Законы конкурентного сотрудничества | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Законы
конкурентного сотрудничества

Сегодня соперники работают сообща чаще, чем когда-либо прежде. В чем риски и выгода такой кооперации?

Авторы: Адам Бранденбургер , Барри Нейлбафф

Законы конкурентного сотрудничества
Tierney Gearon

читайте также

Повышаем качество принятия решений с помощью краудсорсинга

Брэд Пауэр

Как правильно уходить, если вы лидер

Бренда Стейнберг,  Майкл Уоткинс,  Питер Фенна

Глава PwC в США о том, как заинтересовать молодежь

Боб Мориц

Мечта объединяет: как «Полюс» сплотил сотрудников и укрепил бренд работодателя

Первый человек ступил на поверхность Луны немногим более полувека назад, и это событие запомнилось как кульминация ожесточенного соперничества США и СССР. Но освоение космоса чуть было не началось с сотрудничества. Президент Кеннеди предложил осуществить совместный полет на Луну еще в 1961 году на встрече с Хрущевым, а затем еще раз — в обращении к ООН в 1963-м. Эта идея так и не была реализована, но в 1975 году соперники по холодной войне объединились ради совместного проекта «Союз» — «Аполлон». А в 1998-м запуск МКС положил начало эпохе сотрудничества. В наши дни сразу несколько стран пытаются обеспечить свое присутствие на Луне, и вновь раздаются призывы работать сообща. Даже такие ярые конкуренты, как Джефф Безос и Илон Маск, однажды встретились, чтобы обсудить объединение усилий Blue Origin и SpaceX.

Такое сочетание конкуренции и кооперации называется конкурентным сотрудничеством. В 1996 году, когда мы написали книгу об этом феномене в бизнесе, он был еще довольно редким явлением. Сегодня конкурентное сотрудничество стало распространенной практикой во многих отраслях: к нему прибегали Apple и Samsung, DHL и UPS, Ford и GM, Google и Yahoo.

Для конкурентного сотрудничества есть немало причин. Самая простая состоит в том, что оно позволяет сократить издержки и избежать дублирования усилий. Если проект слишком масштабный или рискованный для одной компании, сотрудничество может стать единственным выходом. Существуют и другие сценарии: например, если одна сторона лучше справляется с действием А, а другая — с действием Б, они могут обмениваться навыками. И даже если одна сторона хорошо делает А, а другой нечего предложить взамен, порой все равно выгодно совместно пользоваться А по разумной цене.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация
Идея о том, что конкурентам порой нужно сотрудничать друг с другом, с момента ее появления в 1990-х годах набирает все большую популярность.
Проблема
Сегодня топ-менеджеры, которым не нравится идея конкурентного сотрудничества, упускают перспективные возможности.
Руководство к действию
Для начала проанализируйте, что будет делать каждая из сторон в случае отказа от сотрудничества и как это решение повлияет на конкуренцию в отрасли. Иногда совместная работа сулит явную выгоду. Но даже если это не так, порой все равно лучше не отказываться и объединить усилия. При этом крайне важно разобраться, как сотрудничать с конкурентом и не растерять имеющиеся преимущества.

Однако конкурентное сотрудничество сопряжено с вопросами стратегии. Как изменится конкуренция в вашей отрасли, если вы начнете сотрудничать? А если откажетесь? Удастся ли вам сохранить самые ценные активы? Нужно тщательно все проанализировать. В этой статье мы дадим практические советы о том, как обдумать сотрудничество с конкурентами.

ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ ВЫ НЕ СТАНЕТЕ СОТРУДНИЧАТЬ?

Рассматривая возможность сотрудничества, для начала представьте, что будет делать каждая сторона, если оно не состоится. Какие альтернативные соглашения может заключить другая сторона? А какие альтернативы есть у вас? Если вы не согласитесь на сделку, займет ли ваше место кто-то еще? Возможно ли сохранение статус-кво?

Начнем с простого примера. Сеть супермаркетов Safeway предложила компании Honest Tea (один из нас входит в число ее основателей) выпустить линейку органических чаев под маркой магазина. Новая линейка совершенно точно «съела» бы часть существующих продаж Honest Tea в Safeway. Так что даже с учетом достойной оплаты, предложенной супермаркетом, сделка была невыгодна Honest Tea.

Но в случае отказа Honest Tea от сотрудничества Safeway точно нашла бы другого поставщика — например, Tazo, конкурента Honest Tea. В компании поняли, что можно разработать новую линейку чаев для Safeway — O Organics, которая будет похожа на продукцию Tazo по вкусам и сладости и не станет конкурировать с продукцией самой Honest Tea. Откажись Honest Tea от сделки, Tazo бы, скорее всего, согласилась и нацелилась уже на вкусы Honest Tea; такой сценарий вызвал бы наихудшие последствия. И Honest Tea заключила сделку.

Однако компания отказалась от аналогичного предложения со стороны Whole Foods, поскольку руководство этой торговой сети настаивало на повторении вкуса Moroccan Mint — самого продаваемого на тот момент чая Honest Tea. Компания не хотела конкурировать с самой собой, к тому же руководство сочло, что другим производителям будет сложно скопировать этот вкус (так и оказалось).

С аналогичной дилеммой столкнулась и UPS, когда DHL, несколькими годами ранее поглотившая Airborne Express и терпевшая огромные убытки, предложила UPS заняться воздушными перевозками посылок DHL внутри США. Масштаб UPS позволял обеспечить эффективность перевозок (и в перспективе сэкономить для DHL $1 млрд в год). Аналогичные услуги UPS уже оказывала Почтовой службе США, а сотрудничество еще и с DHL сулило прибыль и возможность с выгодой использовать пространство в самолетах на уже существующих рейсах.

В то же время отказ от сотрудничества мог принести гораздо больше преимуществ в долгосрочной перспективе. Если бы из-за постоянных убытков DHL пришлось уйти с рынка, UPS захватила бы значительную его часть.

Но в случае отказа UPS от сделки DHL могла обратиться к FedEx. И если бы FedEx согласилась, DHL осталась бы на рынке, а UPS упустила бы потенциальную прибыль. Так что UPS приняла предложение DHL и в мае 2008 года объявила о сделке. (Впрочем, этого оказалось недостаточно для спасения DHL — компания ушла с рынка в том же году.)

В ИТ-секторе просчитать альтернативы сделке сложнее, поскольку здесь существует множество связей между разными компаниями. Хороший пример — история о том, как Samsung решала, стоит ли продавать Apple свой новый безрамочный OLED-дисплей Super Retina.

Отказавшись поставлять Apple лучший дисплей в отрасли, Samsung могла бы причинить временные неудобства своему конкуренту по рынку премиальных смартфонов. Но Apple не единственный соперник, о котором стоило беспокоиться. Кроме того, Samsung не только один из крупнейших производителей смартфонов, но и важный поставщик других производителей (включая Apple, по нескольким поколениям iPhone). Если бы Samsung не стала снабжать Apple дисплеем, та обратилась бы к LG (которая поставляет OLED-дисплеи для смартфонов Pixel 3 от Google) или BOE (поставляет AMOLED-дисплеи для смартфонов Mate 20 Pro от Huawei) и тем самым усилила бы кого-то из конкурентов Samsung. К тому же Apple известна тем, что помогает своим поставщикам улучшать качество продукции. В случае сотрудничества с Apple Samsung получила бы это преимущество, а конкуренты — нет. Сделка помогла бы Samsung увеличить охват, а еще она сопровождалась крупным чеком — примерно $110 за каждый проданный iPhone X. Все это сместило баланс в сторону сотрудничества.

Но для взаимодействия нужны две стороны, так что теперь взглянем на эту сделку глазами Apple. Сделала бы она Samsung более серьезным соперником? Вероятно, да: за год до выхода iPhone X на долю Apple приходилось почти 30% всего дохода Samsung от производства дисплеев. Прибыль этого подразделения составила $5 млрд. (Помимо дисплеев, Apple покупала у Samsung микросхемы флэш-памяти DRAM и NAND, аккумуляторы, керамические детали и высокочастотные печатные платы.) Но для Apple было важно получить лучший дисплей, пусть даже финансируя и без того богатого соперника. По крайней мере, в краткосрочной перспективе это было оправдано.

Экономическое обоснование состояло в том, что работать сообща было выгодно обеим сторонам. У Samsung был лучший дисплей, а у Apple — лояльная клиентская база. Без сотрудничества ни одна из этих компаний не получила бы дополнительной выгоды от появления более качественного экрана в новом iPhone.

РАЗРУШИТ ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО ВАШЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?

Предположим, вы проанализировали альтернативы сотрудничеству и дали предварительное согласие на сделку. Это может означать, что теперь вам придется поделиться своим «секретным соусом», после чего он может стать уже не таким секретным. А это уже серьезная проблема. Чтобы просчитать потенциальный риск, выясните, к какой из этих четырех категорий относится сделка.

Ни одна сторона не рискует своим секретным соусом, но сочетание их ингредиентов позволяет создать ценность. При таком сценарии ни одна сторона ничем не жертвует. Недавний пример такой сделки — решение о сотрудничестве Apple и Google для создания технологии по отслеживанию контактов с зараженными COVID-19. Компании объединили данные о местоположении пользователей от разных платформ, что позволило разработать приложения, предупреждающие о контакте с зараженными. Конечно, это решение принималось в исключительных обстоятельствах, однако конкуренты нередко объединяются, чтобы установить стандарты, разработать протоколы взаимодействия и таким образом создать тот «пирог», за куски которого им предстоит соперничать.

У каждой из сторон есть секретный соус, а поделившись им друг с другом, они обе опередят общих конкурентов. В 2013 году Ford и GM договорились раскрыть друг другу свои технологии производства коробок передач. Это было оправдано, поскольку их мощности оказались взаимодополняющими и не конкурировали между собой: Ford лидировала в секторе 10-ступенчатых коробок передач, а GM — в секторе 9-ступенчатых. Соглашение сэкономило обеим сторонам деньги, не сказалось на стратегии и дало возможность инженерам двух компаний работать над следующим поколением электромобилей, благодаря чему каждая получила конкурентное преимущество.

Важно помнить: сотрудничать будет сложнее, если на старте условия не одинаковы для всех. GM отказалась от взаимодействия с Ford в разработке нового дизельного двигателя для грузовых пикапов. Возможность снизить затраты манила, но у Ford было изначальное конкурентное преимущество: легкий алюминиевый кузов F-150. GM боялась, что не сможет обойти Ford, если их двигатели будут одинаковыми.

Иногда необходимость обогнать конкурентов или не отстать от них перевешивает факторы сравнительного преимущества. Например, в ближайшем будущем ключевой функцией автомобиля станет технология беспилотного управления. Большинство автопроизводителей признают, что не смогут быстро и без чрезмерных затрат разработать беспилотные автомобили в одиночку. Именно поэтому Ford предложила Volkswagen присоединиться к инвестициям в Argo AI, стартап по разработке беспилотных машин. VW инвестировала $2,6 млрд (а еще купила у Ford акции этого стартапа на $500 млн), и это значительно снизило нагрузку на собственные ресурсы Ford.

Сделка играет на руку каждой стороне и в получении разрешений от регуляторов: у Ford сильные позиции в США, а у VW — в Европе, поэтому у Argo AI есть высокие шансы стать одной из платформ, которые получат разрешения по всему миру. Руководство Ford также сочло, что в случае отказа компании от сотрудничества с VW та нашла бы другого партнера — и шансы Argo AI стать одним из утвержденных стандартов уменьшились бы.

Поскольку в США рыночная доля Ford больше, чем у VW, а VW опережает Ford в Европе, ставка была на то, что сотрудничество не нарушит баланс сил. Партнеры сосредоточились на опережении других конкурентов.

У одной стороны есть серьезное конкурентное преимущество, и оно только возрастет, если она поделится секретным соусом; при этом менее сильные стороны все равно готовы сотрудничать. Amazon дает продавцам-конкурентам, торгующим на Amazon Marketplace, доступ к своим клиентам и складам. Почему? Во-первых, хотя Amazon и недополучает какое-то количество торговых сделок без посредников и связанные с ними наценки, компания берет комиссию с продаж на Marketplace. Результирующее влияние на прибыль зависит от соотношения комиссии с торговой наценкой и от того, помогает ли Amazon Marketplace (на его долю приходится $50 млрд выручки Amazon) увеличить общий объем компании.

Даже если бы результирующее влияние было отрицательным, притеснение продавцов на платформе со стороны Amazon побудило бы их уйти на конкурирующие площадки. Во-вторых, что более важно, когда Amazon открывает свою платформу для всех, она становится хабом — местом, где начинается любой поиск. Она зарабатывает, когда человек приходит на сайт за книгой или компьютерным кабелем, а в итоге покупает еще и товары с большей долей прибыли — например, электронные устройства или одежду. Amazon также узнает о предпочтениях покупателей и использует эти данные, чтобы давать более актуальные рекомендации и точнее предлагать товары под собственным брендом. И наконец, открытость Amazon Marketplace позволяет Amazon увеличивать количество складов и объем поставок, а значит, быстрее доставлять товары и снижать общие затраты.

Но почему продавцы сотрудничают с Amazon? Каждый партнер считает, что быть частью экосистемы Amazon не только выгодно, но и необходимо. Однако здесь возникает проблема коллективного свойства: чем больше продавцов приходит на Amazon, тем более сильным конкурентом становится компания. Еврокомиссия и подкомитет Конгресса США по антимонопольному, коммерческому и административному праву уже начали расследование с целью выяснить, не злоупотребляет ли Amazon Marketplace своей ведущей позицией, чтобы навредить «партнерам» и конкурировать нечестным образом.

А КАК НАСЧЕТ АНТИМОНОПОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ?

Конечно, когда конкуренты объединяют усилия, регуляторы начинают что-то подозревать. Лидеры должны знать, какие типы сотрудничества допустимы, а какие нет. Некоторые нарушения антимонопольных законов очевидны: например, если компании тайком договариваются повысить цены или разделить рынок.
Более благосклонно регуляторы относятся к сотрудничеству, в рамках которого компании сообща работают над снижением цен или увеличением спроса. Критерием допустимости в этом случае будет вопрос о том, выиграют ли от их сотрудничества потребители. Например, покупатели получат выгоду, если автопроизводители объединятся с целью строительства зарядных станций для электромобилей. А поставки конкуренту допустимы, когда помогают улучшить качество продукции (как в случае с Samsung и ее дисплеями Super Retina для Apple) и не препятствуют выходу на рынок других игроков.
Всегда есть вероятность, что регулятор может запретить сделку. Так случилось, например, в 2008 году, когда Google и Yahoo договорились, что Google будет обеспечивать Yahoo рекламными объявлениями. Это одна из сложностей конкурентного сотрудничества.

Одна сторона делится секретным соусом, чтобы получить доступ к клиентской базе другой, хотя это несет риски для обеих сторон. Такая ситуация возникла, когда Samsung решила поставлять свои дисплеи Apple. Другой пример — сотрудничество Google и Yahoo.

Google лучше всех своих конкурентов умеет стимулировать людей к переходу по рекламным ссылкам, которые появляются при поиске. Это и есть секретный соус компании. В 2008 году компания договорилась размещать рекламу для Yahoo. Технология Google позволила бы Yahoo получать гораздо больше дохода от каждого поискового запроса. А пользоваться ею совместно было самым быстрым и надежным способом получить от нее выгоду в той доле рынка, которая Google еще не принадлежала. (В краткосрочной перспективе Google едва ли удалось бы переманить всех пользователей Yahoo. К 2020 году доля поисковых запросов в Yahoo снизилась до 1,6%, но на это ушел десяток лет.)

Потенциальная выгода была огромной. Учитывая, что на тот момент Yahoo принадлежало 17% рынка, оцениваемого в $9 млрд, рост дохода на 50—60% принес бы компаниям на двоих почти $1 млрд прибыли в год.

Сделка все же была несколько рискованной для Google. Она могла сделать Yahoo более сильным конкурентом. Но эта вероятность не слишком беспокоила Google, поскольку у Yahoo и так не было недостатка в деньгах благодаря акциям Alibaba. (Дополнительные средства, вероятно, не слишком бы повлияли на позиции Yahoo.) Возможно, улучшение технологии показа рекламы на Yahoo помогло бы переманить некоторых пользователей Google, но казалось маловероятным, что ради более релевантной рекламы туда уйдет большое количество людей. Пожалуй, главный риск был связан с тем, что Yahoo может узнать рецепт секретного соуса Google; однако Google не планировала передавать свои алгоритмы.

Yahoo рисковала сильнее. Технические возможности могли ослабнуть, если бы компания стала бы зависеть от черного ящика Google. А в случае прекращения сотрудничества Yahoo осталась бы далеко позади — возможно, даже слишком далеко. Эти риски предполагалось смягчить за счет плана Yahoo продолжить размещать рекламу на сайтах в Европе и таким образом поддерживать свои возможности.

В итоге сделка не состоялась. Министерство юстиции США запретило ее, посчитав, что в будущем она может сделать Yahoo более слабым конкурентом. (Один из нас помогал отстаивать правомерность сделки.) Но экономический расклад был весьма привлекателен. Год спустя Yahoo заключила сделку с Microsoft на размещение рекламных объявлений от Bing.

Не всегда получается поделиться секретным соусом и сохранить в тайне его рецепт. Смогли бы, например, сотрудничать США и Китай, чтобы осуществить полет на Марс? Совместное использование интеллектуальной собственности — трудноразрешимая задача, поскольку такую собственность не заберешь обратно. И это весьма деликатная сфера, поскольку космические технологии могут применяться и в военных целях.

КАК СТРУКТУРИРОВАТЬ СОГЛАШЕНИЕ

Стороны почти сказали друг другу «да». Они выявили интересную возможность и нашли способ поделиться секретным соусом, не выдав его рецепта. Осталось лишь составить соглашение. Когда потенциальный партнер еще и конкурент, возникают два непростых вопроса, касающиеся масштаба сделки и способа разделения затрат и прибыли. (Могут возникнуть и антимонопольные соображения; см. врезку «А как насчет антимонопольных вопросов?».)

Определение масштаба и контроля. Для начала сторонам нужно выяснить, как далеко будет простираться их сотрудничество, кто станет главным и как выйти из сделки, если потребность в ней отпадет.

Самые простые типы сотрудничества ограничены и не вызывают вопросов о контроле. В некоторых случаях одна сторона становится обычным поставщиком для другой — как Honest Tea для Safeway или как канал CBS, представивший на Netflix сериал «Мертв для меня». В других ситуациях стороны могут разделить затраты, но не интеллектуальную собственность. Конкурирующие телекомпании иногда привлекают к работе одни и те же съемочные группы, а конкурирующие пивоварни, например, объединяют усилия по переработке мусора. Несколько музеев в одном городе могут запустить совместную рекламную кампанию или создать единый билет. В целом о таких соглашениях легко договориться и так же легко можно прекратить их действие.

Сложнее заключить соглашение, по которому одна из сторон должна уступить контроль. План Ford и GM по совместному использованию технологий производства коробок передач хорошо работал на этапе НИОКР. Но ни одна сторона не собиралась отдавать контроль над производством конкуренту или даже совместному предприятию. Ford и GM могли бы заключить связанный условиями контракт, который определял бы, кто и когда получит те или иные мощности для производства коробок передач. Но это было бы слишком сложно регулировать, поскольку спрос изменчив, а коробка передач — критически важная деталь. К счастью, бóльшая часть экономии на затратах приходилась на использование общего устройства и общих деталей, так что Ford и GM ограничились этими областями сотрудничества.

В иных обстоятельствах одна сторона берет на себя главную роль, а другая защищена контрактом, в котором прописаны гарантии исполнения обязательств и меры ответственности за недостижение определенных целей. Это удобно в тех случаях, когда можно задать контрольные показатели. Ответственной стороне (той, которая обеспечивает гарантии) не нужно будет указывать, что ставить в приоритет: если меры ответственности будут четко сформулированы, она сможет самостоятельно принимать решения, направленные на оптимизацию общего результата.

Важно структурировать любое соглашение таким образом, чтобы одна сторона не становилась зависимой от другой. В противном случае зависимая сторона будет загнана в угол, когда придет время пересмотреть сделку, или останется в бедственном положении, если сотрудничество подойдет к концу. Как мы отмечали выше, именно в этом состояла претензия Министерства юстиции США к потенциальной сделке между Google и Yahoo в 2008 году.

Раздел плодов сотрудничества. Как правило, сотрудничество выгодно обеим сторонам, но при распределении доходов каждая старается перетянуть одеяло на себя. Решение найти просто, когда речь идет о равноценном обмене, как в случае с коробками передач Ford и GM. Сложности возникают, когда сделка неравноценная и одна из сторон должна производить выплаты.

Рассмотрим соглашение о сотрудничестве между авиакомпаниями для помощи застрявшим в аэропорту пассажирам. Долгое время для авиакомпаний было привычным делом брать на себя заботу о пассажирах других перевозчиков в случае отмены рейса — в отрасли это называют «нерегулярными операциями». Чтобы гарантировать пассажирам места на борту другого самолета, авиакомпании платили небольшие взносы по тарифу нерегулярных операций.

Сотрудничество прекратилось в 2015 году, когда Delta посчитала, что другие авиакомпании получают от сделки слишком большую выгоду, и решила значительно увеличить тариф нерегулярных операций. На каждого пассажира Delta, которого перевозила American Airlines, приходилось пятеро пассажиров American Airlines, которых перевозила Delta. Платить больше American Airlines отказалась, и соглашение было расторгнуто.

Ключевой проблемой здесь была неравноценность обмена. Если сделка равноценна, величина тарифа нерегулярных операций не важна. Когда сделка несбалансированная, правильной ценой будет та, которая обеспечит справедливый обмен. Оптимальным здесь был бы тариф нерегулярных операций, равный цене одного места Delta (с учетом упущенных продаж пассажирам, которым не хватило места) плюс половине выгоды American (от экономии на отеле и питании, а также от отсутствия недовольных пассажиров).

Был и способ продолжить сотрудничество, хотя бы частично, без урегулирования цены. Delta и American Airlines могли бы заключить соглашение, гарантирующее паритет — обмен местами в самолетах по принципу «один к одному». Если бы у какой-то из авиакомпаний было больше отмен и она забирала бы больше мест, количество доступных ей мест можно было бы ограничить до тех пор, пока все не придет в норму.

В конце концов проблема была решена, когда баланс сделки восстановился. После серии перебоев в работе компьютеров и системных отказов в Delta осознали, что им тоже бывает нужна помощь. В 2018 году компания вновь заключила соглашение с American Airlines.

Серьезные сложности возникают, когда в сделке участвуют три и более сторон и сбалансировать ее почти невозможно. Рассмотрим пример Ionity — совместного проекта BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia и VW. Ionity строит станции сверхбыстрой зарядки электромобилей в Европе. Такое сотрудничество позволяет добиться высокой скорости работы и значительной экономии. Но у каждого партнера есть свои географические приоритеты, поэтому при выборе мест для установки станций возникают трения.

Еще труднее разделить огромные затраты. Поделить их поровну невозможно: у партнеров очень разные доли рынка, и для Kia с ее гораздо меньшей долей расходы оказались бы неподъемными. Можно было бы разделить затраты пропорционально доле рынка, но непонятно, в чем ее измерять: в количестве проданных автомобилей, выручке в долларах, прибыли или вообще в пробеге проданных автомобилей? У каждой стороны было свое мнение.

В итоге компании договорились разделить затраты пропорционально числу проданных автомобилей. Простой, хотя и произвольный подход вроде этого может помочь успешно запустить совместное предприятие.

МЫСЛИТЬ ПО-НОВОМУ

В сотрудничестве с конкурентами есть важный эмоциональный аспект. Кого-то устраивает мысль о том, что от сделки выиграют сразу многие, а кого-то — нет. В результате конкурентное сотрудничество нередко рассматривается как стратегия последней надежды, даже когда на самом деле это наилучший вариант.

Apple уже стояла на краю пропасти в августе 1997 года, когда Стив Джобс, наконец, признал, что Microsoft не враг его компании. Позднее Джобс подтвердил, что «если бы это была игра на выбывание и Apple нужно было бы победить, то Microsoft должна была бы проиграть». Поклонникам Apple было трудно смириться с таким поворотом. Когда Джобс объявил на конференции Macworld, что Microsoft инвестировала в Apple $150 млн, Билла Гейтса освистали.

Возможности сотрудничества, которые лежат на поверхности, останутся нереализованными, если бизнесмены не сфокусируются на том, чтобы гарантировать выгоду для всех сторон. История чековых расчетов хорошо иллюстрирует эту проблему.

С момента появления печатных чеков (более 300 лет назад) банкам требовался способ обмена чеков, размещенных их клиентами, но выписанных на счета в других банках. Очевидным решением было открыть центральную расчетную палату. Когда банкам Лондона не удалось это сделать, за дело взялись банковские служащие. Вместо того, чтобы ездить по городу и обменивать чеки, они стали собираться для обмена в таверне Five Bells. Примерно через 50 лет с той же целью была основана Банковская расчетная палата.

В современную эпоху Федеральный резерв США управлял системой, в рамках которой каждый банк мог отправить полученные бумажные чеки в ФРС, после чего они распределялись по банкам, на которые были выписаны. В 2001 году по стране путешествовало более 40 млрд чеков.

Логичной альтернативой этому было сканировать чеки и отправлять их в цифровой форме, экономя время и деньги. Но в мелких банках не было оборудования для отправки цифровых копий, а значит, такое сотрудничество сделало бы условия еще более неравными. Поскольку крупные банки не желали заботиться об интересах мелких, те использовали свою политические рычаги, чтобы не допустить цифрового клиринга чеков.

Все изменилось после 11 сентября 2001 года. Самолеты стояли на земле больше недели, чеки застряли в пути и не могли быть обменены. Тогда крупные банки, наконец, согласились упростить переход для более мелких, попросив ФРС распечатывать цифровые копии чеков и отсылать их в мелкие банки. В 2003 году цифровой обмен чеками был узаконен актом Конгресса о чековом клиринге в XXI веке.

Порой косные установки можно просто обойти. Одно из решений — дробление, как психологическое, так и реальное. Сделка между Apple и Samsung, заключенная в разгар миллиардной битвы двух гигантов по поводу нарушений патентного права, стала возможной во многом благодаря тому, что Samsung действует как три отдельных компании с тремя разными гендиректорами. Apple могла сотрудничать с одной частью Samsung и при этом конкурировать и судиться с другой.

Вот почему мы считаем, что Ford поступила мудро, оставив Argo AI отдельной компанией: с точки зрения психологии и контрактных обязательств самостоятельной бизнес-единице было проще получить инвестиции от VW. В случае с внешней структурой легче обеспечить равенство двух сторон, а также привлечь новых партнеров.

Наконец, можно сформировать нужные установки, нанимая нужных людей. Опрошенные нами топ-менеджеры подчеркивали, что важно брать в команду специалистов, открытых к конкурентному сотрудничеству.

Это не всегда легко, поскольку люди часто мыслят категориями «или — или»: соревноваться или сотрудничать — вместо того, чтобы соревноваться и сотрудничать. Во втором случае необходима гибкость ума, а она не возникает сама по себе. Но если вы будете развивать эту гибкость и тщательно обдумывать риски и выгоду, то сможете обойти тех, кто думает лишь о конкуренции.

Мы начали эту статью с упущенной возможности сотрудничества США и СССР в рамках полетов на Луну. Сегодня возможности для сотрудничества между разными странами куда шире — от отслеживания контактов с зараженными COVID-19 и борьбы с изменением климата до прекращения торговых войн. Мы надеемся, что лучшее понимание конкурентного сотрудничества поможет компаниям, управленцам и государствам успешнее работать и сообща добиваться целей.

Об авторах

Адам Бранденбургер (ADAM BRANDENBURGER) — профессор Школы бизнеса Стерна, заслуженный профессор Школы инженерии Тандона, руководитель Шанхайской программы креативности и инноваций в Нью-Йоркском университете. Барри Нейлбафф (BARRY NEILBUFF) — профессор менеджмента в Йельской школе менеджмента.