Катастрофа во благо: как HP
оседлала «волну-убийцу»

Что бы вы стали делать, если бы один из главных конкурентов попытался вас поглотить, цепь поставок разрушилась, а самый прибыльный из ваших бизнесов схлопнулся — и все это произошло почти одновременно?

Именно это случилось с HP в начале 2020 года. Можно было бы ожидать, что компания разорится, но прошел всего год, и ее выручка и прибыль стабилизировались несмотря на то, что оборот отрасли печати сократился на 9,4%, а прибыль на акцию компании Xerox (которая планировала поглощать HP) упала более чем на 60%. Почему HP добилась такого успеха, пока все остальные несли потери?

Потому что в HP умеют готовиться к «волнам-убийцам». В океанографии так называют волны, которые внезапно возникают при совпадении сразу нескольких редких природных явлений. Из-за таких волн регулярно тонут крупные суда, а в бизнесе они могут нарушить все прогнозы роста и планы нейтрализации рисков.

Руководители часто игнорируют эти волны из-за их низкой вероятности. Но на самом деле суммарная вероятность того, что произойдет хотя бы одно из возможных маловероятных событий, довольно велика. Геополитические конфликты, эпидемии, социальные протесты, новые технологии и т. д. — крупные потрясения на самом деле случаются регулярно. В XX веке на американские компании влияло в среднем по четыре шоковых события в год. При определенном совпадении такие события вызывают «волны-убийцы», а в будущем их станет только больше, ведь наш мир становится все более сложным и непредсказуемым.

Успехи HP в 2020 году можно объяснить, в первую очередь, тем, что компания всегда помнила о рисках (и возможностях), связанных с «волнами-убийцами», и стремилась их использовать — целенаправленно и проактивно. Как бывший глобальный футуролог и директор по долгосрочным исследованиям HP, я лично занимался стратегией устойчивого роста компании. А после ухода из HP я тщательно изучил литературу по теме и написал книгу (http://jonathanbrill.com/roguewaves) о том, как увидеть, пережить и использовать резкие перемены. На основании этой работы я выстроил план из трех шагов, который поможет любой организации не только остаться на плаву перед лицом следующей «волны-убийцы», но и обратить ее себе на пользу.

Три шага к устойчивому росту

Осознание

Первый этап подготовки к «волнам-убийцам» — убедить всех, что они действительно существуют. Если компания не понимает, зачем ей меняться, она не изменится.

Чтобы лучше понимать потенциальные риски и возможности, в HP создали специальное подразделение и назвали его «Командой будущего». Эта команда отслеживала общественные, экономические и технологические тренды, которые потенциально могли сложиться в «волну-убийцу». В нее вошли специалисты из самых разных сфер: социологи, политологи, экономисты, технологи и т. д. Им ставилась задача проводить максимально обширные исследования.

Так, «Команда будущего» установила, что выросла вероятность пандемии. Сочетание таких факторов, как увеличение плотности городской застройки, частоты поездок за границу и старение населения, помогло нам предвидеть эту опасность задолго до того, как были выявлены первые пациенты с COVID-19.

Конечно, такие обобщенные риски сложно совместить с краткосрочными задачами и приоритетами отдельных команд. Поэтому мы наладили обмен этой информацией внутри компании, чтобы все понимали, какие сложности могут ждать их в будущем. Команда будущего регулярно проводила брифинги с директорами и правлением, чтобы все угрозы и возможности учитывались при долгосрочном стратегическом планировании. Кроме того, мы создали глобальную междисциплинарную группу, куда вошли представители отделов HR, финансов, права, оборудования, продаж, поддержки клиентов, производства и маркетинга, а также менеджеры региональных отделений. Члены группы дополняли обобщенный анализ Команды будущего своими локальными, конкретными данными и помогали доносить ключевую информацию до всех уровней организации.

Поведение

Итак, в HP хорошо осознавали потенциальные риски. Теперь нужно было убедиться, что все уровни компании смогут воспользоваться возможностями «волны-убийцы», если (точнее, когда) она придет — а для этого нужно было изменить привычки сотрудников. Они должны были реагировать на выявленные нами тенденции.

Поэтому «Команда будущего» учила ключевых менеджеров обращать внимание на эти риски при планировании каналов продаж, глобальных торговых стратегий, инвестиций в технологии, компетенции и активы. Например, еще за несколько лет до начала пандемии коронавируса благодаря прогнозам Команды будущего в HP адаптировали технологию струйного принтера для медицинских целей — разработки препаратов и вакцин, а также быстрого диагностического тестирования.

В HP не знают будущего наперед. Но компания поняла, что пандемии — это одна из возможных глобальных угроз, и постаралась превратить эту угрозу в возможность. Пандемия коронавируса сильно ударила по основному рынку HP (офисному оборудованию), но компания быстро перераспределила ресурсы и стала уделять больше внимания товарам для удаленной работы и медицинской технике — ведь они уже входили в ее портфель.

Культура

Но чтобы изменить поведение, сначала нужно изменить взгляды. Чтобы внедрить вышеописанные стратегии, нужна правильная культура — с открытыми коммуникациями, четкими процессами и здоровым балансом иерархии и независимости. Наша группа старалась внедрить структуру, которая позволяла нескольким командам вместе работать над общими целями и в то же время самостоятельно заниматься задачами более низкого уровня. Кроме того, мы хотели добиться, чтобы младшие сотрудники активнее делились идеями и советами с топ-менеджерами.

У всех этих мер была общая цель: создать психологически безопасную атмосферу для наших команд. Но вот несколько конкретных приемов, которыми пользовались в HP:

• Работа с HR-отделами и менеджерами: создание надежных, структурированных команд, где у каждого сотрудника есть четкие роли и обязательства.

• Более плоские структуры управления: снижение времени и расходов на внедрение новых идей.

• Определение «диапазонов риска»: информирование сотрудников не только о максимальном, но и о минимальном уровне риска, который они должны принимать на себя.

• Приглашение младших сотрудников на встречи с топ-менеджерами в качестве слушателей и председателей. Развитие коммуникационных навыков и поддержка даже в случае ошибок.

• Внедрение разных средств мотивации (от официальных бонусов до похвал перед командой), чтобы помочь командам сконцентрироваться на долгосрочных приоритетах.

Вместо того, чтобы погрязнуть в краткосрочных задачах и быстрых успехах, в HP создали культуру, которая позволяет всем сотрудникам участвовать в инновациях, и топ-менеджеры действительно прислушиваются к инновационным идеям и воплощают их в жизнь.

***

Конечно, HP далеко не идеальна. Но за 80 лет работы компании удалось преодолеть множество препятствий, потому что ее лидеры понимают: так или иначе, а будущее все равно придет. Компания не знала заранее о COVID-19, попытке внешнего поглощения, кризисе цепи поставок или сжатии рынка. Но культура готовности ко всему (и соответствующие ей осознание угроз и возможностей и правильное поведение) защищает компанию от самых разных сценариев. От «волны-убийцы» не спрятаться, но утонете ли вы, удержитесь ли на воде и выиграете ли регату, будет зависеть от стратегии устойчивого роста.

Об авторе

Джонатан Брилл (Jonathan Brill) — известный эксперт, консультант и спикер по вопросам успешных инноваций в условиях неопределенности. Автор книги «Rogue Waves: Future–Proof Your Business to Survive and Profit From Radical Change» (McGraw-Hill, 2021). Бывший глобальный футуролог HP и исполнительный партнер в инновационных компаниях, принесших своим клиентам свыше $27 млрд прибыли. Преподавал в Гарварде и Стэнфорде.