Правильная игра: теория игр и
стратегия бизнеса

Бизнес — игра с высокими ставками. И сам язык, которым мы описываем ее, отражает наше к ней отношение. Многие выражения заимствованы из военной и спортивной лексики. Но ведь бизнес — не война и не спорт: если вы одерживаете победу в бизнесе, это не значит, что кто-то другой потерпел поражение. Компании вполне могут преуспевать, и не пуская по миру конкурентов. Хотя даже виртуозное владение техникой игры не гарантирует успеха, если вы выбрали не ту игру.

В бизнесе самое главное — играть в правильную игру. Но как это понять и что делать, если вы выбрали не ту? Чтобы помочь руководителям ответить на эти вопросы, мы на основе теории игр разработали свою систему.

Теория игр получила окончательное признание в 1994 году — тогда Джон Нэш, Джон Харшань

и ­Рейнхард Зелтен получили Нобелевскую премию в области эко­но­ми­ки за «новаторский анализ равновесия в теории игр с противоположными интересами». А началось все в 1944-м, когда математик Джон фон Нейман и экономист Оскар Моргенштерн выпустили книгу «Теория игр и экономическое поведение». Их труд был сразу же провозглашен одним из величайших научных открытий века. Авторы предложили систематический подход к пониманию того, как ведут себя игроки в ситуациях, когда удача каждого зависит от всех остальных. Фон Нейман и Моргенштерн выявили два типа игр. Первый — игры по правилам: игроки соблюдают оговоренные условия, к примеру, контракт, договор о займе, соглашения о торговле. Второй тип — нерегламентируемые игры: игроки действуют на свой страх и риск, их не сдерживают жесткие правила. Скажем, продавцы и покупатели заключают сделку, которая выгодна им, а не которую им кто-то предпишет. Бизнес играет в игры обоих типов.

Согласно теории игр к играм по правилам применим принцип «каждое действие вызывает противодействие». Но, в отличие от третьего закона динамики Ньютона, противодействие не обязательно должно быть равной силы и противоположной направленности. Чтобы понять, как отреагируют на ваш ход другие, надо проиграть в уме все вероятные ответные маневры (в том числе ваши собственные) на их действия — и заглянуть как можно дальше, после чего «обернуться назад» и понять, что делать сегодня, чтобы получить желаемое.

Для нерегламентируемых игр теория игр предполагает другой прин­цип: нельзя извлечь из игры больше, чем в нее вкладываешь. Но что вкладывает в игру конкретный игрок, если говорить о бизнесе? Чтобы ответить на этот вопрос, надо рассчитать стоимость, создаваемую всеми игроками, а затем исключить этого игрока и посмотреть, какую стоимость создадут остальные уже без него. Разница и будет его добавленной стоимостью. При неструктурированном взаимодействии максимум, что вы можете получить, это свою же добавленную стоимость.

Из обоих принципов следует, что нужно изменить свое отношение к игре. Многие в игре руководствуются лишь своими интересами — это эгоцентрическая позиция. Но главный вывод теории игр гласит, что в игре куда важнее смотреть с позиции аллоцентризма, то есть с чужой точки зрения. Чтобы заглянуть вперед, а потом «обернуться назад», надо не просто поставить себя на место прочих, но и попытаться думать как они. А чтобы оценить свой вклад в игру, нужно думать не о том, что дадут вам другие, а о том, что дадите им вы.

Осознав это, руководители смогут вести игру, выгодную для их компании. И если они будут играть в свою игру, то приобретут больше, чем действуя по инерции. Например, Nintendo полностью изменила рынок видеоигр, когда стала конт­ролировать разработку ПО для них. Не менее громкий успех Sega тоже объяснялся тем, что компания изменила игру, как, впрочем, и New York Post Руперта Мердока: газета показала все минусы ценовой войны, не развязывая ее в реальности. BellSouth хорошо заработала, когда вмешалась в сделку Крейга Маккау, намеревавшегося приобрести Lin Broadcasting. Нужно активно перестраивать игру, а не просто играть в ту, которая сложилась, — вот самая надежная бизнес-стратегия. Далее мы рассмотрим эти и другие­ примеры. А начнем с истории о том, как General Motors изменила систему продаж автомобилей.

От стратегии «проигрыш — проигрыш» к стратегии «выигрыш — выигрыш»

Начало 1990-х годов осталось в истории американского автомобилестроения как время жесткой конкуренции. Новогодние бонусы и скидки дилеров подрывали рентабельность отрасли. Стоило одной компании объявить акцию — денежный подарок своим покупателям к Новому году, остальным ничего не оставалось, как сделать то же самое. Хуже всего, что покупатели привыкли к этим бонусам. Они уже не хотели покупать машины «просто так». Тем самым они заставляли производителей снижать цены, не дожидаясь конца года. Как разорвать порочный круг? Где выход? Его нашла General Motors.

В сентябре 1992 года GM и House­hold Bank выпустили кредитную карточку GM Mastercard. Ее обслуживание владельцу ничего не стоило, на нее начислялся маленький годовой процент, и держатель получал бонус: 5% от всех покупок по этой карточке (до $500 в год, а всего не больше $3500) засчитывались при покупке или аренде нового автомобиля GM. Это был звездный час GM и Household: уже через месяц карточку приобрели 1,2 млн американцев, через два года — 8,7 млн. По прогнозам, на долю владельцев карточек GM в конечном счете придется около 30% розничных продаж GM в Северной Америке.

По словам Хэнка Уида, гендиректора программы, GM увеличивает свою долю рынка, отвоевывая потенциальных покупателей у Ford и других компаний, то есть ведет традиционную игру, при которой победа одних означает поражение других. Но вместе с тем в игру под названием «продажа автомобилей» программа внесла еще одно изменение, менее явное. Она отменила все прежние стимулы, которые раньше GM предлагала покупателям. Теперь людям, которые не приобрели кредитную карточку GM — например, потому, что собирались купить «форд», — придется больше заплатить за автомобиль GM. Тем самым программа дает возможность Ford поднимать свои цены, а вслед за ней и самой GM (не уступая Ford своих клиентов). То есть выигрывают и GM, и Ford.

Если GM так хорошо все придумала, что мешает другим компаниям пойти по ее стопам? Да, собственно, ничто. Сначала, объединившись с Citibank, подобную программу предложила Ford. Затем настал черед Volkswagen — вместе с MBNA Corporation. Ударит ли это как-то по GM? Необязательно.­­

Подражание — самая искренняя форма лести; но в бизнесе это сомнительный комплимент. Учебники по стратегии учат: если то, что делаете вы, могут повторить другие, вам на этом не заработать. Некоторые авторы идут еще дальше, они утверждают, что бизнес-стратегию вообще нельзя разглашать, иначе все бросятся ее копировать, и компании не видать прибыли.

И все же сторонники этой точки зрения ошибаются: подражание не всегда плохо. Да, коль скоро конкуренты воспользовались опытом GM, корпорации уже не удастся переманить столько покупателей, сколько раньше. Тем не менее ситуация выгодна GM. Ford и Volkswagen, чтобы компенсировать затраты на скидки по своим кредитным карточкам, тоже отменили другие программы стимулирования спроса. Значит, для клиентов GM, а в основном они не участвуют в программах Ford и Volkswagen, цены на автомобили этих компаний выросли. И теперь у GM есть выбор: либо еще поднять цены, либо сохранить высокий спрос. Сейчас у трех корпораций есть свои постоянные покупатели, а значит, им незачем развязывать ценовую войну.

Чтобы в полной мере оценить результат появления кредитной карточки GM, надо обратиться к теории игр. Просчитать все послед­ствия этой программы невозможно, не взглянув на ситуацию с аллоцентрических позиций. Главным было понять, как на инициативу GM откликнутся Ford, Volkswagen и другие автопроизводители.

Для чего менять правила игры? Чтобы вырваться вперед. Но ведь стратегия GM помогла компании Ford. Как же быть с этим? Иногда стратегия «победа — поражение» дей­ствительно оказывается ­предпочтительной. Но не всегда. Судя по примеру GM, порой выгоднее всего общая победа. Как ни странно, но иногда самый надежный способ добиться успеха — дать шанс преуспеть остальным.

У стратегии «победа — победа» несколько плюсов. Во-первых, этот принцип сравнительно мало освоен, а потому более перспективен. Во-вторых, раз вы не вынуждаете всех остальных сдавать позиции, то и они, скорее всего, не будут особенно мешать вашим намерениям. В-третьих, вы не провоцируете других игроков на ответные меры, то есть новые правила игры способствуют устойчивости рынка.

И наконец, если остальные игроки станут подражать вашим инициативам, это не только не вредно, но даже полезно для вас.

Чтобы проще было смотреть на конкуренцию с точки зрения сотрудничества, мы предлагаем новый термин — соконкуренция. Он означает, что, формируя стратегию, вы рассматриваете самые разные варианты не только в духе «наша победа — их поражение», но и выгодные всем. Важно держать их в уме, потому что победа за счет потерь конкурентов часто приводит к ответному удару. Достаточно вспомнить распространенную — и опасную — стратегию снижения цен ради увеличения своей доли рынка. Она может дать преимущество, но лишь временное: если остальные тоже снизят цены, чтобы вернуть себе утраченную долю рынка, от ваших приобретений ничего не останется. В результате на рынке восстановится прежний расклад сил, но при более низких ценах. Так разворачивается сценарий всеобщего поражения. Именно такая ситуация сложилась в автомобиле­строении к тому моменту, когда GM изменила игру.

Игра в бизнес

Предполагала ли GM изменить правила игры «продажа автомобилей» так, как мы рассказали? Или же ей просто повезло и новая маркетинговая программа оказалась даже удачнее, чем рассчитывали ее идеологи? Задним числом уверенно можно сказать лишь одно: ставки в таких случаях слишком высоки, чтобы полагаться на авось. Поэтому мы предлагаем руководителям метод, который поможет им выстроить верную стратегию изменения правил игры.

Главное в игре под названием «бизнес» — стоимость, то, как она создается и распределяется. Кто в ней участвует? Чтобы понять это, представим игроков и их взаимодействие в сети создания стоимости (см. врезку «Игроки вашей сети соз­дания стоимости»).

Взаимодействуют игроки по двум направлениям. Потребители и поставщики компании — по вертикали. Ресурсы, например рабочую силу и сырье, ей поставляют поставщики, а продуктами и услугами она обеспечивает потребителей. Движение денег идет в обратном направлении: от потребителей к компании и от компании к поставщикам. По горизонтали располагаются игроки, от которых зависит бизнес компании, но с которыми ее не связывают деловые отношения. Для компании эти игроки — ее «заменяющие» и «дополняющие».

Заменяющие — это компании, у которых потребители могут приобретать аналогичные товары и которым поставщики могут продавать ресурсы. Coca-Cola и Pepsico взаимозаменяемы для покупателей, а Coca-Сola и Tyson Foods — для по­ставщиков, что уже менее очевидно. Обе они используют углекислый газ. Tyson он нужен для замораживания куриного мяса, Coke — для газирования напитков.

Дополняющие — это компании, у которых потребители приобретают дополняющие товары и которым поставщики продают дополняющие ресурсы. Пример — производители компьютеров и ПО. С каждым новым поколением компьютеров пользователям приходится покупать все более мощное ПО. А когда появляется очередная версия ПО, они охотнее платят за более производительные компьютеры. Для пассажиров American Airlines и United Air Lines — компании-заменители. Но что происходит, ког­да они начинают модернизировать свои парки самолетов. Заключая сделки на покупку новых машин у Boeing, они становятся союзниками. Для Boeing выпуск новой модели выгоден, только если ее купят сразу несколько компаний. Получается, что каждая авиалиния фактически помогает другой приобретать эти самолеты, отчасти финансируя их производство.

Мы предлагаем эти новые термины — «заменяющий» и «дополняющий» — применительно к компаниям потому, что деловой язык не отражает существующие в бизнесе взаимосвязи. Если вы называете кого-то конкурентом, значит, вы скорее соперничаете с ним, нежели ищете повод для сотрудничества.

В слове «заменяющий» этого смысла нет. Дополняющие игроки, которых традиционный анализ стратегий часто оставляет без внимания, выполняют по сути похожую функ­цию, что и заменяющие.

Сеть создания стоимости отражает разные роли игроков. Один и тот же игрок может играть несколько ролей сразу. Не забывайте, что American Airlines и United Air Lines и заменяют, и дополняют друг друга. На это в книге «Конкурируя за будущее» указали Гэри Хэмел и С.К. Прахалад: «В любой момент Motorola может стать для AT&T и поставщиком, и покупателем, и конкурентом, и партнером».

Сеть создания стоимости выявляет два основных типа двусторонних отношений: между покупателями и поставщиками, и между заменяющими и дополняющими. Руководителям, которые понимают это, проще выстраивать новую стратегию, нацеленную на изменение правил игры, или по-новому реализовывать существующую.

Руководители интуитивно понимают, что на вертикальном направлении сети создания стоимости сотрудничество тесно переплетено с конкуренцией. Сотрудничество возникает, если по­ставщики, компании и покупатели вместе создают стоимость. Когда же приходит время делить пирог, наступает черед конкуренции.

Что же касается горизонтали, то тут руководители обычно видят только часть картины. Заменяющих игроков они воспринимают только как врагов, а дополняющих, если их вообще замечают, — только как друзей. Но ведь взаимодействие с заменяющими допускает и сотрудничество — тому свидетельство история GM, а с дополняющими, как мы увидим, — конкуренцию.

Изменение правил игры

Сеть создания стоимости показывает все взаимосвязи в игре. Начертить ее значит сделать первый шаг к изменению правил. Затем нужно выявить элементы игры. Их, согласно теории игр, пять: игроки, добавленная стоимость, правила, тактика и рамки игры. Чтобы изменить игру — и без правил, и по правилам, нужно изменить один или более элементов.

Начнем с игроков. Сеть создания стоимости показывает, что это покупатели, поставщики, заменяющие и дополняющие. Постоянных игроков не бывает. Иногда стоит заменить тех, кто уже в игре, быть может, даже и вас самих.

Добавленная стоимость — это то, что вносит в игру каждый ее участ­ник. Можно стать более ценным игроком, то есть повысить свою добавленную стоимость, или снизить значимость остальных игроков.

Правила придают игре структуру­. Универсальных правил в бизнесе нет; они складываются благодаря законам, обычаям, целесообразности или договорам. Игроки могут не только обернуть в свою пользу сущест­вующие правила, но также пересмотреть их или предложить новые.

Тактика — это ходы, которые игроки делают, чтобы изменить представление остальных участников об игре, а значит, и саму их игру. Иногда для игрока важно, чтобы его партнеры по игре более или менее правильно понимали суть происходящего, иногда ему выгоднее неопределенность.

Границы очерчивают простран­ство игры. Их можно раздвигать или сужать.

Когда вы видите эти элементы, вы не просто начинаете смотреть на вещи свежим взглядом, у вас появляется инструмент для создания нестандартной стратегии. Рассмотрим каждый элемент отдельно.

Замена игроков

NutraSweet — низкокалорийный заменитель сахара, которым подслащивают безалкогольные напитки вроде Diet Coke и Diet Pepsi. Его название и логотип знают по всему миру. На самом деле это торговое название аспартама — продукта компании Monsanto. Его производ­ство приносило Monsanto огромные доходы, обеспечивая 70% валовой прибыли. Обычно такие прибыльные рынки наводняют полчища новых игроков, но NutraSweet был защищен патентом — в Европе до 1987 года, в США — до 1992-го.

Еще в 1985-м, с благословения Coke, Holland Sweetener Company начала в Европе строительство завода по производству аспартама. Кен Дули, вице-президент HSC по маркетингу и продажам, говорил: «Любому производителю хочется иметь хотя бы двух поставщиков».

Появление HSC на европейском рынке Monsanto встретила в штыки. Чтобы выбить у HSC почву из-под ног, она снизила цены и заключила долгосрочные договоры с покупателями. HSC отразила эту атаку: чтобы получить доступ к покупателям, она обратилась в суд. Кен Дули рассматривал этот эпизод как репетицию крупномасштабной кампании: «Мы пойдем войной на Америку».

Но война Дули закончилась, не успев начаться. Перед самым окончанием срока действия патента и Coke, и Pepsi подписали с Monsanto новые долгосрочные контракты. Вот наконец-то появились два поставщика, а значит, и реальная возможность конкуренции между ними, но Coke и Pepsi ею не воспользовались. Или воспользовались?

На самом деле, ни Coke, ни Pepsi не хотели переходить на непатентованный аспартам. Помня, чем в 1985 году закончилось изменение традиционного рецепта и появление New Coke, обе не желали первой убирать с этикеток логотип NutraSweet: не дай бог, покупатели подумают, что они «что-то химичат». И если бы одна из них перешла бы на аспартам HSC, это сразу дало бы другой козырь: мол, только она блюдет традиции. Хотя непатентованный аспартам по вкусу ничем не отличался от NutraSweet, он был незнаком потребителям, и наверняка они бы решили, что раз это не брэндовый продукт, то он хуже. Кроме того, за предыдущие десять лет Monsanto усовершенствовала свое производ­ство и свела к минимуму свои затраты, а HSC еще только разворачивала новый бизнес.

Вообще-то Coke и Pepsi нужен был тот же старый добрый NutraSweet, но только дешевле. Они его и получили. Давайте рассмотрим позицию Monsanto до и после вступления в игру HSC. Поначалу достойной замены NutraSweet не было. Цикламаты были запрещены, а сахарин вызывал рак у лабораторных крыс. Безопасный и вкусный низкокалорийный напиток можно было производить лишь на NutraSweet — в этом и была его главная ценность. Шум вокруг патента добавил Monsanto веса. Но когда на сцену вышла HSC, значимость NutraSweet заметно поубавилась. Остались репутация брэнда и верные ему производители, а также ценовое преимущество.

А что же HSC? Конечно, ее появление на рынке было выгодно Coke и Pepsi. Компании стоило бы заранее оговорить гонорар за свою роль — в виде одноразовой выплаты или гарантированного контракта. Но она оказалась на рынке с тем, с чем пришла: с никому не известным и дорогим продуктом. Делать деньги HSC в такой ситуации было очень непросто. Дули правильно сказал, что всем производителям хочется иметь запасной источник снабжения. Беда только в том, что им не очень хочется вести дела с запасным поставщиком.

Monsanto правильно сделала, укрепив свою торговую марку и усилив ценовое преимущество NutraSweet; тем самым она защитилась от рисков появления непатентованного аспартама. Coke и Pepsi сделали правильно, когда изменили правила игры, поспособствовав выходу на рынок нового игрока: это ослабило их зависимость от NutraSweet. Если верить HSC, на новых контрактах обе компании вместе ежегодно экономили $200 млн. Что касается HSC, то она, видимо, слишком поторопилась вступить в игру. Выстраивая свою стратегию, HSC, похоже, думала о том, что она могла бы предложить Coke и Pepsi, хотя важнее было бы понять другое: что они могли бы сделать для нее. В этой истории как «производитель-дуополист» в паре с Monsanto HSC оказалась слабой, но ее монопольная «услуга» по превращению рынка аспартама в конкурентный была очень сильным ходом. Coke и Pepsi, скорее всего, согласились бы заплатить за эту «услугу» высокую цену, если бы HSC выторговала себе компенсацию.

Заплатите, и я сыграю. Как показывает пример NutraSweet, иногда самое ценное, что вы можете сделать для других игроков, — спровоцировать конкуренцию, а это дорогого стоит. Компании, поднаторевшие в слияниях и поглощениях, научились зарабатывать на своем участии в игре. В июне 1989 года, когда рынок мобильной связи­ ­стремительно консолидировался, 39-летний Крейг Маккау сделал Lin Broadcasting Corporation предложение о покупке. Почти 50 млн человек в зоне покрытия уже были у Маккау «в кармане», а благодаря Lin он мог получить еще 18 млн потенциальных абонентов. Поэтому на покупку Lin он смотрел как на лучший, если не единственный способ стать оператором национального масштаба. Он предложил $120 за акцию. Курс тут же подскочил со $103,5 до $129,5. Рынок ждал, что будет дальше. Но главу Lin Дональда Пелза не заинтересовал ни сам Маккау, ни его предложение. Тогда Маккау снизил предложение до $110, и Lin стала искать других покупателей. Самым подходящим казалась BellSouth — ее зона по­крытия охватывала 28 млн человек, хотя, даже приобретя Lin, она не дотянула бы до ранга национальной.

Тем не менее BellSouth хотела купить Lin по «разумной» цене. Но если она ввяжется в драку, то кровавой ценовой войны не миновать и вряд ли тогда Lin будет ей по зубам. Понятно, что победит кто-то один, и BellSouth не хотела остаться внакладе, если этим счастливчиком будет Маккау.

BellSouth решила застраховаться от несостоявшейся сделки: она получила от Lin обещание выплатить ей утешительную премию, приз в $54 млн плюс еще $15 млн как компенсацию расходов на участие в аукционе, если Маккау перебьет цену. Вначале BellSouth предложила от $105 до $112 за акцию. Как и ожидалось, Маккау назначил больше — от $112 до $118 за акцию. BellSouth — $120 и добилась, чтобы Lin увеличила ее компенсацию до $25 млн. Маккау поднял цену до $130 за акцию, а затем набавил еще несколько долларов, чтобы завершить сделку. В то же время он заплатил BellSouth $22,5 млн, чтобы она вышла из игры. На этом этапе торгов гендиректор Lin подсчитал, что его опцион на покупку акций принесет ему $186 млн, и заключил с Маккау сделку.

Что в результате получили игроки? Lin — миллиард долларов, да еще почти даром, всего за $79 млн, выплаченные BellSouth. Маккау, как и хотел, — национальную сеть; перепродав ее позже AT&T, он стал миллиардером. А BellSouth — деньги, сначала за вступление в игру, потом за выход из нее, и заработала на своем поражении $76,5 млн, не считая компенсации.

BellSouth понимала, что, даже если в игре невозможно сделать ­деньги обычным способом, их можно заработать как-то иначе, например, изменив ход игры.

В качестве платы не обязательно требовать денег, есть и другие варианты: гарантированный контракт на покупку своей ­продукции, участие в финансировании исследований и разработок, оплата расходов на подготовку к торгам и т.д.

Эти примеры показывают, как можно изменить роль трех из четырех игроков в сети создания стоимости. Lin заплатила, чтобы ввести в игру еще одного покупателя. Coke и Pepsi, конечно, охотно заплатили бы HSC, согласись она на роль второго поставщика. А Маккау заплатил, чтобы вывести из игры соперника (или заменяющего).

Следующий пример покажет, как может выиграть компания, которая выводит новых игроков на рынок дополняющих продуктов.

Дешевые дополняющие. Компьютеры — классическое дополнение к ПО. Одно не может работать без другого. Программисты не писали бы программы, не будь подходящей техники. А покупатели не приобретут технику, пока не появится ПО. Это замкнутый круг. Разорвать его все равно что ответить на вопрос: что было раньше — курица или яйцо? 3DO Company, производитель видеоигр, пытается найти ответ, вводя новых игроков на дополняющий рынок. Кто знает основателя 3DO Трипа Хокинса, тот не удивится: в Гарварде он специализировался и по стратегии, и по теории игр.

В 1991 году, поняв, что будущее за компакт-дисками, Хокинс учредил 3DO Company, которая владела патентом на аппаратно-программный комплекс для 32-битного доступа к компакт-дискам. Хокинс хотел зарабатывать, продавая производителям игр лицензии на создание программ под 3DO. Лицензия на один диск стоила всего $3, поэтому название компании часто расшифровывают как 3 DOllars. Чтобы продать людям ПО, надо прежде убедить их приобрести оборудование. Но программного обеспечения 3DO поначалу было мало. Чтобы «раскрутиться», компании нужны дешевые приставки — чем дешевле, тем лучше.

3DO не стала лицензировать производство приставки. Этим она приглашала производителей «железа» (Panasonic, GoldStar, Sanyo, Toshiba) вступить в игру. Поскольку любое программное обеспечение 3DO может быть установлено на любом 3DO-совместимом устройстве, производители приставки конкурировать могли, лишь снижая цены. Превращение новой консоли в массовый товар было на руку 3DO: его дополняющий продукт дешевел.

Но и этого оказалось недостаточно. Хокинс понимает: чтобы подстегнуть рынок, нужно продавать приставку по цене ниже себестоимости, но производители на это никогда не пойдут. Тогда в качестве стимула он предлагает им по две акции 3DO за каждую проданную приставку. Кроме того, 3DO пересмотрела условия договора с изготовителями ПО: теперь они должны платить ей $6 вместо прежних трех; дополнительные $3 пойдут на дотацию продаж консоли. Получается, что Хокинс платит за то, что производители выпускают дополняющий продукт. Достаточно ли он платит? Время покажет.

Создание конкуренции на дополняющем рынке — одно из проявлений соконкуренции. Если заменяющих игроков обычно воспринимают как врагов, то в дополняющих видят только союзников. GM показывала, что можно выигрывать вместе с конкурентами, а 3DO выбрала стратегию «победа — поражение» применительно к дополняющим. Заставив их соперничать, она надеется выиграть за их счет.

Изменение добавленной стоимости

Повышать свою добавленную стоимость можно по старинке. Скажем, разрабатывать продукт, отвечающий запросам потребителей, создать крепкий брэнд, более эффективно использовать активы, помогать своим поставщикам сокращать затраты и т.д. Не надо недооценивать эти стратегии. Но есть и другие способы усилить свою значимость. Вспомним, как в 1993 году Trans World Airlines внедряла новую услугу — полет классом «комфорт».

Роберт Коцци, вице-президент TWA по маркетингу, предложил убрать из самолетов от 5 до 40 кресел, чтобы пассажирам эконом-класса было просторнее. Этот ход изменил положение TWA на рынке; согласно J.D. Power and Associates, на дальних рейсах компания заняла первое место по показателю удовлетворенности клиентов. Для TWA это стало победой, для конкурентов — поражением. Но были и признаки общей победы: пассажиров стало больше, самолеты TWA лучше заполнялись, а значит, TWA незачем было начинать ценовую войну.

Но если бы остальные взяли с нее пример? Перечеркнуло бы это достижение TWA? Нет, ведь индуст­рия авиаперевозок избавилась бы тогда от одной из своих главных проблем — избыточных мощностей. Пассажиром стало бы удобнее сидеть, а самолеты больше не летали бы полупустыми. Выиграли бы все. Коцци нашел способ уйти от разорительной для всех ценовой войны, неизбежной, когда авиалинии начинают бороться за пассажиров эконом-класса. Это была блистательная бизнес-стратегия.

Идея занять самые выгодные позиции приходит в голову сама собой. Другое дело — снизить добавленную стоимость других, об этом догадаться сложнее. Чтобы понять принцип такой стратегии, начнем с карт.

Адам и 26 его студентов, будущих обладателей диплома MBA, играют в карты. У Адама 26 карт черных мастей, у каждого студента — по одной красной. Любая красная карта в паре с черной получает приз: $100 (деньги выдает декан). Как пойдет торг между Адамом и его студентами?

Прежде всего, рассчитаем добавленную стоимость игроков. Без Адама и его карт игры нет. Значит, добавленная стоимость Адама равна полной стоимости игры, то есть $2600. Добавленная стоимость каждого студента — $100, ведь без его карты пропадают $100. Общая добавленная стоимость участников — $5200: это $2600 Адама и по $100 на каждого из 26 студентов. Но максимальный выигрыш, который можно делить, только $2600. Скорее всего, каждый в итоге получит половину своей добавленной стоимости. Адам купит карты у студентов по $50 или за ту же цену продаст им свои.

Пока все понятно. А может Адам получить больше? Да, но прежде ему нужно изменить ход игры. Допустим, он на глазах изумленной публики сжигает три свои карты. Пирог, который предстоит делить, стал меньше (лишь $2300), как и добавленная стоимость Адама. Но смысл этого стратегического хода в том, чтобы уменьшить ценность студентов. Теперь никакой студент сам по себе не создает добавленную стоимость: раз трое выбывают, то для игры ни один студент по от­дельности не представляет ценности. И с 26 студентами приз равняется $2300, и с 25 — тем же $2300.

В этом случае глупо отдавать студенту за карту $50. Раз у него нет добавленной стоимости, Адам может предложить делить деньги в пропорции 90:10, и это будет неплохо для студентов. Поскольку трое из них не получат ничего, тот, кому достанутся $10, может считать, что ему повезло. Для Адама же получить 90% от $2300 куда выгоднее, нежели половину от $2600. Конечно, эти деньги будут его, только если студенты не договорятся друг с другом. А если договорятся, то игра снова изменится. И тогда произойдет смена игроков, как в истории Lin и BellSouth. Для студентов такая стратегия была бы наилучшей.

Может, это просто карточный фокус? Нет, это стратегия, которой воспользовался производитель видеоигр Nintendo. Чтобы понять, каким образом Nintendo удалось разрушить добавленную стоимость остальных игроков, рассмотрим ее сеть создания стоимости (см. врезку «Nintendo обошла всех игроков в создании стоимости».)

Nintendo — сила. Начнем с потребителей. Nintendo продавала свои игры оптом на рынке, поделенном между несколькими мощными розничными сетями вроде Toys “R” Us и Wal-Mart. Как отстаивать свои интересы, имея дело с такими акулами бизнеса? Надо изменить игру. Nintendo поступила так же, как Адам, когда сжег карты: она выполняла не все заказы продавцов.

В 1988 году Nintendo продала 33 млн картриджей, хотя рынок мог поглотить 45 млн. Ошибка планирования? Вовсе нет. Конечно, «пирог» чуть усох, поскольку некоторые магазины полностью распродали свои запасы видеоигрушек. Но главное, Nintendo нанесла сильный удар по розничным сетям. Когда стало ясно, что не каждый ритейлер получит товар в полном объеме, пошатнулось положение даже такого гиганта, как Toys “R” Us. Жертв Nintendo-мании становилось все больше, люди выстраивались в очереди, а магазины увеличивали заказы. Создав дефицит, Nintendo разрушила влияние гигантских розничных сетей.

Дальше нужно было отладить отношения с дополняющими — сторонними разработчиками игр.

В чем состояла стратегия Nintendo? Во-первых, она создавала собственное ПО. Во-вторых, встраивала в свою технику защитные чипы и предусмотрела систему лицензирования для внешних разработчиков. Количество лицензий было ограничено, а их обладателям разрешалось выпускать строго оговоренное количество игр. Писать программы для Nintendo хотели многие, но поскольку компания могла сама разрабатывать игры, добавленная стоимость счастливчиков, получивших лицензии, ощутимо снизилась. Опять-таки Nintendo позаботилась о том, чтобы черных карт было меньше, чем красных.

И все козыри оказались у нее.

Добавленная стоимость поставщиков Nintendo тоже была невысокой. Компания не стала применять новые чипы, ее вполне устраивали старые, которые уже превратились в ширпотреб. Далее сыграли на руку главные персонажи игр. Nintendo попала в десятку, придумав Марио. Когда своей популярностью он затмил даже героев комиксов вроде Человека-Паука (Marvel) и мультяшных кумиров вроде Микки Мауса (Disney), их добавленная стоимость резко уменьшилась. На самом деле, Nintendo полностью изменила рынок: она стала выдавать лицензии на использование образа Марио в комиксах и мультипликации, на упаковках сухих завтраков и т.д.

А теперь перейдем к заменяющим Nintendo. С точки зрения детей достойной замены видеоиграм нет в принципе; единственную угрозу могли собой представлять альтернативные системы видеоигр. Но тут Nintendo не было равных. У компании, продавшей больше приставок, чем кто-либо из конкурентов, издержки на производство стали ниже. А так как разработчики жаждали писать программы именно для самой популярной приставки, Nintendo могла получить самые лучшие игры. Получался замкнутый круг, очень выгодный компании: системы Nintendo покупало все больше людей, ее клиентская база росла, расходы сокращались, и можно было продавать все больше игр. Nintendo окончательно утвердила свое господство, заключив с разработчиками ПО эксклюзивные договора. Но им не пришлось чем-то жертвовать, ведь альтернативы Nintendo практически не было. Потенциальные конкуренты не могли просто так установить на свои платформы популярные игры; им приходилось начинать с нуля. Хотя на высокоприбыльный рынок обычно устремляются толпы новых игроков, никому так и не удалось создать добавленную стоимость. Огромная клиентская база вместе с эксклюзивными договорами стала той стеной, которая оградила Nintendo от конкурентов: соперничать с ней по части игр им было бессмысленно.

Каков итог? Сколько может стоить компания — производитель 2-битной, ну 8-битной игры, герой которой — угрюмый водопроводчик по имени Марио? Представьте себе, больше Sony и Nissan. Между июлем 1990-го и июнем 1991-го средняя рыночная стоимость Nintendo составляла 2,4 трлн иен, Sony — 2,2 трлн, а Nissan — 2 трлн.

Пример Nintendo показывает важность добавленной стоимости по сравнению с «просто» стоимостью. Понятно, что автомобили, телевизоры и видеомагнитофоны обладают большей ценностью, нежели игры вроде Game Boys. Но недостаточно взять и создать что-то (какую-то стоимость). Чтобы получать прибыль, нужно сделать так, чтобы добавленная вами стоимость не досталась другим. Nintendo удалось это, и она отхватила гигантский кусок довольно большого пирога. Эту ситуацию отлично отражает название ежемесячного журнала для поклонников компании — Nintendo Power.

Но успех Nintendo привлек к ней внимание органов контроля. Американскому отделению Nintendo of Americа инкриминировали применение противозаконных методов конкурентной борьбы. В конце 1989 года конгрессмен Деннис Экарт, председатель подкомитета по антимонопольной политике, последствиям приватизации и отмены госрегулирования, призвал Министерство юстиции провести расследование.

В письме Экарт утверждал, что предрождественский дефицит 1988 года «был создан, чтобы поднять цены, подтолкнуть спрос и усилить положение Nintendo на рынке» и что производители ПО «попали в полную зависимость от Nintendo». Однако все действия компании были признаны законными.

Насос для выкачивания прибыли. Важно не только создать добавленную стоимость, но и защитить ее. Когда-то, в середине 1970-х, Роберт Тейлор, гендиректор Minnetonka, придумал разливать жидкое мыло Softsoap во флаконы с насосом-дозатором. Он предвидел, что его компании будет не просто устоять, когда его идею подхватят гиганты вроде Procter & Gamble и Lever Brothers. Патентовать ему было нечего, но Тейлор догадался, что самое узкое место в производстве его мыла — пластмассовые насосы, а их делали только две фирмы. Он сделал ход конем: заказал им 100 млн насосов и тем самым обеспечил их работой на год вперед. Хотя Тейлор платил за каждый насос 12 центов, весь заказ обошелся Minnetonka в $12 млн — это было больше ее чистой стоимости. В конце концов более мощные игроки пришли на этот рынок, но, взяв под контроль поставки насосов, Тейлор получил фору в год-полтора. Все это время добавленная стоимость Softsoap оставалась высокой, и компания успела сделать свой брэнд популярным, благодаря чему ее добавленная стоимость «жива» до сих пор.

Как показывает история TWA, Nintendo и Softsoap, добавленную стоимость можно изменять. Повышая свою и уменьшая чужую, вы получаете шанс отхватить больший кусок пирога.

Согласно теории игр в условиях нерегламентируемого взаимодей­ствия ни один игрок не может получить больше того, что он вкладывает.

Но гарантии, что каждый вернет себе все, что он вложил, нет. Как правило, добавленная стоимость всех игроков превышает общую стоимость игры. Как вы помните, в карточной игре Адама максимальный выигрыш был $2600, хотя изначально добавленная стоимость игроков достигала $5200. Кроме того, даже если вы ничего не вкладываете, это не мешает вам заработать. А вдруг, как в истории BellSouth, остальные готовы заплатить вам, только чтобы вы подключились к игре или вышли из нее? А еще правила ограничивают взаимодействие игроков. Но, как мы увидим, в играх с правилами иногда удается получить больше, чем вы вложили.

Изменение правил

Правила определяют, как отвечать на то или иное действие. Чтобы проанализировать последствия их применения, надо, мысленно перенесясь в будущее, рассуждать по принципу «обратной отмотки».

Возьмем самое простое правило: одна цена для всех покупателей, то есть цены устанавливаются в общем порядке. Если так, то новая компания может прийти на рынок с более низкой ценой и получить прибыль, даже если у нее нет добавленной стоимости. В таком случае у старожила всего два разумных выхода: либо подогнать свои цены под новичка, либо оставить все как есть, но уступить ему часть рынка. Если небольшая фирма-новичок проведет ретроспективный анализ, то, скорее всего, поймет, как заставить старожилов выбрать второй путь.

Представим себе, что новый игрок предлагает низкие цены всего на 10% рынка. Удастся ли ему заработать, зависит от лидера. Он может вернуть себе утраченную долю рынка, побив цену новичка, а может уступить тому 10-процентную долю. Как правило, для лидера лучше пожертвовать небольшой долей, нежели прибылью. В этом случае новичку ничего не грозит. Но нельзя зарываться. Если он попытается захватить слишком большую долю рынка, лидер предпочтет затянуть пояс, лишь бы восстановить свои прежние позиции. Он позволит новичку зарабатывать, только если тот не будет жадничать. Поэтому такую стратегию называют дзюдоистской: слабый, но умный может победить гораздо более сильного, тщательно рассчитывая каждый свой шаг. В данном случае новичку выгодна гигантская величина противника. Но если новичок не устоит перед соблазном расширить свой бизнес, лидер не будет сидеть сложа руки.

Киви — это вам не дронт. Новозеландская Kiwi International Air Lines отлично понимает эти идеи. Компанию, названную в честь нелетающей птицы, создали в 1992 году бывшие пилоты Eastern Air Lines после ее банкрот­ства. Kiwi принадлежит нескольким сотрудникам, а самолеты она берет в лизинг, что дает ей преимущест­во в затратах. Но ей трудно было бы тягаться в популярности с признанными авиаперевозчиками, да и рейсов у нее куда меньше, чем у них. Добавленной стоимости у компании почти не было, но она решила воспользоваться плюсами малого размера. Роберт Айверсон, ее гендиректор, публично заявлял: «Мы стараемся не мешать крупным перевозчикам и хотим, чтобы они поняли: мы им не угроза… Ни на каком направлении Kiwi не будет претендовать больше чем на 10%, четыре полета в день — наш максимум». Основной контингент пассажиров Kiwi — командировочные, их не устраивают условия, по которым другие компании предоставляют скидки (например, предварительное бронирование или определенное количество дней пребывания в пунк­те назначения), а значит, крупные авиалинии не могут в пику ей избирательно снижать цены для них. Так что Kiwi выгодно правило «одна цена для всех».

Теперь для каждого нового пришельца на рынок Kiwi оказывается серьезным соперником. Попытайся кто-нибудь сунуться в ее владения, Kiwi пришлось бы самой разбираться с ним. Вот что сказал Айверсон: «С нами крупным перевозчикам спокойнее, чем без нас». И хотя Kiwi конкурент Delta, она, не расширяясь и защищая рынок от новичков, вносит в игру дух соконкуренции. Для Delta Kiwi — то самое знакомое зло, которое, как известно, заведомо лучше нового.

Пример Kiwi показывает, как игрок может выгадать за счет правил, в данном случае правила «одна цена для всех». Правила складываются не только в силу целесообразности; их формируют традиции, законы или договоры. Например, в договорах часто определяется режим наибольшего благоприятствования (в отношении государства или клиента), преду­сматривается обязательство покупателя принять товар либо выплатить продавцу неустойку или положение, согласно которому покупатель, если новый поставщик предлагает ему более низкую цену, должен предупредить об этом своего нынешнего поставщика и тем самым дать ему шанс тоже сбить цену (meet-thе-competition clause, МСС). Эти правила задают систему координат в переговорах между покупателями и продавцами. Правила особенно выгодны игрокам, действующим на рынках небрэндовых товаров. За примером обратимся к индустрии производства углекислого газа.

Твердая прибыль от газа. Основных производителей углекислого газа трое: Airco, Liquid Carbonic и Air Liquide. Углекислый газ имеет огромную ценность — он необходим для производства газированных напитков и заморозки продуктов, но это небрэндовый товар и поэтому ни один производитель не может запатентовать его. Есть, однако, важная деталь: транспортировка углекислого газа стоит очень дорого, и это делает более ценным производителя, который, с точки зрения конкретного клиента, расположен особенно удобно. Другие источники добавленной стоимости производителя газа — его надежность, репутация, качество обслуживания, современные технологии. Но все это обычно несопоставимо с общей созданной стоимостью. Вопрос: может ли производитель завладеть ее большей частью?

В данном случае ответ — да.

И помогут ему правила игры, принятые в отрасли. В договорах, которые производители заключают с покупателями, есть пункт о MCC, то есть они оговаривают себе право торга, если покупатель ведет переговоры с новым поставщиком.

Это значит, что производитель может удержать высокую цену и таким образом заработать больше своей добавленной стоимости. Обычно повышение цены соперники воспринимают как сигнал к началу ценовой конкуренции. Но в данном случае новичок не может просто прийти, сбить цену и перебежать вам дорогу. Если он попытается, вы ответите дальнейшим снижением цены и сохраните своего клиента. Это перетягивание каната будет продолжаться до тех пор, пока цена не сравняется с себестоимостью, но тогда нет смысла перебегать вам дорогу, ведь в выигрыше будет только покупатель: он в итоге получит более низкую цену.

Захватчику снижать цену ради того, чтобы захватить рыночную долю старожила, всегда рискованно, хотя риск может быть оправдан высокой прибылью. Но если старожил защищен статьей МСС, плюсов нет, только минусы: слишком высока вероятность, что лидер ответит по принципу око за око — попытается отнять его клиентов. Тогда его обидчик если и не потеряет их, то прибыли лишится наверняка.

Условие МСС изменяет игру в пользу старожилов. Как ни удивительно, но и претендент не останется внакладе. Чужую долю рынка ему не отнять, но благодаря высоким ценам зрелых компаний он может чуть поднять цены и для своих покупателей. К тому же уменьшается опасность, что лидер покусится на долю новичка: у лидера более высокие прибыли, а значит, он рискует больше в случае неудачи. Применение МСС — классический случай соконкуренции.

А покупатели — почему они мирятся с этим условием? Возможно, так в их отрасли заведено испокон веков. Допустим, это норма. Допустим, резкому снижению цены они предпочитают их замораживание. Или они плохо понимают это правило. Как бы то ни было, покупатели выигрывают от МСС. Производителям это условие гарантирует долговременные отношения, если им это нужно, даже без долгосрочных договоров. А значит, они готовы вкладывать деньги в повышение качества обслуживания своих клиентов. Наконец, даже если в договоре нет пункта о МСС, бросать своего поставщика, не дав ему возможности предложить новую цену, все-таки не принято.

Если вы следуете принципу МСС и другие начинают подражать вам, это совсем неплохо. Производитель углекислого газа выигрывает, даже если условие МСС принимает только он один, но когда и конкуренты следуют его примеру, ему еще лучше. Когда опасность проиграть возрастает, а вероятность выиграть становится все призрачнее, производители десять раз подумают, стоит ли охотиться за чужими покупателями. Отсюда мораль: тот, кто живет в стеклянном доме, вряд ли станет бросаться камнями; значит, надо радоваться, когда другие строят себе стеклянные дома.

И значение правил, и возможность изменить игру, поменяв правила, часто недооценивают. Если в вашем бизнесе переговоры ведутся без правил, подумайте, какой стала бы игра, если бы вы установили новые принципы. Но будьте осторожны. Не только вы можете переписывать правила, это могут и другие. В бизнесе, в отличие от остальных игр, нет авторитета, который задал бы правила для всех. Противников рассудит только история. Кое-какие нормы может вводить правительство, скажем, принимая антимонопольные законы. Но в конечном счете, кто сильнее, тот и правит бал. Правила могут повысить добавленную стоимость, но именно добавленная стоимость в первую очередь и дает право — право сильного — утверждать правила. На Диком Западе говорили: «В покере “смит и вессон” сильнее, чем флеш-рояль».

Тактика: изменить точку зрения

Мы меняли игроков, их добавленную стоимость и правила. А можно ли еще что-нибудь изменить? Да, точку зрения. Единого мнения по поводу того, кто участвует в игре, каковы ее правила и вклад отдель­ных игроков, вряд ли удастся достичь. Да и последствия каждого хода и ответных действий ясны не всегда. Бизнес — это царство неопределенности. Поэтому так важна тактика: она формирует взгляд игроков на эту неопределенность, а значит, и их поведение. У тактических приемов может быть разная цель: расставить все точки над i или, наоборот, напустить туману.

Вот два примера.

Нью-йоркский туман. В начале июля 1994 года номер Daily News подорожал с 40 до 50 центов. Учитывая обстоятельства, этот ход выглядел, мягко говоря, странно. Дело в том, что главный конкурент издания газета New York Post Руперта Мердока в одном из районов Нью-Йорка, Стейтен-Айленде, проводила эксперимент — здесь ее продавали дешевле, чем везде, всего за 25 центов, и читателям эта идея явно понравилась. New York Times писала тогда, что Daily News как будто нарочно провоцирует Мердока и дальше снижать цену.

На самом деле все было куда хитрее. Ранее Мердок поднял цену на Post с 40 до 50 центов, а Daily News не дрогнула, держала преж­нюю — 40 центов. Post начала терять подписчиков, а с ними и доход от рекламы. С точки зрения Мердока ситуация стала неустойчивой.

А Daily News считала, что все в порядке, или делала вид, что так счи­тает. Эта невнятная ситуация ее вполне устраивала.

Мердок предпочел внести ясность. Он не вернулся к прежним 40 центам, а объявил о намерении снизить цену до 25 центов за номер. В Daily News не верили, что он и правда на это решится. Более того, недавний успех своей газеты там объясняли ее более высоким качеством, а вовсе не тем, что она стоила на десять центов дешевле Post. К заявлению Мердока никто серьезно не отнесся.

Не дождавшись ответных маневров, Мердок сделал второй шаг. Он бросил пробный шар — снизил цену в Стейтен-Айленде. Продажи Post выросли вдвое — вот тогда-то туман и рассеялся: Daily News увидела, что ее читатели готовы перейти на Post, если на этом они сэкономят 15 центов. Ценность Daily News, как оказалось, была не так уж и велика. И якобы дурацкая затея Мердока предстала вдруг в ином свете. Стало ясно: если он доведет свой эксперимент до конца и нач­нет продавать Post за 25 центов по всему Нью-Йорку, то Daily News не миновать катастрофы. В Лондоне тем временем разворачивался точно такой же сценарий: главными действующими лицами тамошней пьесы были Times Мердока и Daily Telegraph Конрада Блэка. На фоне всех этих событий Daily News и подняла цену до 50 центов за номер.

В тумане неведения пребывала только New York Times. Мердок вовсе не собирался сбивать цену до 25 центов. И конечно, он не думал, что Daily News будет спокойно за этим наблюдать, ничего не предпринимая в ответ, и по-прежнему держать свои 40 центов. Мердок хотел заставить Daily News поднять цену, а его заявления и эксперимент в Стейтен-Айленде были просто тактическими приемами. Ему нужен был ценовой паритет, тогда Post уже не теряла бы подписчиков и обе газеты стали бы получать больше прибыли, чем если бы продавали свои номера по 25 или даже 40 центов. И снова мы убеждаемся в плюсах соконкуренции. Post начала первой, подняв цену до 50 центов. Когда Daily News не пожелала следовать ее примеру, Мердок решил проучить ее. Поднимая цену, Daily News вовсе не бросала вызов Мердоку. Она спасала себя, а заодно и Мердока от ценовой войны.

Спорить, чтобы согласиться. Иног­да неопределенность выгодна всем. Хороший тому пример — переговоры о комиссионных между инвестиционным банком и его клиентом — компанией, которую ее собственники вынуждены были продать. Инвестиционный банк нашел потенциального покупателя. Настала пора подписать договор о его гонораре.

Банк хочет получить 1% от сделки. Клиент прикидывает: если его компания стоит $500 млн, значит, 1% составит $5 млн — слишком жирно. Он предлагает 0,625%. Банк считает, что в конце концов компания будет продана примерно за $250 млн, и если согласиться с предложением клиента, то вместо $2,5 млн он получит лишь $1,5 млн.

Можно было бы сразу назвать все своими именами. Допустим, банк попытался бы убедить клиента, что за $500 млн его компанию никто не купит, а значит, и банку не достанутся $5 млн. Но эта тактика не годится: клиент никогда не согласится с низкой оценкой своего бизнеса. Давить на него, убеждать, что $500 — цифра нереальная, нельзя: если клиент откажется от сделки, то и банку не видать своих денег. Недаром ведь пословица учит: «Говорить правду — терять дружбу».

Между тем оптимизм клиента и пессимизм банка отлично дополняют друг друга, появляется почва скорее для соглашения, чем для спора. Обе стороны могли бы сойтись на таких условиях: 0,625% комиссионных, но не ниже $2,5 млн. Клиент в этом случае получает тот процент, который хочет, а к требованию гарантии в $2,5 млн ­всерьез не относится. При гонораре в 0,625% гарантированные $2,5 млн он выплатит, если продажная цена окажется ниже $400 млн. Но, как мы помним, клиент рассчитывает получить на $100 млн больше. Банкиры же согласились на ту сумму, которую сами предполагали получить. Но теперь эти $2,5 млн им гарантированы, и банк это вполне устраивает.

Если вести переговоры только о величине гонорара, то на них, по определению, один выиграет, а другой проиграет (когда вознаграждение уменьшается с 1% до 0,625%, победителем оказывается клиент, а банк остается внакладе). Но если рассматривать вариант 0,625% или гарантированная сумма, то выигрыш обоюден — но только при условии, что стороны смотрят на дело с разных точек зрения. В этом тумане проще прийти к соконкуренции.

Изменение границ

Кроме игроков, добавленной стоимости, правил и тактических приемов в пределах одной игры уже ничего не изменить. Но ведь игры связаны друг с другом во времени и пространстве. То, что происходит в одном месте, воздействует на происходящее в другом, и сегодняшняя игра может отразиться на завтрашней. Значит, в вашей власти изменить границы игры: раздвигать, тесно связав свою игру с играми других, или сужать, обрубая связи. Выгодным может оказаться любой из этих вариантов.

В истории с Nintendo мы остановились на том, что рыночная стоимость компании была выше, чем Sony и Nissan, а популярность Марио затмила Микки Мауса. Sega и остальные потенциальные конкуренты 8-битную игру проиграли. Но, в отличие от остальных, Sega не сдалась. Она представила на американском рынке новую 16-битную систему. Nintendo ответила на этот выпад лишь спустя два года. Sega к тому времени благодаря герою своей игры Сонику Ежу уже утвердилась на рынке. Сейчас рынок 16-битных систем поделен между двумя компаниями примерно поровну.

Может, Sega просто повезло, что столько времени она спокойно захватывала рынок? Может, Nintendo просто все проворонила? Мы так не думаем. Nintendo выстроила целую империю 8-битных игр, но Sega понимала, что, раздвинув границы игры, 8-битную силу Nintendo можно превратить в 16-битную слабость. Поставьте себя на место Nintendo. Кинулись бы вы разрабатывать ­

16-битную игру или предпочли бы осмотреться? Если бы Nintendo рванула на 16-битный рынок, разгорелась бы конкурентная война, а значит, цены на 16-битные игры упали бы, а вслед за ними подешевели бы и 8-битные. То есть Nintendo своими руками рубила бы сук, на котором она сидела. Если же позволить Sega полностью захватить рынок, то цены на 16-битные игры будут высокими. А высокие цены на них смягчат удар, нанесенный новой технологией по старой. Позиция невмешательства была грамотно рассчитана Nintendo: отдав на время 16-битный рынок конкуренту, она продлила жизнь своего 8-битного хита. Заметим, что решение Nintendo не создавать конкуренцию на заменяющем рынке — зеркальное отражение стратегии 3DO, целью которой было стимулировать конкуренцию на рынке дополняющих продуктов.

Ошибки стратегии

Изменять ход игры — дело непрос­тое, легко угодить в ловушку. Общая концепция, схема и метод смены игры, которые мы здесь предлагаем (соконкуренция, сеть создания стоимости и пять элементов игры), помогут руководителям распознать эти ловушки и обойти их.

Первая ошибка — думать, что, раз уж вы вступили в игру, то должны принимать ее такой, какая она есть. Это заблуждение. Очень важно понимать, что в ваших силах ее изменить. Для этого придется поработать, но вести свою игру гораздо выгоднее, чем чужую.

Другая ошибка — считать, что все изменения должны приводить к разорению конкурентов. В этом случае вы объявляете им войну и упускаете возможность общей победы. Куда выгоднее смотреть на вещи с точки зрения соконкуренции, когда кроме стратегии «победа — поражение» допускается вариант «победа — победа».

Третья ошибка: заниматься только тем, до чего не смогут догадаться другие. Придумывая, как изменить игру, не лезьте из кожи вон, только чтобы конкуренты ни за что и никогда не смогли воспроизвести ваши решения. Поймите, непо­вторимость вовсе не гарантирует успеха. Как показывают многие примеры, в том числе история банковских карточек GM, подражание может быть выгодно вам.

Четвертая — неспособность видеть игру в целом. Нельзя изменить то, чего не видишь. Скажем, часто не учитывается влияние дополняющих. Чтобы избежать этого, надо нарисовать сеть создания стоимости — тогда ваш запас возможных стратегий удвоится. У любой стратегии, предназначенной для покупателя, есть аналог — стратегия для поставщиков (и наоборот), а у любой стратегии, направленной на заменяющих, есть дублер — для дополняющих (и наоборот).

Пятая ошибка — непоследовательность в разработке стратегии. Наша концепция пяти элементов игры дает внятный и теоретически обоснованный набор инструментов для выработки стратегии, но этого мало. Чтобы понять, к чему приведет та или иная стратегия, надо смотреть на вещи с разных колоколен. Смените ракурс: будьте аллоцентричны, а не эгоцентричны.

Если бы HSC поднялась бы над собственными интересами, она бы поняла, что Coke и Pepsi ­хорошо заплатили бы ей, чтобы рынок аспартама стал конкурентным. Ведь BellSouth выиграла, не имея козырных карт, — все только потому, что поняла намерения Lin и Маккау. Источник силы Nintendo на рынке 8-битных игр — снижение значимости остальных игроков. Kiwi, чтобы найти свою нишу и не промахнуться с ценой, посмотрела на себя глазами крупных авиалиний. Так она поняла, что нужно делать, чтобы они примирились с ее существованием и не объявили бы ей войну. Плюсы условия о ММС вы увидите, только когда догадаетесь, какой, по мнению конкурента, будет ваша реакция, если он попробует переманить ваших покупателей. Мердоку, чтобы добиться своего, надо было понять, что Daily News неправильно оценивает ситуацию, и рассеять туман. Зная, что партнеры по переговорам иначе, чем вы, смотрят на игру, вы скорее найдете приемлемые для всех условия соглашения. Когда Sega, расширив границы 8-битной игры, запустила новую 16-битную, она поставила Nintendo перед трудным выбором — и победила.

Наконец, нельзя изменить бизнес-игру раз и навсегда. Это непрерывный процесс. Другие тоже будут пытаться сказать свое слово. Иногда их действия будут вам на руку. Но если нет, вам, возможно, придется снова вмешаться. Игре в смену игры можно предаваться бесконечно.