Застраховаться
от провала

Чтобы жить и процветать при нынешней неопределенности и изменчивости рынков, многие компании хотели бы более точно прогнозировать будущее и быстрее адаптироваться к новым условиям.

Но когда все стремительно преображается, прогнозы устаревают быстрее, чем высыхают чернила. И хотя преуспевание бизнеса напрямую зависит от умения быстро реагировать на новое, добиться идеальной гибкости и адаптивности очень трудно, если вообще возможно.

У зрелых компаний есть дополнительный — и потенциально более надежный — инструмент страховки от неопределенности: принцип стратегических вариантов. Подобно тому как финансовые опционы защищают инвесторов от риска и помогают им извлечь выгоду из колебания курса на рынке ценных бумаг и на товарной бирже, так и метод стратегических вариантов может оградить компании от разного рода сюрпризов — действий конкурентов, появления новых подрывных технологий и новых рынков, внезапных изменений спроса и т. д. Этот метод позволяет компаниям зондировать обстановку, сохранять капитал и не принимать окончательных решений до выяснения всех важных нюансов.

Некоторые стратегические опции, например приобретение прав на разработку недр или «встраивание» времени отправления нового авиарейса в уже существующее расписание, популярны уже давно. Но есть и другие: о них известно меньше или они редко применяются. Это в том числе те три, о которых пойдет речь в статье: врéменные подразделения, небольшие бизнесы, приобретенные для зондирования рынка, и «разовые» заводы.

Пробуя те или иные стратегические варианты, компании мало чем рискуют — проект всегда можно свернуть. Тем не менее эта тактика порой обходится слишком дорого, особенно в краткосрочной перспективе. Вот почему метод стратегических вариантов у бизнеса не в чести: многие руководители считают его расточительным, рискованным и вообще сомнительным. Как правило, топ-менеджеры не любят экспериментировать; им хочется, чтобы «все сразу вышло как надо».

Но в долгосрочной перспективе стратегические варианты экономят деньги, поскольку для них нужно меньше капитала и их легко «демонтировать» в случае неблагоприятного развития событий. Важно и другое: благодаря им компании осваивают новые знания и набираются нового опыта, что позволяет им пользоваться открывающимися заманчивыми возможностями, которые иначе они бы упустили.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Чтобы выжить в условиях неопределенности и волатильности, компании пытаются совершенствовать свои прогнозы и становиться маневреннее. Но прогнозы устаревают, а идеальная маневренность требует больших затрат — если она ­вообще возможна.

Решение

Эти меры стоит дополнить «стратегическими вариантами» — методом страховки в условиях неопределенности. Речь идет о временных подразделениях, приобретении небольших бизнесов для зондирования рынка и «разовых» заводах.

Трудности внедрения

Трудно убедить руководителей, что плюсы стратегических вариантов перевешивают их высокие краткосрочные минусы. Трудно найти специалистов — скажем, по поглощениям и интеграции новых компаний. Непросто отказаться от привычки во всем полагаться на прогнозы и сосредоточиться прежде всего на осмыслении рисков.

Врéменные подразделения

Не всеми многообещающими проектами можно заниматься в рамках основного бизнеса. Бывает, для них нужны совсем иные знания, навыки и ресурсы или новая бизнес-модель, губительная для основной. Но если перспективы или угрозы не слишком четко выражены, то вряд ли разумно создавать ради них постоянную структуру. Можно учредить временную организацию, а руководство сформировать из своих сотрудников, заключив с ними контракт, и консультантов. Это позволит без проволочек приступить к делу и избежать массового сокращения штата, если проект себя не оправдает. В случае же удачи можно будет нанять в штат постоянных сотрудников.

Временное подразделение выгодно во многих отношениях: с его помощью можно опробовать те или иные ответные меры на вероятные действия конкурентов, оценить новую стратегию или концепцию, проверить в деле совместное предприятие, выполнить краткосрочный проект, не нарушая работы основного бизнеса. Это хороший вариант, если, скажем, у компании несколько разнонаправленных приоритетов или если вдруг объявляется конкурент и потому необходимо выйти на рынок раньше него.

Так было создано туристическое онлайн-­агентство Orbitz (BCG принимала в этом участие; она также связана с другими компаниями, упомянутыми в статье). В конце 1999 — начале 2000 года, когда рост авиакомпаний замедлился, пять крупнейших авиаперевозчиков США — Delta, United, Northwest, Continental и American — сообща сделали сайт для пассажиров. В отличие от Expedia и других онлайн-сервисов, которым авиакомпании платили за то, чтобы их рейсы были выигрышно отражены на сайте, Orbitz планировала предоставлять объективную информацию обо всех доступных рейсах (кроме рейсов Southwest, которая не предоставляла данных третьим лицам). Авиакомпании считали, что пассажиры оценят их предложение и что конкурирующим онлайн-сервисам, сообщающим только о самых популярных перелетах между городами, трудно будет за ними угнаться.

Стратегия у Orbitz была хорошая, но успеха она не гарантировала. Предстояло создать новую ИТ-систему, в том числе базовый алгоритм поиска, и сделать сайт простым, с удобной навигацией. Все это требовало времени и денег. Более того, чтобы соперничать с Travelocity и Expedia, Orbitz должна была быстро расти, а проверять надежность концепции (примут ли ее потребители) было некогда. Если бы Orbitz обанкротилась, партнеры остались бы с дорогими активами, которые им пришлось бы продавать себе в убыток, и с уже ненужным персоналом.

Партнеры, они же — конкуренты, решили, что было бы неправильно взращивать новый бизнес в недрах их компаний. Они также понимали, что, если формировать предприятие традиционным способом, как обычный стартап, постепенно комплектуя штат, это растянется слишком надолго. И они создали временное подразделение, в которое взяли главным образом внештатников и менеджеров из фирм профессиональных услуг; эти временные сотрудники обходились в два-четыре раза дороже постоянных (правда, им не ­предоставляли положенных штатным сотрудникам льгот). Когда Orbitz заработала, у нее было пять менеджеров из BCG: они курировали производство, бухгалтерию, экономическое развитие и работу с персоналом. Постепенно компания разрослась до 60 сотрудников — юристов, бухгалтеров, инженеров, программистов и кадровиков. Через три месяца после запуска сайта стало ясно, что все получилось, и Orbitz начала заменять внештатников постоянными сотрудниками — это продолжалось примерно полгода.

Временная организация более чем окупилась. Общие издержки на создание и финансирование Orbitz, пока она не вышла на уровень рентабельности, составили примерно $250 млн. В 2004 году Cendant купила компанию за $1,25 млрд, и партнеры получили $1 млрд прибыли.

Разведать обстановку

Компании, которые предпочитают диверсифицироваться за счет покупки бизнесов, сталкиваются со многими рисками и неприятными сюрпризами. Хотя таким образом можно быстро выйти на рынок, получить новых клиентов, доступ к новым технологиям и направлениям, такое развитие, как правило, сулит большие проблемы при интеграции и высокую вероятность провала, особенно если речь идет о крупных приобретениях на непрофильных рынках.

Неудачи при покупке бизнесов меньшего масштаба обходятся дешевле, а интеграция проходит быстрее. Хотя многие компании предпочитают приобретать небольшие фирмы — и благодаря этому осваиваться в новых регионах, — мало кто пользуется случаем, чтобы без особого риска изучить новый бизнес. Лучше всего нацеливаться на смежные рынки, на которых компаниям могут пригодиться их знания, навыки и ресурсы.

Покупая небольшие фирмы ради решения конкретных задач, компании более ловко обходят рифы и мели слияния. В таких случаях можно собрать информацию — и не торопить события. Если новый бизнес окажется невыгодным, от него сравнительно легко избавиться. Но если благодаря ему материнская компания преуспеет, то она, обретя точку опоры, сможет купить другие смежные предприятия и стать лидером рынка.

Именно так действовала компания Brooks Automation, выпускающая средства автоматизации, вакуумное и контрольно-измерительное оборудование для разных рынков, прежде всего в отрасли полупроводников. В начале 2000-х годов рост ее замедлился, и Brooks стала поглядывать в сторону более перспективных секторов. Помня о том, что многие нацеленные на диверсификацию крупные сделки, особенно слияния и поглощения, ничего, кроме проблем, не принесли, руководство решило действовать по принципу стратегических ­вариантов.

Проведя ревизию своих навыков и ресурсов, Brooks пришла к выводу, что, коль скоро она может помещать материалы в термокриокамеру и поддерживать в ней строго заданное давление и температуру, ей по пути с развивающейся медико-биологической отраслью, особенно фармацевтикой и биотехнологиями. Тогда лекарственные формы и образцы ткани хранили в небольших холодильниках, температура в них была нестабильной, что могло отрицательно сказаться на активности клеток. В фармакологии и биотехнологиях транспортировка материалов, их учет — все делалось вручную. Оборудование Brooks было не только автоматическим, оно также хранило цифровые записи о движении и местонахождении всех лекарственных форм и опытных образцов, что очень важно, если учесть, какое значение Управление США по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов придавало возможности следить за перемещением материалов.

Руководство Brooks понимало, что рынок медико-биологических исследований при всей своей перспективности очень отличается от рынка полупроводников, на котором заправляла горстка производителей и поставщиков оборудования, еще и территориально ­находившихся близко друг к другу. Brooks тесно сотрудничала с относительно узким кругом потребителей, и обычно ее специалисты работали на предприятиях ключевых клиентов. Благодаря этому оборудование не простаивало и поддерживался высокий объем производства при низких издержках. Приобретали оборудование Brooks, как правило, инженеры, которые работали на заводах, выпускавших полупроводники. Свои инвестиции производители полупроводников планировали заранее и привлекали Brooks к их обсуждению, чтобы компания хорошо представляла себе будущий заказ.

Ситуация во фрагментированной медико-биологической отрасли была совсем другой. Оборудование приобретали не инженеры, а тысячи врачей и ученых. Покупатели, среди них в том числе инвесторы и представители регулирующих органов, были разобщены, и прежнего «типового» клиента на новом рынке у компании не было. Закупки оборудования обычно были менее предсказуемыми, а решения о них принимались быстрее, из-за чего планировать объем производства стало труднее.

Рассудив, что надо бы опередить вероятных конкурентов и что создавать с нуля полноценное предприятие слишком долго, Brooks сделала два приобретения. В 2011 году она за $3 млн купила RTS Life Sciences — маленькую британскую компанию, которая по договору с Национальной службой здравоохранения Великобритании занималась транспортировкой и хранением медицинских образцов, и следом, примерно за $80 млн, — Nexus Biosystems, компанию той же специализации, но с бóльшим штатом — 100 человек. Главным, с точки зрения Brooks, было не оборудование Nexus, а ее связи с клиентами из медико-биологической отрасли. Brooks серьезно занялась новым направлением, инвестировала в расширение ассортимента Nexus и навела в обеих новых фирмах свои порядки.

Контрактов на транспортировку и хранение материалов стало больше, и Brooks почувствовала себя уверенней. За следующие четыре года она купила, полностью или частично, еще четыре компании, потратив на это $156 млн. По ходу дела она освоила новую технологию (хранение при температуре –150º С) и расширила свой ассортимент, предложив клиентам новые услуги и расходные материалы (контейнеры для хранения).

Сейчас Brooks лидирует на рынке транспортировки и хранения материалов для медико-биологической отрасли, зарабатывая на нем примерно 20% своего 500-миллионного дохода. Brooks намеревается действовать так же и на других рынках: определять, где она может применить свои технологии, знания и навыки, приобретать мелкие бизнесы, чтобы детально исследовать новый бизнес и рынок, совершенствовать и расширять ассортимент товаров и услуг, а затем снова покупать новые компании, чтобы укреплять свои позиции на рынке.

Заводы разового назначения

Строя заводы, компании обычно стремятся минимизировать издержки на единицу продукции, и делают они это за счет автоматизации и эффекта масштаба. Но возводить большие суперсовременные заводы долго и дорого, а наращивать производства на них можно, как правило, только сразу в крупном объеме. При неустойчивом или неопределенном спросе такие заводы становятся обузой.

В бизнесах с высокой нормой прибыли, где преимущество получают первопроходцы или где очень дорого обходится недостаток запасов, выгодным решением оказываются небольшие «разовые» заводы. Они позволяют легче приспосабливаться к новым рынкам и быстро собирать информацию о затратах, объеме производства и ассортименте, которая пригодится позже — при проектировании постоянных заводов (если они понадобятся компании).

У «разовых» заводов издержки на единицу продукции неизбежно выше, чем у полноценных промышленных предприятий. Это — и нежелание пускать завод под нож — вызывает у многих руководителей недоверие к самой идее. Но на минус дополнительных издержек приходится сразу несколько плюсов: меньшие начальные инвестиции, более короткие сроки вывода продукта на рынок и возможность найти более точное соотношение предложения и спроса.

Конечно, для большей гибкости производства компании могут воспользоваться аутсорсингом. Или купить опцион, чтобы зарезервировать некий объем продукции у своего поставщика. Но если у компании есть собственная технология, которая дает ей конкурентное преимущество, «разовый» завод — самое то.

Как правило, мощность таких объектов составляет 5—10% от мощности постоянных заводов, и строят их не годами, а за несколько месяцев. Они меньше обычных, и потому их можно возводить ближе к центрам спроса, что позволяет компаниям точнее учитывать потребности местной клиентуры и сокращать транспортные расходы. Это важное пре­имущество — если вспомнить, что у многих предприятий расходы на логистику заметно превышают расходы на производство, — обычно недооценивают.

В Китае низкотехнологичные «разовые» заводы строят фармацевтические компании — это выяснили наши коллеги, выполнявшие заказ для крупного американского производителя лекарств. Его завод в Китае, на котором все работы автоматизированы, был спроектирован с прицелом на массовое, гибкое, дешевое производство, а его жесткая структура издержек рассчитана на 30 лет. У китайских конкурентов заводы совсем другие: маленькие, простые, с большой долей ручного труда, предназначенные для определенной цели. Китайцы, например, не закупают оборудование с компьютерным управлением и мониторингом процессов — им достаточно периодических визуальных проверок. Иными словами, они ставили перед людьми задачи, а дальше — как получится. Если нет спроса — ничего страшного. Китайцы могли заменить дешевое оборудование или разобрать возведенный без особых затрат завод и идти дальше.

В качестве вариации на тему можно рассматривать модульные заводы, хотя их обычно не ликвидируют. Иногда их заранее собирают на специальных предприятиях, что заметно ускоряет их запуск в эксплуатацию. Их можно развернуть, выпустить продукцию в соответствии с краткосрочным спросом, а потом, при ухудшении социально-политической обстановки, перенести в другое, более спокойное место. Если появится стабильный спрос, модульный завод можно заменить постоянным, рассчитанным на производство продукции в глобальном объеме.

Сейчас Procter & Gamble производит на модульных заводах некоторые свои продукты. Например, поверхностно-активные вещества: они входят в состав моющего средства, кондиционера для белья и для волос, шампуня и зубной пасты. Их прежде выпускали большие централизованные заводы на основе технологии, известной не один десяток лет. Но нынешняя современная и более экологически безопасная технология позволяет производить их на децентрализованных заводах, сокращая цепочку поставок, транспортные издержки и инвестиционные риски.

Трудности внедрения

Для всех мыслимых ситуаций стратегических вариантов не подобрать, но, как показывает наш опыт, этим надежным инструментом стоит пользоваться гораздо чаще. Правда, обычно стратегические варианты проще придумать и спланировать, чем внедрить, — прежде всего из-за сопротивления топ-менеджмента. Это умышленное затягивание объясняется тремя факторами.

Во-первых, более высокие краткосрочные минусы рассчитать проще, чем долгосрочные плюсы. А если долгосрочные плюсы не видны так же ясно, как краткосрочные минусы, то как компании обосновать выбор стратегического варианта? Чтобы оптимистичнее посмотреть на дело, топ-менеджерам стоило бы проанализировать информацию о прошлых инвестициях. Насколько неверны оказались прежние прогнозы спроса? Во что компании обошлась недооценка спроса — и неспособность его удовлетворить? Какие капиталовложения потребовались после уточнения спроса? Если выяснится, что несовершенные прогнозы обошлись в круглую сумму, то, вероятно, руководству будет проще набраться духа и пересмотреть свое отношение к принципу стратегических вариантов.

Во-вторых, часто стратегические варианты требуют технологий, навыков и знаний, которых у организации нет — и которые непросто приобрести. Скажем, Brooks пришлось освоить науку приобретения новых бизнесов: научиться определять, у каких из них есть нужные технологии и знания, выбирать лучших, заключать сделки, а также интегрировать приобретенные компании и управлять ими. Инженерам «разовых» и модульных заводов, которые долгое время решали одну и ту же задачу — строили дешевые предприятия, рассчитанные на глобальный объем производства, — надо научиться иначе и думать, и работать.

Наконец, трудно отказаться от привычки во всем полагаться на прогнозы — слишком глубоко она укоренилась в корпоративной культуре. Именно от прогнозов отталкиваются в своей работе руководители. В большинстве организаций, учитывая фактор нестабильности, составляют несколько типов сценариев — высокой, средней и низкой степени вероятности. А затем, сплошь и рядом, выбирают средний курс. Мы вовсе не считаем, что прогнозы не нужны, но не советуем компаниям во всем полагаться на них. Воспользовавшись методом стратегических вариантов, руководство будет меньше времени и ресурсов тратить на попытки предсказать непредсказуемое будущее. Теперь все силы можно будет бросить на осмысление выгодных перспектив и выявление еще неясных опасностей, которые надо так или иначе предотвратить. Если компании сумеют представить себе, как выводы сценариев высокой, средней и низкой степени вероятности увязать с единым методом (например, строительством «разового» или модульного завода), принцип стратегических вариантов станет популярнее.

Три перечисленных фактора заставляют компании занимать выжидательную позицию, невыгодную с точки зрения их долгосрочных интересов. Часто фирмы, которые вполне безопасным образом накапливают опыт и изучают рынок, а также налаживают связи с потребителями, обходят более осторожных и менее творческих соперников.

Но чтобы работать в полную силу, несмотря на нестабильность, надо действовать на нескольких направлениях сразу. Топ-менеджеры, главы структурных подразделений и функциональных служб, должны регулярно обсуждать стратегические варианты. Необходимо постоянно анализировать важнейшие неизвестные факторы и готовить адекватные ответные действия — и это должно стать частью разработки стратегии. Умелое использование метода стратегических вариантов нужно поощрять, а руководителей и инженеров, игнорирующих его, — заменять или переводить на другую работу.

Нас часто спрашивают, в каких случаях компании не стоит прибегать к методу стратегических вариантов. Наш ответ таков: руководство должно внимательно оценивать их и тщательно взвешивать каждую инвестицию, если предполагается, что она окупится когда-нибудь в будущем, и если уровень нестабильности высок. В нынешней конкурентной и волатильной обстановке это чаще всего оптимальное решение.