Печальная
судьба стратегий

Благодаря эпохальному труду Майкла Портера мы с 1980-х годов хорошо знаем, что такое стратегия. Но как благодаря стратегии получать желаемое, понимаем гораздо хуже. Вообще и книг, и статей о стратегии на порядок больше, чем о ее реализации. А в том немногом, что есть, либо рассматриваются тактические приемы, либо на основании одного-единственного случая делаются далекоидущие выводы. Так что же мы знаем о претворении стратегии в жизнь?

Мы знаем, что это важно. Как показал недавний опрос более 400 генеральных директоров глобальных компаний, качество реализации стратегии — главная проблема для руководителей и в Азии, и в Европе, и в США. Она всегда занимает первое место в списке из почти 80 пунктов, среди которых инновации, геополитическая нестабильность и рост доходов. Еще мы знаем, что реализовывать стратегию трудно. Согласно исследованиям это не удается многим крупным организациям — от двух третей до трех четвертей их общего количества.

Десять лет назад один из авторов этой статьи, Дональд Сулл, чтобы понять, каким образом крупные компании могли бы более точно воплощать свои стратегии, начал масштабное исследование. По ходу его мы провели более 40 экспериментов: вносили изменения в работу компаний и оценивали воздействие этих изменений на то, как реализовывались стратегии. Кроме того, мы провели опрос около 8 тысяч менеджеров примерно 250 компаний (см. врезку «Об исследовании»). Работа продолжается, но кое-какие выводы уже можно сделать. Самый важный такой: некоторые широко распространенные представления о том, как проводить стратегию в жизнь, попросту ошибочны. В статье мы развенчиваем пять самых вредных мифов и предлагаем взамен более надежный принцип, следуя которому руководители смогут эффективно реализовывать стратегии.

Миф 1

Выполнение — то же самое, что согласованность

За последние годы в ходе своего исследования мы встречались с множеством руководителей из разных стран. Прежде чем предлагать им список вопросов, мы просили их рассказать, как их компании выполняют свои стратегические планы. И всякий раз вырисовывалась примерно одна и та же картина. Компании на основе стратегии формулируют цели и задачи, которые спускают по инстанциям, а потом оценивают успехи и по результатам работы оплачивают труд. Когда мы спрашивали руководителей, как бы они улучшили качество выполнения стратегии, они говорили, например, о методике управления по целям или о сбалансированной системе показателей, то есть об инструментах, которые помогают направить усилия организации на точное выполнение стратегии. В представлении менеджеров выполнение — синоним такой согласованности, и, стало быть, если стратегию не удается реализовать, то только из-за того, что рабочие процессы не выстроены так, чтобы вся организация, каждое звено цепочки, работала на единую цель.

Однако у подавляющего большинства изученных нами компаний эти процессы вполне отлажены. В 1950-х годы Питер Друкер ­сформулировал концепцию управления по целям, и сейчас мы довольно много знаем о том, как настраивать всю организацию и каждого ее сотрудника на решение поставленных задач. Наши исследования показывают, что нынешние компании уверенно пользуются самыми передовыми методиками. Более 80% руководителей говорят, что набор целей у них строго ограничен, что цели эти конкретны, поддаются количественной оценке и для их достижения есть необходимые средства. Если компании делают все правильно по части настройки на цели, то почему им не удается реализовывать свои стратегии?

Чтобы понять это, мы спросили своих респондентов, часто ли они могут положиться на коллег, — это надежный показатель того, что организация нормально функционирует. По словам 84% руководителей, они всегда или почти всегда могут рассчитывать на своих начальников или прямых подчиненных — Друкер мог бы гордиться этим. Но почему же в этом случае не реализуются стратегии? Когда мы поинтересовались, выполняют ли отделы и подразделения свои обязательства по отношению друг к другу, картина прояснилась. Как оказалось, лишь 9% менеджеров могут рассчитывать на коллег из других отделов и подразделений всегда и только половина — большую часть времени. Чаще всего обещаниям этих коллег можно верить почти так же, как обещаниям внешних партнеров, например дистрибуторов и поставщиков.

Если менеджеры не могут положиться на людей из других отделов и подразделений, то они сами и работают так, что отнюдь не способствует достижению стратегических целей. Они занимаются одними и теми же задачами, не выполняют обещанного клиентам, ­срывают сроки ­поставок или упускают интересные возможности. Кроме того, из-за плохой координации между отделами и подразделениями возникают конфликты, которые в двух случаях из трех устраняются очень неумело — либо спустя долгое время (38%), либо быстро, но плохо (14%). Иногда (12%) незатушенные ­конфликты тлеют постоянно.

Даже считая согласованность действий залогом выполнения стратегии, менеджеры, если спросить их об этом напрямую, обычно все-таки признают важность координации и сотрудничества. Когда мы просили их назвать один главный фактор, мешающий претворять в жизнь стратегию компании, 30% указали на отсутствие координации между подразделениями; этот фактор с небольшим отрывом занял второе место после несогласованности (40%). Кроме того, руководители говорят, что вероятность не выполнить задачу из-за недостаточной помощи со стороны других подразделений в три раза выше, чем из-за плохой работы их непосредственных подчиненных.

Хотя компании прекрасно умеют «спус­кать» цели по инстанциям, им не удается налаживать горизонтальное сотрудничество. У более чем 80% изученных нами компаний есть как минимум одна система управления взаимодействием отделов и подразделений: например, межфункциональный комитет, или соглашение о качестве предоставляемых услуг, или центр управления проектом. Но лишь по мнению 20% руководителей, эти системы всегда или почти всегда работают хорошо. Более 50% опрошенных хотели бы, чтобы сотрудничество подразделений координировалось более структурированно, и таких людей в два раза больше, чем тех, кому не хватает формализованности в системе управления по целям.

Миф 2

Реализовывать стратегию ­значит выполнять план

Многие руководители, продумывая стратегию, составляют подробные планы и расписывают, кто что должен делать, в какие сроки и с какими ресурсами. Процесс стратегического планирования не критиковал только ленивый, но он, как и составление бюджета, остается основополагающим во многих организациях. Bain & Company, которая регулярно исследует, какими управленческими инструментами пользуются крупные корпорации по всему миру, утверждает, что в этом списке уверенно лидирует стратегическое планирование. Потратив уйму времени и сил на составление плана и связанного с ним бюджета, менеджеры воспринимают любое отступление от этого плана как нарушение дисциплины, которое ставит под удар его выполнение.

К сожалению, никакая диаграмма Ганта не выдержит столкновения с реальностью. Нельзя в плане предусмотреть все, что может помочь или помешать компании решить свои стратегические задачи. Руководителям и сотрудникам на всех уровнях надо приспосабливаться к происходящему по ходу дела, преодолевать непредвиденные препятствия и никогда не упускать открывающиеся возможности. По нашему мнению, выполнение стратегии значит всегда пользоваться моментом, если это ­помогает делу, постоянно координируя свои решения с решениями других частей организации. Если руководители предлагают неожиданные решения непредвиденных проблем или стараются никогда не упускать вдруг выпавшую возможность, они не мешают планомерно внедрять стратегию, а наоборот, показывают организации пример «высшего пилотажа».

Для такой постоянной настройки нужна маневренность. Но ее-то как раз и не хватает изученным нами компаниям, и это главное, что мешает им точно выполнять поставленные задачи. Когда мы спросили руководителей, что, по их мнению, в ближайшие несколько лет при реализации стратегии будет самым трудным для их компаний, примерно треть назвали адаптацию к изменениям на рынке. Это не значит, что компании вовсе не умеют приспосабливаться к новым условиям: только каждый десятый менеджер считает, что у его организации эта способность не развита. Но почти все компании либо слишком долго раскачиваются, из-за чего не успевают воспользоваться открывающимися возможностями или подготовиться к новым угрозам (29%), либо реагируют быстро, но без учета своей стратегии (24%). Руководители мечтают о том, чтобы рабочие процессы, которые компании выстраивают, чтобы легче адаптироваться к постоянно изменяющимся рыночным условиям, были, как и для координации ­взаимодействия разных подразделений, четкими и структурированными.

Самое простое, казалось бы, решение проб­лемы — грамотное распределение ресурсов. Хотя этот фактор имеет огромное значение для выполнения стратегии, сам по себе термин сбивает с толку. На волатильных рынках нельзя раз в год распределить деньги, людей и внимание руководства — нужна постоянная корректировка. По данным McKinsey, у компаний, которые активно перераспределяли капитальные затраты между подразделениями, средняя акционерная прибыль была на 30% выше, чем у менее гибких фирм.

Не надо слишком рассчитывать на разовое распределение ресурсов: постоянное перераспределение фондов, людей и внимания куда важнее. В компаниях из нашей выборки ресурсы зачастую используются непродуктивно — это очевидная закономерность. Лишь треть респондентов считает, что их организации перераспределяют ресурсы правильно и достаточно быстро, чтобы работать эффективно. С перераспределением людей дело обстоит еще хуже. По мнению только 20% менеджеров, их организации умеют переводить людей из подразделения в подразделение, если того требуют стратегические приоритеты. Остальные сказали, что их компании редко перебрасывают людей с одного участка на другой (47%) или делают это так, что срывается работа отделов-доноров (33%).

Кроме того, компании не пересматривают инвестиции — не сокращают их и тем более не прекращают финансирования провальных проектов. Восемь руководителей из десяти говорят, что их компании не могут закрыть безнадежный бизнес или отказаться от неудачных проектов. Негативные последствия неухода с хиреющего рынка очевидны: зря разбазариваются ресурсы, которым можно было найти выгодное применение. Неспособность выйти из чахнущего бизнеса опасна еще и потому, что руководство уделяет слишком много времени и внимания предприятиям без будущего и направляет туда грамотных менеджеров, которые нередко впустую растрачивают свои силы, пытаясь спасти то, что давно пора было закрыть или продать. Когда руководство долго раскачивается, менеджеры среднего звена перестают ему доверять, а без их поддержки воплотить намеченное невозможно.

Предупреждаем: не надо хвататься за каж­дую первую попавшуюся интересную идею, это вовсе не доказывает гибкости и оперативности руководства. Многие компании из нашей выборки принимают решение о том, какими новыми проектами заниматься, не взвесив тщательно все стратегические за и против. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена уверены, что перспективные проекты, даже если они не соответствуют стратегическим целям компании, заслуживают значительных ресурсов. Для конкретных менеджеров это, может, и хорошо, но для компании в целом — плохо, потому как на все инициативы ресурсов точно не хватит. По мнению только 11% участников нашего опроса, в их компаниях все стратегически приоритетные направления обеспечены необходимыми финансовыми и кад­ровыми ресурсами. Это пугающая статистика: значит, девять руководителей из десяти заранее знают, что какие-то крупные проекты их организаций провалятся просто-напросто из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не начнут оценивать открывающиеся возможности с точки зрения соответствия стратегии компании, они будут растрачиваться на второстепенные проекты и самые перспективные, наоборот, не получат ресурсов. Оперативность очень важна, но в рамках стратегии.

Миф 3

Информационный обмен гарантирует взаимопонимание

Многие руководители считают, что если постоянно объяснять сотрудникам суть стратегии, то успех обеспечен. Например, гендиректор одной лондонской фирмы, оказывающей профессиональные услуги, раз в месяц собирал всех начальников и каждое совещание начинал с того, что говорил о стратегии и главных задачах на год. Он был очень доволен, когда в ходе опроса (не нашего), посвященного отношению персонала к работе, 84% начальников согласились с утверждением: «Я понимаю первоочередные задачи компании». Он старался не зря!

Потом те же люди приняли участие в нашем опросе: мы предложили им описать стратегию фирмы своими словами и перечислить пять первоочередных стратегических задач. Назвать хотя бы две задачи смогло меньше трети. Гендиректор был неприятно удивлен, ведь об этих задачах он говорил на каждом совещании руководства. К сожалению, он такой не один. Лишь 55% опрошенных нами менеджеров среднего звена знали хотя бы одну из пяти приоритетных задач своей компании. Иными словами, когда руководителям, которые по долгу службы должны разъяснять стратегию нижестоящим, дают пять шансов перечислить стратегические задачи компании, почти половина не может толком воспользоваться хотя бы одним.

Приоритетные задачи не только непонятны — кажется, что они не имеют никакого отношения ни друг к другу, ни к общей стратегии. Чуть больше половины всех топ-менеджеров ясно видят, по их словам, как первостепенные задачи и инициативы складываются в общую картину. Если половина топ-менеджеров не в состоянии связать воедино стратегические приоритеты, нужно срочно что-то делать. Но вообще-то положение еще хуже. Если говорить о непосредственных подчиненных первых лиц компаний, то менее трети из них точно знает, как связаны между собой приоритеты компании, а уж когда дело доходит до начальников третьего сверху уровня и руководителей групп, этот показатель падает до 16%.

Когда руководители высшего звена прозревают и осознают, как плохо понимают корпоративную стратегию на всех уровнях организации, они приходят в ужас. Они-то уйму времени тратят на пропагандистскую работу, на бесконечные письма, совещания и собрания трудовых коллективов. Но дело не в количестве информации. По мнению 90% менеджеров среднего звена, руководство высшего говорит о стратегии часто. Как же получается: информации много, а понимания нет?

Дело отчасти объясняется тем, что руководители высшего звена оценивают свою коммуникационную деятельность в единицах информационных ресурсов (количество разосланных писем или проведенных собраний), тогда как смысл имеет совсем другой показатель — единственный: понимают ли люди то, что им сообщают. А если руководители разбавляют эту информацию дополнительной, не имеющей прямого отношения к стратегии, то возникает еще одна проблема. К примеру, руководители компании, работающей в сфере высоких технологий, очень хотели представить корпоративную стратегию на ежегодной выездной конференции топ-менеджмента. Но заодно присутствующим рассказали об 11 корпоративных приоритетах, отличных от стратегических, об основных направлениях специализации (одна из них — с девятью моделями), о корпоративных ценностях. Также их ознакомили с обязательным для освоения 21 новым стратегическим термином. Собравшиеся, естественно, были сбиты с толку: они не поняли, что самое главное. На вопрос, что мешает им понять стратегию, менеджеры среднего звена называют большое количество корпоративных приоритетов и инициатив, причем в четыре раза чаще, чем отсутствие ясной информации. Не умея четко выделить основное, руководители еще больше все запутывают — на это указали почти четверть менеджеров среднего звена.

Миф 4

Выполнение зависит от культуры эффективности

Часто, когда компании не получают заложенных в стратегию результатов, руководители объясняют это прежде всего слабой культурой ­эффективности. Данные же говорят об обратном. В большинстве компаний официальная культура — скажем, те базовые ценности, о которых сообщается на их сайтах, — и правда никак не связана с реализацией стратегии. Но истинные ценности компании проявляются тогда, когда менеджеры принимают трудные решения. И вот тут, мы выяснили, их действия определяются нацеленностью на эффективность.

Кадровые решения — из числа самых трудных. Когда мы спрашиваем, какие факторы влияют на решения о найме, премировании, продвижении, увольнении, мы понимаем, что в большинстве компаний ценят хорошую работу и платят за нее. Если речь шла о повышении, то чаще всего респонденты называли в качестве главного фактора результаты работы в прошлом (две трети опрошенных). В решениях о найме этот фактор выделить труднее, но все же он попадает в первую тройку. По мнению трети менеджеров, эффективность всегда или почти всегда поощряется и нематериально: похвалой, общественным признанием, возможностью повысить квалификацию. Тут, конечно, тоже есть, над чем работать. Особенно плохо компании понимают, что делать со слабыми сотрудниками: изученные нами организации обычно не принимают мер сразу (33%), принимают, но непоследовательно (34%) либо терпят плохую работу (11%). Но в целом у компаний из нашей выборки — вполне крепкая культура эффективности. Однако точно реализовывать стратегию им не удается. Почему?

Дело в том, что корпоративная культура должна поощрять и другие качества: способность к адаптации, умение работать в команде, целеустремленность. С этим у многих компаний туго. Например, принимая решения о найме или повышении, обычно учитывают прежние достижения человека, а его способностью перестраиваться в изменяющихся обстоятельствах интересуются гораздо меньше, хотя именно это говорит о маневренности и гибкости, необходимой для выполнения стратегии. Маневренность предполагает готовность к экспериментированию, а многие менеджеры не желают пробовать нового, опасаясь неприятных последствий неудачи. Половина наших респондентов считает, что, если предложенный ими проект или инновация не оправдают надежд, пострадает их карьера. Когда пробуешь ­новое, без «шагов назад» не обойтись, и честное обсуждение вероятных трудностей повышает шансы на прочный успех. Но корпоративная культура редко поощряет открытые дискуссии, а без них компания не будет гибкой. Менее трети менеджеров отмечает, что могут говорить все, что думают, о самых острых проблемах, тогда как, по мнению трети, многие важные вопросы в организации затрагивать нельзя.

Зацикленность на эффективности мешает реализовывать стратегию и менее очевидным образом, но вполне ощутимо. Если менеджеры считают, что самое главное — выполнить взятые на себя обязательства, то они, конечно, будут не слишком высоко ставить планку. В ответ на вопрос, какой совет они дали бы новому коллеге, две трети респондентов сказали, что надо точно рассчитать свои возможности и не взваливать на себя непосильную ношу. Ставить перед собой трудные цели советуют менее трети респондентов. Из-за стремления подстелить соломку менеджеры предпочитают, например, сокращение издержек (беспро­игрышный вариант), а не рост (рискованно). По этой же причине они будут выжимать максимум из уже имеющегося бизнеса, а не пробовать новые бизнес-модели.

Но самая серьезная проблема многих компаний в том, что в них не поощряют сотрудничество, без него, как мы уже говорили, невозможно реализовывать стратегию. Решая вопрос о найме, продвижении или нематериальном поощрении, наверняка предпочтут не того, кто умеет сотрудничать, а того, кто выполнил план. Эффективность, безусловно, важна, но, если ее добиваются в ущерб координации, она не поможет претворять стратегию в жизнь, а, наоборот, помешает. Мы спрашивали респондентов, что будет у них в компании с менеджером, если он выполнит свои финансовые обязательства, но не сумеет наладить сотрудничество с коллегами из других отделов. Тех, кто считает, что его поставят на место, всего 20%; по мнению 60%, систематических мер не примут, а еще 20% уверены, что на это вообще не обратят внимания.

Миф 5

На выполнение стратегии ­компанию должно вдохновлять руководство

В своей книге «Исполнение. Система достижения целей» Ларри Боссиди рассказывает, как он, будучи гендиректором AlliedSignal, лично обсуждал показатели эффективности с менеджерами нескольких уровней и потом следил за их результатами. Из подобных историй и складывается образ героического руководителя, который видит все с вершины организационной иерархии и вручную направляет реализацию стратегии. И это иногда срабатывает — какое-то время. При Боссиди цены на акции AlliedSignal были выше рыночных. Но вскоре после того, как он вышел в отставку, ­«дисциплина ­выполнения… ослабла» и компания сдала свои позиции в рейтинге S&P 500.

У реализации стратегии по принципам иерархической организации труда есть и другие недостатки, кроме риска не выполнить намеченное после отставки своего руководителя. Какие? В крупных, сложных организациях эффективная реализация стратегии складывается из бесчисленного количества решений и действий на всех уровнях, причем многие решения появляются вследствие трудных компромиссов. Надо, скажем, работать синхронно с коллегами из другого отдела, но это помешает группе, которая пытается воспользоваться редкой возможностью и запустить новый проект — надо очень спешить, чтобы не опоздать. А если, допустим, оценивать заказ клиента на соответствие стратегии, то, вероятно, придется отказаться от доходного бизнеса. Выбор лучше делать тем менеджерам, которые лучше знают нюансы и быстрее могут принять правильные меры.

Когда вся власть сосредоточена у высшего руководства, ненадолго можно добиться эффективности, но в долгосрочной перспективе организация утратит способность точно реализовывать стратегию. Частые и прямые вмешательства сверху провоцируют менеджеров среднего звена на то, чтобы обострять конфликты, а не устранять их, и со временем у них атрофируется способность взаимодействовать с коллегами из других отделов. Более того, если топ-менеджеры лично принимают все важные решения, то тем самым они ослабляют среднее звено руководства — его навыки принятия решений, инициативу и ответственность за результаты.

В крупных и сложных организациях выполнение стратегии зависит от группы людей, которых мы называем распределенными лидерами: это не только менеджеры среднего звена, которые возглавляют важные направления и службы, но также технари и узкие специалисты, занимающие важные позиции в неформальных сетях, на которых и держится вся работа организации. Подавляющее большинство этих людей старается все делать правильно. Восемь человек из десяти говорят, что считают своим долгом работать согласно стратегии, но хотели бы лучше понимать ее.

В представлении большинства сотрудников компаний, их партнеров и потребителей управляют бизнесом не руководители высшего звена, а именно распределенные лидеры. Их повседневная работа, прежде всего то, как они принимают и осуществляют трудные решения, что считают допустимым для сотрудников, а что — нет, оказывает большое влияние на корпоративную культуру, усиливает ее или разрушает. В этом смысле распределенные лидеры, как правило, выше всяческих похвал. По оценкам их прямых подчиненных, более 90% менеджеров среднего звена всегда или почти всегда действуют в соответствии с корпоративными ценностями. Особенно ревностно они заботятся о повышении эффективности: девять из десяти неизменно требуют от подчиненных результатов.

Но хотя мотор выполнения стратегии — среднее звено, управлять ее реализацией должны верхи, уделяя этому больше внимания. Если руководители высшего звена не в состоянии ясно и четко объяснить суть корпоративной стратегии распределенным лидерам, то и эти лидеры, как бы они ни старались, не смогут изложить ее своим группам или отделам понятным всем языком. А то, что топ-менеджеры упускают это из виду, — правило, а не исключение.

В любой организации, если у каждого ее отдела свои цели, конфликты неизбежны. Налаживать взаимодействие между структурными единицами поручают именно распределенным лидерам, и для многих из них это непосильный груз. Меньшинство, только 15%, предвидят проблемы и потому могут их предотвратить, а 26% быстро и умело устраняют конфликты. Гораздо чаще менеджеры среднего звена улаживают конфликты с большой задержкой (37%), стараются их уладить, но не добиваются своего (10%) или вовсе не вмешиваются в них (12%). Топ-менеджеры могли бы помочь делу, организационно обеспечив сотрудничество подразделений и подавая пример того, как работать в коллективе. По мнению трети распределенных лидеров, в высшем звене руководства существуют группировки и там больше думают о своих интересах, а не о том, что лучше для компании.

Многие руководители пытаются наладить реализацию стратегии, сосредоточившись на какой-нибудь одной проблеме. Они берутся согласовывать работу менеджеров всех уровней, совершенствуя корпоративные процессы вроде стратегического планирования или управления эффективностью, либо внедряя новые методики, например сбалансированную систему показателей. Это все, конечно, полезные меры, но видеть спасение только в них значит не учитывать такие важные факторы, как взаимодействие структурных подразделений или маневренность бизнеса на быстро изменяющихся рынках. Если менеджеры сосредоточены только на согласованности, велика вероятность, что они будут искать еще более сложные ответы на неправильные вопросы.

В худшем случае компании попадают в «ловушку согласованности», как мы это называем. Когда стратегия буксует, руководители в ответ начинают закручивать гайки: скажем, вводят дополнительные показатели эффективности. Или чаще собирают подчиненных на совещания, чтобы выслушать, как идут дела, и дать ценные указания. Этот жестко иерархический тип руководства обычно вырождается в микроменеджмент, пагубный для экспериментов, основы маневренности, и для взаимодействия сотрудников — залога координации. Видя, что претворять стратегию в жизнь не удается, но не понимая, почему, руководители снова хватаются за спасительную соломинку — согласованность. Так образуется порочный круг: чем лучше согласованность, тем хуже результаты.

Если общие представления о реализации стратегии как минимум не полны, а как максимум опасны, то что им противопоставить? Для начала надо совершенно иначе трактовать саму суть этого понятия. Реализация стратегии — умение пользоваться теми возможностями, которые согласуются со стратегией, постоянно координируя свои действия с действиями представителей других частей организации. Эта новая формулировка поможет менеджерам осознать, почему стратегия дальше идеи не идет. При таком комплексном понимании проблемы они сумеют избежать опасностей вроде ловушки согласованности и сосредоточиться на том, что действительно помогает реализовать стратегию и получить результат.