«Никому
нельзя доверять»

— Сашка, где ты там, оболтус? Марш ягоды перебирать!

Голос матери, доносившийся из открытого окна избы, тонул в густом ароматном пару: мать третий день варила варенье. Крыльцо было заставлено корзинами с ягодами, над которыми с монотонным гулом вились одуревшие от жары пчелы.

— Ну ма-а-ам, — тоскливо протянул Сашка и, не обернувшись, продолжил взбираться по приставной деревянной лестнице на крышу сарая. Там, под коньком, в большом взъерошенном гнезде теснились шумные птенцы — не рассмотрев их, Сашка слезать не собирался.

­— Я кому сказала «слазь»? — Очередной окрик матери застал Сашку на самом верху, когда он, свесив с лестницы ногу и подавшись всем телом вбок, с восторгом заглядывал во всполошившееся гнездо. От неожиданности мальчик вздрогнул, подтянул ногу и, оступившись, полетел вниз.

Открывать глаза Сашка не спешил. Казалось, сверху его придавила огромная глыба: руки и ноги не шевелились, голова раскалывалась, тело ломило. Сквозь оглушительную тишину постепенно пробивались звуки: писк взбудораженных птенцов, встревоженное щебетанье кружащих над сараем ласточек. С каждой секундой звуки усиливались и отдавались болью в голове. Когда выносить шум стало невмоготу, мальчик открыл глаза.

Отрицание

Комнату заливал яркий свет: Александр не признавал штор. Скривившись от боли, он перевернулся на бок, нащупал на тумбочке телефон и выключил будильник.

Последнее время ему снились яркие сны, переносившие его в детство. Как правило, они оставляли приятное послевкусие: Александр просыпался умиротворенным и ­отдохнувшим. Но иногда в них закрадывались трагические нотки: мальчик Саша падал с лошади, попадал под машину, получал тумаки от соседских парней. И тогда, проснувшись, он чувствовал себя побитым — вот и сейчас по телу разливалась тупая боль.

Все началось около года назад: заболела спина, потом ноги. Сначала Александр ничего не замечал: бизнес занимал все его внимание. Но когда из-за ухудшившегося самочувствия пришлось перенести важную встречу, он испугался и пошел к врачу. Тут начались его мытарства: один специалист отправлял к другому, тот к третьему, и так по кругу. Через несколько месяцев медицина выпустила его из крепких объятий, выдав на прощание сомнительный диагноз «фибромиалгия» и направление к психотерапевту.

Так Александр стал пациентом «мозгоправа». Этим словом он стыдливо прикрывал ужас: как он, взрослый состоявшийся мужчина, владелец одной из крупнейших в стране сети аптек, миллиардер, угодил в лапы к этим шарлатанам?! Он же не псих! Сеансы психотерапии вызывали у него отвращение, ходил он на них редко, а антидепрессанты пил через силу: все-­таки они помогали усмирить боль. Но окончательно выздороветь не удавалось, боль возвращалась — и Александр скрепя сердце записывался на прием.

Гнев

­— Эти таблетки мне не помогают! — Александр, красный от негодования, ворвался в кабинет.

— Садитесь, все обсудим, — психотерапевт кивнул на широкое кресло. — И таблетки тоже. А пока скажите: у вас что-то произошло?

— У меня все время что-то происходит, — резко ответил Александр. Потом задумался и, немного успокоившись, признался: — Вот, например, пару дней назад. Севрюков, зараза, меня из колеи вышиб. Это зам мой. Я его годами воспитывал, взращивал. Был в нем совершенно уверен! А он за моей спиной козни плетет!

Неожиданно для себя — пришел-то он жаловаться на таблетки — Александр начал рассказывать о недавнем происшествии.

— Что именно он сделал? — мягко спросил доктор.

­— И главное, я случайно услышал, — Александр продолжил, будто его и не прерывали. — Пришел в офис позже обычного — я всегда первый прихожу. Иду по коридору, вдруг слышу свое имя. Обернулся: никого. Прислушался. Севрюгов шепчет кому-то: «Петровичу на покой пора». Петрович — это я. Ему отвечают: «Точно: он только мешает, не дает компании развиваться, о будущем не думает, все делает по старинке, новых технологий боится». Тут меня накрыло! О чем они вообще? Да мы первыми из крупных сетей интернет-магазин открыли! И в соцсети вышли. Я уж молчу о том, что это моя компания — и мне решать, что с ней делать и как развивать. Потом я понял, что это директор по маркетингу был, Малютин. Он иногда такое предлагает, что волосы дыбом встают: мне кажется, он забывает, что «Доб­ро» — аптека, а не дискотека!

­— Как по-вашему, почему Севрюгов считает, что вам пора на покой?

— Да потому что у него своей головы на плечах нет! Я только сейчас это понял. Раньше у нас с ним полное единодушие было: я рта не успею раскрыть, а он уже моими словами говорит, будто мысли читает. Я радовался, думал: случись, не дай бог, что, будет кому дела перехватить, проследить, чтобы все было тип-топ. Как бы не так! Стоило мне на время выйти из строя, как он попал под каблук Малютина с его завиральными идеями. Так и вижу, как тот ему внушает: смотри, мол, Петрович-то сдал.

— Разве вы сдали? Да, приболели — но с кем не бывает.

— Что значит «с кем не бывает»? Со мной не бывает. Мне нельзя болеть! У меня бизнес, без меня все к чертям полетит. Я вас предупреждал, когда вы мне таблетки подбирали: мне нужен ясный ум, я все должен контролировать, не дай бог выпасть из процесса.

— Мы же с вами это обсуждали: все контролировать нельзя. — Голос терапевта был тихим, убаюкивающим. — Вспомните свою маму: как она давила на вас авторитетом, не давала продохнуть. Это мешало вам жить, развиваться. Так же и с бизнесом. В какой-то момент полезно отпустить вожжи.

— Отпустил однажды, хоть и вынужденно, — Александр опять начал заводиться, — и вот пожинаю плоды. Пока вы полгода пичкали меня всякой дрянью, от которой я как в тумане жил, бизнес под откос пошел. Впервые за пять лет мы сдали позиции и уступили конкуренту. До сих пор поверить в это не могу. Чистая прибыль упала на восемь процентов. Да кому я рассказываю? Вам эти цифры ни о чем не говорят. Просто поверьте, это катастрофа. Я жизнь положил на эту компанию, это мое детище, и оно должно быть лучшим. Это-то вы понимаете?

Не обращая внимания на агрессивный тон клиента, доктор продолжил задавать вопросы:

— То есть вы считаете, что дела компании пошли на спад из-за того, что вы на время отошли от управления?

— А из-за чего еще? Вот вы меня все мамой попрекаете, а ведь она права была: за всем нужен глаз да глаз, никому нельзя доверять. Даже Севрюгову. Стоит на секунду отвернуться, начинается разброд и шатание.

— Александр, это очень печально. Но подумайте вот о чем: возможно, вам стоит передохнуть, заняться здоровьем? Найти хобби, чтобы оно приносило вам удовольствие? Вы говорили, что любите теннис. Может, стоит открыть клуб, учить детей? Это очень важные дела.

Принятие

— Заходите, заходите, Александр! Давно вас не видел. — Психотерапевт приветливо улыбнулся и протянул клиенту руку. — Как ваши дела?

Он помнил, что Александр приходил только в крайних случаях, поэтому на вопрос «Опять боль?» ожидал получить утвердительный ответ. Но клиент его удивил.

— Да нет, все на удивление хорошо. В смысле — со здоровьем. Просто я много думал, анализировал. Не могу в себе разобраться, понять, как жить дальше. Может, вы поможете.

Александр казался на редкость спокойным и рассудительным. От былой агрессии и раздражительности не осталось и следа. Отметив про себя эти перемены, доктор удовлетворенно кивнул и сделал пометку у себя в блокноте.

— Помните, вы сказали мне про хобби? — продолжил Александр. — Что каждому человеку нужна отдушина? Я сначала рассвирепел: у меня есть отдушина — мой бизнес. Кроме него мне ничего не нужно. А потом, знаете, поехал к семье на дачу — сто лет детей не видел, все не было времени выбраться: они за городом живут — и меня накрыло. Понял, как я по всем соскучился — и по детям, и по жене. И еще понял, что безумно устал: 30 лет вкалывал без продыху, из них 25 положил на свой бизнес. Да, я построил империю, да, это моя жизнь, и я ни на что ее не променяю, но жизнь какая-то однобокая — и дико утомительная. Мне бы остановиться, дух перевести.

­— Хорошо, что вы об этом задумались, — одобрил терапевт. — Это существенный шаг. Подтолкнуло ли вас это к какому-нибудь ­решению?

— Сам не верю, что говорю это, но я подумал: не ослабить ли мне, и правда, вожжи. Две недели я об этом размышлял, прокручивал в голове разные варианты, прикидывал, как поступить. В компании я никому не доверяю на сто процентов и уж точно не вижу никого, кто бы мог меня хотя бы частично заменить. Во-первых, все привыкли, что без меня ничего не решается. Во-вторых, даже вы знаете, как мое вынужденное отсутствие сказалось на показателях «Добра». Даже не отсутствие — я просто не всегда мог все контролировать. И я понял: надо искать человека на стороне, желательно на Западе. Мне это решение нелегко далось. Я нашел идеального кандидата — немец, 10 лет возглавляет в Германии крупную аптечную сеть, вывел ее в лидеры по выручке и капитализации. В общем, проделал то же, что и я с «Добром». Это однозначно вызывает доверие. С трудом договорился с ним о встрече, полетел к нему в Берлин. Взял с собой приятеля — лучшего московского рекрутера, чтобы он на немца со стороны взглянул. Полночи перед встречей не спал: чувствовал себя предателем, будто от себя отрекаюсь.

— Это естественно, — поддержал Александра психотерапевт. — Как все прошло?

— Сначала все было хорошо. Немец мне понравился: у него все четко, по делу. Мы с ним во многом похожи, одинаково видим будущее отрасли, в целях совпадаем. Понятно, что перекупить его было бы непросто, но я был готов потратиться. А потом мой приятель спросил его, как он представляет себе работу в «Добре». Что, вы думаете, тот ответил? «Главное, — говорит, — мне нужна полная свобода. Если вы передаете мне пост гендиректора, все решения на этом посту должен принимать я».

— Что вы почувствовали?

— Раздражение, что же еще? Все в душе перевернулось. Само собой, я на это не пойду. Меня нельзя отстранить от принятия решений в собственной компании! Я немцу так и сказал. И распрощался с ним. Да, я устал, да, я хочу передохнуть. Но, с другой стороны, без меня «Добро» развалится. А люди? Что будет с людьми, если я отойду от дел? Я лично всех нанимал, отбирал лучших. Мне тот приятель, рекрутер, на обратном пути сказал: «А может, тебе вообще продать компанию? Или хотя бы контрольный пакет?». Вроде и душа не так болеть будет: продал — с глаз долой. Я разозлился: и речи быть не может. А сейчас не знаю, что сказать. Ясно, что надо что-то менять, но что и как, не понимаю…

КАКОЕ РЕШЕНИЕ ПРИНЯТЬ АЛЕКСАНДРУ? КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ

Аркадий Пекаревский, сооснователь Sela, серийный предприниматель

История, хоть и очень эмоциональная, абсолютно жизненная. Революционный вопрос «что делать, как жить и управлять дальше?» возникает у многих бизнесменов после долгих лет управления. Это нормально и естественно.

В данном случае я вижу три варианта развития событий.

Первый — Александр может не отходить от управления. В этом случае он не потеряет связь со своим детищем (и будет чувствовать себя комфортно), но, вероятно, лишится гармоничных отношений в команде (и тогда ее придется менять).

Второй вариант — продать бизнес частично или полностью. Мой опыт показывает, что, когда собственник полностью отходит от управления, дела у компании по какой-то причине могут существенно ухудшиться.

Третий вариант — передать управление немцу. Это чревато проблемами: новому руководителю, скорее всего, трудно будет найти общий язык с Александром и, что гораздо опаснее, с коллективом. Кроме того, иностранец едва ли знаком со спецификой российского бизнеса и культуры — и это тоже может усложнить работу.

Если собственник захочет пойти третьим путем, ему нужно будет решить, как передавать дела: сразу или постепенно. Если сразу, то общаться с менеджером надо будет на языке «план — факт». Постепенный переход, с моей точки зрения, будет более безопасным и наверняка более удобным для Александра. Однако с немцем так поступить не удастся. Поэтому я бы предложил герою рассмотреть еще одну возможность — передать управление соотечественнику.

Ни один из этих вариантов идеальным не назовешь: у каждого свои недостатки. Принимая решение, следует учитывать множество нюансов: возраст героя, его усталость, текущую экономическую ситуацию, состояние компании и т. д. Поэтому первым делом Александру необходимо собрать всю недостающую информацию.

Известно: чтобы вылечиться от наркомании или алкоголизма, пациент должен пройти первый этап — признать, что он болен. По аналогии — чтобы понять, как дела в компании обстоят на самом деле, а не ощущениям — Александру стоит пригласить внешних экспертов, чтобы они помогли ему взглянуть на бизнес со стороны и оценить его состояние.

Если по какой-то причине у героя нет времени или возможности про­анализировать ситуацию и все обдумать, то, я считаю, из всех вариантов следует выбрать продажу. Хотя к этому нужно подготовиться: найти для себя занятие на следующий период жизни.

Основной совет, который я дал бы герою, — принимая решение, думать не об экономической эффективности, а о собственном комфорте. Выбрать лучше тот вариант, который в большей степени соответствует представлениям Александра о своей будущей жизни.

Ярослав Глазунов, управляющий директор российского офиса Spencer Stuart

За годы практики я ­сталкивался с подобной ситуацией много раз. Перед нами пример основателя-­управленца, который слишком привязан к своей компании и не может спокойно отойти от дел. Из-за страха потерять контроль Александр фокусируется на краткосрочных проблемах и перестает видеть ключевую цель бизнеса. Как следствие наступает кризис управления и показатели падают.

Успешный руководитель должен обладать тремя качествами: быть визионером; уметь вести за собой людей, вдохновленных его амбициозностью; быть способным эффективно управлять переменами, особенно в наш волатильный век.

Отвечает ли этим требованиям Александр? Из-за чего случился кризис в компании — это случайность, связанная с болезнью героя, или, напротив, закономерность? Я считаю, что кризис был неминуем. Если раньше в силу особенностей рынка у Александра хватало хватки и авторитарности, чтобы привести бизнес к процветанию, то сегодня очевидно: ему недостает перечисленных выше качеств.

Я часто встречаю руководителей, которые не хотят окружать себя талантами. Александр такой же: с одной стороны, он горд, что нанимал лучших, но с другой — так боится потерять авторитет, что не дает людям раскрыться, применить знания, и не видит потенциала в предлагаемых идеях. Отсюда застой — компания не развивается, движения вперед нет, прибыль падает, а команда «дружит» по углам против основателя, который, вместо того чтобы выстраивать стратегию, сосредоточен на микроменеджменте.

Успех организации зависит от решений руководителя и от правильно расставленных приоритетов. Только долгосрочное видение ключевой цели позволяет бизнес-лидеру сохранять фокус на главном. В описанной ситуации в глаза бросаются управленческая «близорукость» Александра, нехватка знаний, авторитарность, спровоцированная страхом потерять контроль, неумение придать бизнесу импульс для развития. Все это, скорее всего, приведет компанию к гибели.

Чтобы предотвратить катастрофу, герою нужно признать: как руководитель он уже неактуален — сложить с себя полномочия, возможно, занять должность, например, в совете директоров и довериться наемному управленцу. Выбирая, кому передать бразды правления, следует понимать: универсальных лидеров не бывает, каждый силен в чем-то своем. Поэтому нанять нужно человека, у которого есть качества, необходимые компании в сложившейся ситуации. Новый руководитель должен, помимо трех перечисленных характеристик, обладать еще двумя: иметь, во-первых, «стержень», или способность отстаивать собственное мнение, и, во-вторых, дипломатические навыки, чтобы быть услышанным.