, Настя, если бы я знал ответы на эти вопросы. Хотя кое-что ты сделать все-таки можешь. Поговори побыстрее с арендодателями: нам нужна отсрочка за аренду на период простоя. Я ездил вчера на окраину города, где есть еще партнерские франчайзинговые точки. Они были закрыты, но, кажется, не пострадали. Получается, они откроются раньше нас и заказы через единый колл-центр, сайт и мобильное приложение будут поступать им, а не нам. Это тоже плохо.

— А что с зарплатами? Как мы их будем выплачивать сотрудникам? Может, какие-то льготы и субсидии попросить у местных властей?

— Пока мне нечего ответить. Возможно, Национальная палата предпринимательства поможет достучаться до властей — отслеживай последние новости, пожалуйста. Нам сейчас любая помощь нужна. Хотя бы временная отсрочка от уплаты налогов. Но ты же понимаешь, как это все небыстро будет. Да и пострадавших предпринимателей сейчас много, пока до нас очередь дойдет — утекут месяцы, а столько ждать мы не можем.Надо как-то справляться своими силами.Прежде всего нужно восстановить работу кухни, отремонтировать зал, вставить стекла в витрины, закупить новую технику, потом заняться поставщиками, причем у них тоже придется просить отсрочку.

Макс замолчал и долго смотрел в окно. Настя чувствовала, что он собирается с мыслями, и не хотела ему мешать. После небольшой паузы Макс грустно продолжил:

— Да, вот это год начался! Как это все разгребать теперь, и сколько времени на это уйдет?! Я понимаю, что ты ждешь от меня конкретных решений, Настя, но я понятия не имею, за что хвататься в первую очередь. Если бы я мог хотя бы частично предвидеть такие события, то подстраховался бы заранее. И сейчас нам было бы гораздо легче.

Комментарии экспертов : какой план действий помог бы компании быстрее справиться с кризисом?

Михаил Гончаров, основатель и управляющий сети ресторанов «Теремок»

Я вижу здесь, скорее, депрессию руководителя, чем катастрофу в бизнесе. В такой ситуации я бы, конечно, морально успокоил и поддержал Макса. Очевидно, что потери неизбежны и понадобится снова вкладывать деньги. Но также очевидно, что компания работала и будет работать успешно, и новые инвестиции составят не более 20% от первоначальных. В конце рассказа руководитель смог перечислить все необходимые шаги для восстановления бизнеса, и это хорошо: значит, он мыслит здраво и готов действовать.

Теперь Максу стоит собрать волю в кулак, созвать сотрудников, распланировать, кто и что должен делать. Если он в подавленном состоянии, я не исключаю, что эту задачу могла бы выполнить Настя, оказав тем самым поддержку руководителю.

В этом случае ей стоит взять на себя большой фронт работ, не обсуждая, выплатят ей за это премию или нет. Она может заняться переговорами об аренде, обзвоном поставщиков с просьбой об отсрочках, поиском оборудования. Даже если в каких-то вопросах ей будет недоставать компетенции, ее помощь все равно позволит открыть пиццерию в максимально сжатые сроки. Тут важнее не качество переговоров, а то, что они в принципе ведутся, — это и есть антикризисный сценарий. Что это даст? Во-первых, если Настя о каждом шаге будет отчитываться руководителю, она укрепит свой авторитет и станет первым кандидатом на повышение или, возможно, даже партнером в будущих проектах. Во-вторых, она научится справляться с кризисными ситуациями.

Теперь главный совет: необходимо иметь не технический, а психологический SOS-план. В минимальном виде он есть у каждого предпринимателя, ведь любая компания в определенный момент сталкивается с трудностями. В изложенной здесь истории сложностей много, и они не стандартны, но каждая отдельная проблема решаема. Занимаясь бизнесом, нужно быть готовым ко всем катаклизмам и понимать, что выход есть из любой ситуации. Заранее прописать план действий нереально: внешняя среда может оказывать на бизнес настолько разнообразное и неожиданное влияние, что на разработку всех вероятных сценариев просто не хватит времени.

Не менее важно, чтобы предприниматель был интегрирован в общество — в случае ЧП у него должно быть 100 друзей и 100 компаний, которые помогут решить проблемы и поддержат его. В данном случае новые связи и новые подрядчики Максу не нужны. Оборудование отремонтируют или заменят те, кто его поставлял. Переговоры по закупке продуктов пиццерия проведет с фирмами, с которыми она сотрудничала до произошедших событий. Можно ли было предусмотреть отключение интернета? Да, но сомневаюсь, что клиенты пиццерии будут хранить ее телефон. Но даже если сохранят, организация колл-центра для приема заказов и передача их по сети пиццерий потребует серьезной работы. Поэтому я бы назвал риск отключения интернета непредотвратимым.

Также предпринимателю неплохо бы отложить на черный день некоторую сумму денег — ее размер определяется здравым смыслом. Скажем, два-три месячных дохода выручат компанию даже при необходимости погасить кредит.

Алексей Белков, эксперт по операционным и проектным рискам АНО ДПО «ИСАР»

В таком бизнесе, как пиццерия, понятно, как добиться непрерывности деятельности: нужно обеспечить производство сырьем, оборудование — регулярным обслуживанием, сотрудников — приемлемыми условиями труда, сам продукт — спросом. Если разбить операционный процесс на этапы, станет видно, где находятся стандартные риски: перебои с поставкой сырья или рост цен на продукты, падение спроса на продукцию или изменение ее качества. Но описанные в тексте события выходят за рамки привычных операционных рисков. Скорее, это риски из разряда форс-мажоров, «черных лебедей», к которым также можно отнести стихийные бедствия или военные действия. Специалисты называют такие случаи внешними трудноуправляемыми рисками.

Но все уже произошло: что делать теперь? Я бы сосредоточился на четырех направлениях. Во-первых, возможности часто могут обернуться рисками, и, наоборот, риски часто становятся возможностями. Макс переживает из-за того, что ресторан расположен в центре города, поэтому так сильно пострадал. Но наверняка место для пиццерии выбрано не случайно и раньше было преимуществом: большая проходимость, высокая прибыль. Сейчас реализовался риск — пиццерия в центре пострадала сильнее, чем заведения на окраине. Но, с другой стороны, скорее всего, расположение ресторана поможет так же быстро вернуть клиентов при нормализации обстановки. Поэтому нужно правильно превращать риски в возможности.

Во-вторых, проблема практически любого небольшого бизнеса, потребовавшего вложений в материальные активы, в том, что после инвестиций свободных средств — часто от одного лица — резервов, как правило, не остается. Поэтому бывают полезны партнерства, которые позволяют разделять часть рисков, но вместе с ними и часть прибыли. Управление рисками не бывает бесплатным: чтобы их уменьшить, иногда необходимо поступиться какой-то частью дохода. Максу надо искать варианты сотрудничества с другими ресторанами сети, договариваться о совместных действиях в кризис, создавать резервный фонд. Переговоры об отсрочках платежей с поставщиками и арендодателем — тоже своего рода разделение риска.

В-третьих, я бы на месте Макса застраховал непрерывность операционного процесса. Например, простои от двух дней и более можно считать страховым случаем. Конечно, и тут возникает вопрос о регулярных платежах страховой компании, но это позволит серьезно подготовиться к любым катаклизмам (отключению электричества, налету мародеров и т. д.).

И в-четвертых, кейс показал, что сейчас все настолько диджитализировано, а люди настолько зависят от телефонов и интернета, что стоит подумать о резервном плане. Терять Максу нечего, поэтому можно попробовать то, что раньше казалось ненужным. Не можешь получать заказы через интернет — напечатай листовки и разнеси по соседним домам, предложи скидку за самовынос. Любое действие — лучше бездействия.

Наступление даже прогнозируемого риска — это стресс. Но риски и возможности всегда рядом: анализ рисков позволит минимизировать ущерб и увидеть новые перспективы.

Ксения Рясова, президент компании FINN FLARE

Я считаю, что никаких мер здесь принять невозможно. Как подготовиться к тому, чего нельзя предугадать? Чрезвычайную ситуацию очень сложно предвидеть и уж тем более подготовиться к ней с точки зрения многочисленных бизнес-рисков. Вспомните, как начиналась пандемия два года назад, — мало кто мог представить себе, чем это в итоге обернется для бизнеса.

Комментируя критическую ситуацию в Казахстане, могу сказать только, что нам очень повезло. Дело в том, что в декабре 2021 года мы не договорились о продлении договора с казахстанским партнером и вышли из проекта. Вывезли весь товар из крупнейшего в Алматы Mall Aport, а в январе этот торговый центр был полностью разграблен, там даже потолок растащили. При этом все остальные семь торговых центров, в которых представлены наши магазины, не пострадали и не были разгромлены, как и наш офис и центральный склад.

Конечно, мы переживали за наших сотрудников — никто не выходил в офис, не выезжал в магазины, чтобы, не дай бог, не пострадать. Мы старались быть на связи с казахстанскими сотрудниками, оперативно решали все вопросы через разные каналы. Многие работники с нами уже долгое время, и мы им полностью доверяем. Поэтому на месте они могли оперативно принять необходимые меры.

Да, весь наш товар был застрахован, но, как впоследствии выяснилось, страховка не распространялась на случай ЧС. Нужно понимать, что страхование любого имущества от таких погромов стоит колоссальных денег, и вряд ли кто-то вообще его предусматривает.

Конечно, в будущем мы постараемся учитывать опыт разных ситуаций, которые случались в последние два непростых года. Но, в целом, нужно просто понимать, что жизнь непредсказуема, все возможно и с этим ничего не поделать. Как говорится, делай, что должно, и будь, что будет.