План COBRA: как подготовиться
к кризису

Внезапная угроза может настичь организацию в любой момент. Разрушения, вызванные природными катаклизмами, кибератаки или вооруженные нападения могут нанести удар извне, но и внутри компаний хватает рисков, таких как мошенничество со стороны кого-либо из сотрудников или токсичная культура, которые могут причинить значительный ущерб. Вспомните хотя бы скандалы в компаниях Boeing, Purdue Pharma и Facebook, а также многочисленные случаи сексуальных домогательств, о которых стало известно благодаря движению #MeToo.

В рамках недавнего исследования, проводившегося Национальной ассоциацией корпоративных директоров, почти половина опрошенных сообщила, что, уделяя основное внимание известным рискам, они не могли распознать и предупредить угрозы, которые сложно или невозможно предсказать. Кроме того, уверенность в том, что руководство в состоянии справиться с подобными проблемами, выразили менее 20% респондентов.

Когда получается, что компания оказалась не готова к кризису, первый вопрос, который обычно приходит в голову: «Где было высшее руководство?» За ним быстро следует второй вопрос: «Где был совет директоров?», особенно когда проблема связана с CEO или другим руководителем высшего звена.

В идеале советы директоров должны ежегодно уделять время оценке основных угроз для их бизнеса и подготовке к ним. Это должно относиться к прямым обязанностям по отношению к акционерам, которым неизбежно придется платить за результаты неуправляемых разрушений. Но, учитывая, что у большинства советов директоров повестка дня заполнена, как вагон метро в час пик, вопросам подготовки к кризису не уделяется достаточно внимания. Часто важность таких мер осознают только по факту, когда совету директоров приходится иметь дело с последствиями, которые можно было бы свести к минимуму.

По опыту исследований и преподавания антикризисного руководства за более чем 15 лет мы выделили в кризисах две фазы: само событие и реакция на него. Большинство стейкхолдеров — клиенты, инвесторы, сотрудники — с сочувствием относятся к компании, если на нее обрушилось несчастье, которого трудно избежать. Но они не испытывают сочувствия, если компания реагирует неадекватно или паникует, если не были заранее приняты возможные меры, чтобы смягчить негативные последствия, или руководство пытается преуменьшить серьезность ситуации. Если катастрофических результатов можно было бы избежать, понимания от стейкхолдеров ожидать не приходится.

Стратегические меры

Чтобы уменьшить подобные негативные последствия, менеджмент и советы директоров должны следовать двум стратегиям. Во-первых, нужно сделать все возможное, чтобы компания могла справиться с вероятными угрозами; во-вторых, советы директоров должны быть сами готовы к действиям, если это потребуется.

Более семи лет мы работаем над методами антикризисного руководства с международной компанией Schlumberger, оказывающей услуги в области энергетики. В этом секторе и на таком влиятельном уровне компания сталкивается с многочисленными угрозами, среди них — несчастные случаи на производстве, неспокойная геополитическая обстановка, протесты активистов и террористические атаки. За годы сотрудничества мы помогли разработать согласованный с советом директоров антикризисный метод управления, который теперь составляет основу корпоративной культуры.

Главное в программе — твердое следование нормам промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, и это основополагающая дифференцирующая компетенция. Schlumberger рассматривает ее не как издержки соблюдения законодательства, а как инвестиции в три самых важных вида активов: людей, репутацию и операционную состоятельность.

Задача в управлении затратами — их сокращение. От инвестиций же ожидают отдачи. Поэтому результаты по ряду метрик промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды — ключевые показатели деятельности. Когда компания обнаружила, что автомобильные аварии являются причиной номер один гибели сотрудников по всему миру, она запустила многостороннюю инициативу по решению данной проблемы, включающую образовательную программу для водителей и систему управления поездками, отслеживающую маршруты, усталость водителей и т. д. Сотрудникам запрещено пользоваться телефоном, когда они за рулем, даже с помощью гарнитуры, и их могут уволить за непристегнутый ремень, независимо от занимаемой должности. В случае потенциального риска при проведении ряда работ сотрудники уполномочены в первую очередь придерживаться требований безопасности, а не сроков исполнения или параметров затрат. Такой строгий подход напоминает всем в организации, как важно отслеживать и предупреждать большие и маленькие риски.

Следующий уровень стратегии управления рисками состоит в том, чтобы иметь хорошо подготовленные управленческие команды быстрого реагирования на местах, а также региональные и корпоративные команды управления кризисом для случаев, которые невозможно решить локально. В их задачу входит инструктировать менеджеров о возможных рисках и шагах по их смягчению и, при необходимости, способах реагирования на них. Ожидается, что любое происшествие должно быть урегулировано на уровне, максимально близком к его источнику. Такая многоуровневая структура мотивирует избегать риска и минимизирует воздействие, если что-то все-таки пошло не так.

Мы работаем с региональными командами над обеспечением единообразия принципов антикризисного руководства, методов и терминов, описывающих их. В компании, где сотрудники часто меняют должности и географические точки, подобный системный подход снижает риск несвоевременного или несогласованного реагирования.

Роль совета директоров заключается в том, чтобы систематически проводить всестороннюю оценку, обучение и мониторинг, необходимые для того, чтобы компания всегда была готова к риску, даже когда требуется решать неотложные задачи. Например, когда в 2015 и 2016 годах цены на нефть резко упали (на 75% по сравнению с показателями июня 2014 года), компании срочно пришлось сокращать расходы. В итоге в Schlumberger была проведена значительная реструктуризация. Но несмотря на неспокойные времена, компания с одобрения совета директоров продолжала инвестировать в программы безопасности, чтобы не терять способность противостоять возможным перебоям в работе. С тех пор как была создана корпоративная команда управления кризисными ситуациями, Schlumberger пришлось задействовать ее всего один раз: во время вспышки лихорадки Эбола из-за ее глобальных последствий. Все остальные инциденты улаживались на местном или региональном уровне. И это неслучайно.

Модель COBRA

Чем серьезнее совет директоров относится к предупреждению возможных рисков, тем ниже вероятность, что для преодоления кризиса понадобится его участие. Однако ни одна система превентивных мер несовершенна. Отсюда следует наша вторая рекомендация: создайте на уровне совета директоров систему оперативного реагирования, применяемую в Великобритании.

В Великобритании и других странах Содружества в урегулировании экстренных ситуаций используется модель стратегического, тактического и операционного управления (STO). По каждому происшествию назначается один стратегический командующий, один тактический командующий и руководители оперативных сил в соответствии с ситуацией (по географическому или тематическому признаку) и по мере необходимости для выполнения возникающих задач. Таким образом, члены стратегической команды выполняют функцию высшего руководства. Со стороны правительства созывается чрезвычайный комитет в составе выборных должностных лиц и госслужащих — группа COBRA. Она собирается на Уайтхолл в «Комнате "А" заседаний кабинета министров» (Cabinet Officer Briefing Room A, COBRA) недалеко от Даунинг-стрит, 10 (можно сравнить ее с оперативным штабом в Белом доме в США). Специально назначенный невыборный государственный служащий с каждой стороны исполняет роль координатора и отвечает за своевременное поступление каждой из сторон важной информации. Такая структура позволяет политическим лидерам принимать участие в управлении операцией, однако гарантирует, что они не будут пытаться ею руководить. И наоборот, члены стратегической команды получают ценную информацию о политических последствиях своих решений, но могут поддерживать необходимый «боевой ритм», чтобы не отставать от разворачивающихся событий.

Теперь применим эту модель к корпоративным реалиям. Представьте что корпоративный антикризисный штаб это стратегическая команда из британской модели, а совет директоров — группа COBRA. В команде и в совете директоров назначены специальные координаторы (и у каждого есть по заместителю). Когда функции распределены заранее, антикризисный штаб и совет директоров могут наладить контакт и выстроить взаимное доверие. Это особенно важно для менеджера по кризисным ситуациям, которому, вероятно, придется сообщать влиятельным членам совета директоров горькую правду в неприятной ситуации. При этом член совета директоров, знакомый с управляющими антикризисной команды и методами их работы, может обеспечить их ценной информацией и при этом ограничить вмешательство совета директоров.

В большинстве случаев советы директоров не должны напрямую участвовать в мероприятиях по преодолению кризисных ситуаций. Меры оперативного реагирования лучше доверить руководителям высшего звена, хорошо понимающим, как работает бизнес. Однако члены совета директоров являются представителями акционеров и должны быть готовы подключиться к участию, если понадобится. Если совет директоров компании не уделяет должного внимания управлению кризисными ситуациями в нашем неспокойном мире, это неизбежно приведет к катастрофе.

Об авторах

Эрик Макналти (Eric J. McNulty) — заместитель директора Инициативы лидеров национальной обороны Гарвардского университета, соавтор книги «You’re It: Crisis, Change, and How to Lead When it Matters Most» (PublicAffairs, 2019).

Леонард Маркус (Leonard Marcus) — сооснователь и содиректор Инициативы лидеров национальной обороны Гарвардского университета, соавтор книги «You’re It: Crisis, Change, and How to Lead When it Matters Most» (PublicAffairs, 2019).

* деятельность на территории РФ запрещена