Генеральный директор General Electric о возрождении производства
в Америке

Пятьдесят с лишним лет назад GE за $1,2 млн приобрела для своего производственного комплекса Appliance Park (Луисвилль, штат Кентукки) первый в США компьютер, предназначенный не только для военных, но и для гражданских организаций и компаний. Назывался он UNIVAC (UNIversal Automatic Computer — универсальный автоматический вычислитель), был с небольшой гараж, весил свыше 13 тонн и работал по нынешним меркам невероятно медленно: целый рабочий день уходил на решение одной вычислительной задачи. Тем не менее его появление изменило мир. Между прочим, именно это и предсказывал в 1954 году на страницах HBR Родди Осборн. Он писал, что применение UNIVAC компанией GE для обработки информации, касающейся ее бизнеса, положит начало новой эпохе в истории промышленности: «Возможно, когда-нибудь факт приобретения UNIVAC для планирования деятельности корпорации историки оценят как толчок ко второй промышленной революции. В бизнесе UNIVAC произведет такой же переворот, какой произвели в 1801 году автоматический ткацкий станок Жаккарда или столетием позже теория научной организации труда Тейлора».

История повторяется: мы снова инвестируем в информационные ­технологии. Например, прошлым летом в Appliance Park, в специально построенном для этого здании, мы открыли самый современный центр обработки данных. Он — один из немногих, получивших платиновый сертификат LEED ((Leadership in Energy and Environmental Design) Совета США по экологическому строительству, который присваивается за высокий уровень экологичности и энергоэффективности. В нашем центре — серверные стойки величиной уже не с гараж, а с холодильник, и вычислительная мощность каждой в миллионы раз превышает мощность UNIVAC. Нам удалось резко повысить эффективность энергопотребления и охлаждения оборудования, и теперь здание выдерживает огромные энергетические нагрузки: 3500 Ватт на 1 м² вместо обычных 700. Благодаря новому центру эффективность источника бесперебойного питания GE выросла до 99%.

Мы создали новый центр обработки данных (потратив на него $40 млн) и начали рассчитанный на несколько лет ИТ-проект, чтобы заменить 330 систем предприятия интегрированным программным пакетом, но это — лишь часть 800-миллионных инвестиций, сделанных в Луисвилле (1-миллиардных — в подразделении GE Appliances). К 2014 году мы создадим в США примерно тысячу новых рабочих мест.

Хотя ИТ без преувеличения можно назвать стержнем нашего бизнеса, и без них, конечно, не было бы ни побед, ни рабочих мест, ни роста; одного центра обработки данных для новой промышленной революции маловато. Зато он поможет нам повысить эффективность, производительность и качество, и в этом смысле он символизирует преображение Appliance Park, где мы сейчас пересматриваем весь свой ассортимент и наши способы производства. Иногда мы полностью восстанавливаем простаивающие уже 15 лет заводы. То, что GE делает в Appliance Park, и то, что делают специалисты GE в научных лабораториях и заводских цехах, показывает, как мы решаем вопрос размещения наших производств. Ясно, что если мы вкладываем деньги в наших людей и в наши технологии, создаем новые бизнес-модели, то мы можем возродить промышленность США и сделать ее рентабельной.

Это не значит, что теперь мы все будем делать наоборот: откажемся от разработок и производства за пределами США. Вовсе нет. Мы намерены — и сейчас, и в дальнейшем — играть важную роль в глобальной экономике, а в ней, как известно, и самая жесткая конкуренция, и самые требовательные потребители, и самая высокая скорость изменений. Чтобы побеждать на мировой арене, надо играть — и совершенствоваться по всем фронтам. Стало быть, мы должны найти такое место, где мы будем выпускать лучшие продукты и предоставлять лучшие услуги при минимальных издержках. Поэтому ради этой цели, а еще ради того, чтобы у нас работали лучшие специалисты и мы были бы ближе к нашим потребителям, мы по-прежнему будем покупать сырье и развивать производство за границей, вкладывать средства в свои зарубежные инженерно-технологические центры. Для Америки ничего плохого в этом нет. Тысячи и тысячи рабочих мест существуют в США именно потому, что мы пока в состоянии конкурировать на мировом уровне, — вот в чем штука.

И тем не менее сейчас общий объем аутсорсинга у нас стал меньше, мы начали больше производить в США. За 2010—2011 годы на наших американских заводах мы создали 7 с лишним тысяч рабочих мест. Наши производственные успехи объясняются инновациями в кадровой политике и в технологиях. Именно это — фундамент, на котором мы намерены возрождать производство в США. Решая, где работать, мы прежде всего думаем, обеспечат ли наши люди и технологии, размещенные в США, конкурентное преимущество GE. И мы все чаще отвечаем на этот вопрос утвердительно.

Кадровые инновации в Appliance Park

Примерно 30 лет назад, когда бизнес GE стал менее прибыльным, корпорация начала переводить производство из Appliance Park в страны с дешевым трудом, создавая совместные предприятия и отдавая некоторые виды работ внешним исполнителям. Это было довольно простое решение. Наш бренд знали по всему миру, у нас было много постоянных, преданных потребителей, и мы были уверены, что ничего не изменится, если вместо «Сделано в Кентукки» люди прочитают на товаре «Сделано в Корее». Мы рассчитывали, что если снизим себестоимость до нужного уровня, то будет расти рентабельность. Так думали не только мы: многие предприятия считали размещение производства в развивающихся странах выходом из положения.

Но оказалось, что продавать нашу бытовую технику на развивающихся рынках не так-то просто: мы не­ожиданно столкнулись, прежде всего в Азии, с жесткой конкуренцией местных поставщиков подобной продукции, которые также предоставляли услуги по техническому обслуживанию, ремонту и т.д. Они расширили ассортимент, снизили цены, и даже покупатели, с детства привыкшие к холодильникам и сушилкам GE, начали предпочитать то, что продавали они. Сыграли свою роль и иные обстоятельства. Дорожали морские грузоперевозки и сырье; в Китае и других странах росли зарплаты; мы не контролировали цепочки поставок. Усложняли дело и курсы местных валют. Наконец, не все было просто с организацией производства. Инженерно-конструкторские работы и производство тесно связаны друг с другом, а вся наша инновационная деятельность в сфере бытовых электро­приборов была сосредоточена в США. Но в наше время все решает именно скорость выхода на рынок, стало быть, нельзя разработки отрывать от производства.

Решения о том, где размещать производство, всегда даются нелегко, но уже к 2008 году трудных вопросов накопилось слишком много, и мы пришли к выводу, что для GE Appliances бизнес-модель, основанная на аутсорсинге, быстро устаревает. Должен сказать, что в какой-то момент нас охватило отчаяние. Мы подумывали даже продать подразделение, но в итоге решили все же разрабатывать новые продукты, которые позволили бы нам оставить конкурентов далеко позади. Для этого нам предстояло измениться — быстро и резко. Нужно было понять, во что вкладывать деньги и как. В нынешней экономике, в самых разных отраслях, уже нельзя делать ставку только на низкую себестоимость и спрашивать: «Где наш рынок? Что мы могли бы предложить потребителю такого, чего нет у конкурентов?» Это проигрышная стратегия. Чтобы удерживать первые позиции, выпускать уникальную продукцию и обеспечивать акционерам доход, одних только инвестиций мало — требовался совершенно иной подход. Мы должны были не просто обеспечить себя квалифицированными кадрами, но и помогать им хорошо работать. Мы буквально бросили наших лучших специалистов на произвол судьбы, считая, что они с их первоклассным опытом сами все сделают, как надо. Теперь мы поняли, что дальше так жить нельзя. Нужна была новая стратегия: нам предстояло изменить условия, в которых они работают, осознанно нацеливать весь коллектив — и дизайнеров, и конструкторов, и сборщиков — на высокие результаты. Это и есть кадровая инновация.

В кадровой инновации есть три основных аспекта. Во-первых, речь идет о наращивании собственных инновационных сил. В Луисвилле для этого мы взяли в штат 300 с ­лишним ­дизайнеров промышленных изделий, инженеров и специалистов по беспроводным и передовым производственным технологиям; мы вложили средства в исследования, считая, что это поможет нам более точно прогнозировать и определять предпочтения потребителей; и мы создали ИТ-инфраструктуру — в частности, наш ультрасовременный центр обработки данных.

Второй аспект — бережливое производство. В Appliance Park нам удалось покончить с изолированностью структурных единиц — теперь наши люди воспринимают себя как одну команду. Дизайнеры, инженеры, рабочие конвейера вместе обсуждают, как лучше достигать стоящих перед ними целей; они отвечают за свои показатели. Мы знаем, например, как важно, чтобы каж­дое подразделение быстрее выполняло свои производственные операции, — это один из ключевых факторов успеха. Как именно сокращать время, решает коллектив. Менеджеры оглашают эти решения и их результаты — информация доступна каждому, и люди чувствуют особую ответственность за свои идеи и действия. Если они предлагают изменить конструкцию электроприбора, чтобы уменьшить его вес и количество деталей, сэкономить на материале, — флаг им в руки. Людям важно знать, что от них многое зависит, они гордятся этим, и результаты говорят сами за себя. Скажем, на некоторых заводах холодильник собирают за девять часов. В Луисвилле наши рабочие пытаются уложиться вдвое быстрее. Коллектив Appliance Park обновил существовавший 25 лет ассортимент посудомоечных машин, и в итоге время сборки сократилось на 68%, а места для сборки потребовалось на 80% меньше. Главную задачу — оптимальная конструкция и высочайшее качество — никто не отменял, но ее удается решать с минимальными издержками.

Третий аспект — новая модель трудовых отношений. И тут особенно показательно соглашение о зарплатах между руководством и профсоюзом. Договориться было непросто. Сторонам пришлось считаться с новой дейст­вительностью и идти на уступки. Профсоюз смирился с невысокой начальной ставкой для новичков, мы обещали создать в Луисвилле новые рабочие места и, если при модернизации производства образуется избыток рабочей силы, не увольнять людей, а переводить их на другие участки. Прошлой осенью подразделение, выпускающие бытовые электроприборы, объявило о 450 вакансиях — с оговоренными, соответствующими рынку окладами. Менее чем за полчаса мы получили шесть тысяч заявлений. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, основанные на честности, взаимном уважении и признании того, что обе стороны ­заинтересованы в ­преуспевании предприятия, — это очень важное конкурентное преимущество.

И вот результаты нашей новой политики. В 2009 году мы объявили, что GE будет выпускать гибридный водонагреватель GeoSpring в Appliance Park, — впервые за 50 лет мы запускали в Луисвилле новый продукт. Через шесть месяцев мы сообщили о новой стиральной машине и новой сушилке. В октябре 2010-го — о создании в США четырех научно-инновационных центров для проектирования и производства холодильников. Когда они заработают, то, по сравнению с остальными производителями бытовых электроприборов, у GE будет самая большая доля холодильников, сделанных в США. До 2013 года мы полностью модернизируем весь свой ассортимент. Мы вернем — главным образом в Appliance Park — рабочие места тысячам американцев. И, что еще важнее, мы завоюем рынок не только благодаря развитию производства в Америке, но и благодаря преобразованию этого производства с помощью кадровых инноваций.

Техническая инновация в GE Aviation

Мы будем финансировать всем нашим подразделениям разработку новой продукции, поскольку еще одно условие возрождения производства в Америке — новые технологии, точнее говоря, передовое производство и современные материалы. Лучшее тому подтверждение можно найти в 960 километрах к югу от Appliance Park, в Эллисвилле (штат Миссисипи). Именно там в 2013 году заработает новый завод нашего подразделения GE Aviation. Во всем мире сейчас растет спрос на наши реактивные двигатели, и мы надеемся удовлетворить его благодаря этому предприятию, которое будет выпускать детали для наших реактивных двигателей. Его площадь — 28 тысяч квадратных метров, мы планируем вложить в него около $60 млн и создать там 250 новых рабочих мест.

Почему Эллисвилль? Почему GE Aviation вложила сотни миллионов долларов в заводы — всего более 30 — на территории США? И почему прошлой осенью мы объявили о планах строительства еще одного самого современного завода — на этот раз в Оберне (штат Алабама), который будет выпускать высокоточные детали для двигателей коммерческих и военных самолетов?

Потому что у нас есть технологии, знания и опыт самого передового производства, компьютерного моделирования, материаловедения, разработок и применения композитных материалов. Мы, например, используем разные типы углеродного волокна и синтетических смол для наших фирменных ударопрочных лопаток вентиляторов, кожухов вентиляторов и таких элементов конструкции, которые резко снижают вес двигателя и намного прочнее традиционных цельнометаллических вариантов. Я, конечно, не вполне объективен. Но я убежден, что знаний такого уровня больше просто нет нигде в мире. Они не свалились на нас с небес. Нет, мы приобрели их потому, что десять лет вкладывали деньги, всего около $12 млрд, в исследования и разработки. Мы начали тогда, когда вся авиационная промышленность была на грани развала, а теперь наши инвестиции окупаются. Сейчас, когда на наших двигателях летает 50 тысяч коммерческих и военных самолетов, нас можно назвать крупнейшим в мире производителем реактивных двигателей, и эти двигатели — самые большие, самые мощные и экономичные в мире.

Если в случае GE Appliances речь шла о том, чтобы трудовые коллективы отвечали за работу предприятия и взаимодействовали с профсоюзами, то в случае GE Aviation речь идет о технических инновациях и знаниях как решающем доводе в пользу того, чтобы делать наши двигатели в США. Когда мы решаем, где производить или где открывать авиационное научно-конструкторское подразделение, надо учитывать целый ряд факторов. Например, что необходимо защищать нашу запатентованную технологию, что новаторская мысль в GE Aviation работает на двойном «источнике питания»: речь идет о двигателях двух типов — для коммерческой и военной авиации. Наконец, мы ищем возможности использовать интеллектуальный потенциал американских университетов.

Мы решили открыть завод в Эллисвилле, вдохновившись успехом нашего завода в Бейтсвилле, городке на севере штата Миссисипи, который мы запустили уже три года назад. Вместе с Университетом штата Миссисипи мы разработали очень сложную собственную технологию производства деталей конструкции из углепластика. Мы хотим пойти тем же путем в Эллисвилле — теперь уже в сотрудничестве с Университетом Южного Миссисипи. Кроме того, в кампусе Университета Дейтона (штат Огайо) мы открываем научно-конструкторский центр, который займется авиационной радиоэлектроникой. Чтобы распределять риски и иметь доступ к рынку, мы будем и впредь работать с поставщиками из других стран. А наши американские предприятия не должны почивать на лаврах. Они обязаны быть конкурентоспособными. Но эти партнерства (если честно, то и соревнование между штатами за возможность разместить их у себя) совершенно необходимы не только для того, чтобы разрабатывать и производить материалы, системы и технологии, которые определят авиацию завтрашнего дня, но и чтобы готовить будущих инженеров — тех, кому предстоит обеспечивать конкурентоспособность Америки.

Конечно, начать — это полдела; гораздо труднее развивать начатое и в Appliance Park, и в GE Aviation. Снижать затраты на производство чрезвычайно важно, но от этого особого проку не будет, если мы не сможем выпускать надежную, экономичную продукцию по конкурентным ценам. Очевидны две вещи. Первое: аутсорсинг, оправданный исключительно сокращением затрат на оплату труда, — это вчерашний день. Второе: наши люди справятся с задачей — потому что могут, потому что ответственно относятся к делу и потому что верят в наш успех. Каждый в GE, кто работает в США, от рабочего конвейера до сотрудника дирекции, знает, что мы можем победить. И мы победим, если только не испугаемся конкурентов.

Если говорить о стране в целом, то, чтобы возродить производство в Америке и вернуть себе первенство, надо целенаправленно работать. Но важна также уверенность в своих силах и настрой на победу. А начинать надо с того, что сделать ставку на развитие нашей промышленности и экспорта.

Говорят, что рынки эволюционируют в соответствии с теорией Дарвина. Говорят, что Америка прошла тот же естественный путь развития, что и другие развитые страны: от земледелия к производству и услугам. Но никто не говорит, что индустриальный закат США предопределен и неизбежен. Китайская экономика быстро развивается потому, что Китай вкладывает деньги в технологии и не намерен сокращать производство. Нам не следует этого бояться; такие соперники должны нас только подстегивать.

Чтобы достойно противостоять им, нам необходимы две мощные системы — финансовая и изобретательско-рационализаторской деятельности, которые способствовали бы успеху мелких и средних предприятий, а также промышленных компаний. Нашему производству нужна модернизированная инфраструктура — самые современные дороги и аэропорты, высокоскоростной интернет, более разветвленная и автоматизированная электросеть, — и ее мог бы финансировать частный сектор. Наконец, нам нужны профессиональные кадры. Наши специалисты разрабатывают в Appliance Park гибридные водонагреватели, научные сотрудники GE — композитные материалы для более безопасных, экологически чистых и экономичных реактивных двигателей; программисты в новом центре GE в Силиконовой долине — то, что мы называем производственным интернетом (ПО, которое связало бы все оборудование в единую сеть), — они служат примером остальным. Только благодаря отлично подготовленной рабочей силе Америка может стать сильнее, лучше, конкурентоспособнее — и сейчас, и в будущем. Американские потребители не справятся с ролью главной движущей силы этого возрождения. Ее должны сыграть инвестиции в бизнес предприятий и экспорт.

Таково веление времени. Но еще важнее веления времени — желание и готовность действовать. Тот, кто боится действовать, никогда ничего не сделает. Прежде всего мы должны поверить в то, что мы можем конструировать, разрабатывать и производить здесь, в Соединенных Штатах; что мы в состоянии делать это экономно и эффективно; что мы в силах победить. А потом уже нам надо договориться о сотрудничестве и вложить необходимые средства. И тогда наши рабочие докажут, что у Америки есть порох в пороховницах.