Игра на опережение: глобальная стратегия IBM и
General Electric

Крупные корпорации в целом подчиняются глобальным тенденциям развития. Где намечается экономический рост, появляется возможность прорыва, и те компании, которые вовремя заметят это, успевают обогнать своих конкурентов. Это — реактивный подход к экономическому развитию.

В последние годы наметилась другая, более мощная динамика. Гендиректора действуют проактивно, сами поощряют экономическое развитие и рост рынков и тем самым создают возможности для своих компаний. На быстрорастущих рынках Азии, Африки и Латинской Америки национальные правительства реагируют на усилившуюся общественную активность и подыскивают партнеров среди корпораций для осуществления своих планов развития стран и целых регионов. Фирмы, которым удается эффективно удовлетворять этот запрос, не просто реагируют на складывающуюся конъюнктуру — они проявляют инициативу и выигрывают партию.

Хороший пример — General Electric. Четыре года назад GE составила стратегию эффективной конкуренции в Африке, регионе, который по показателям ВВП стал одним из наиболее динамично развивающихся в мире. Руководство компании приняло опережающие решения — ускорить и сформировать развитие этого рынка. «Когда мы видим страну, работа в которой окупается крупными бонусами, мы хотим сделать инвестиции, несмотря на риски», — говорит гендиректор Джеффри Иммельт.

Компания на протяжении ряда месяцев присматривается к характеру развития и приоритетам страны, в которую она собирается инвестировать. Она вступает в партнерские отношения с правительствами этих стран, ведет переговоры с министрами и главами государств, чтобы выявить основные инфраструктурные проблемы и заняться их решением. Результаты этой работы фиксируются в двустороннем меморандуме (Country-Company MOU), где перечисляются основные потребности страны и обязательства GE. Например, обе стороны обнаруживают недостатки системы энергоснабжения и договариваются о совместной работе: компания вложит 10 миллиардов долларов и обеспечит поставку 10 000 мегаватт энергии, а также будет готовить местные кадры и использовать местных поставщиков. Многие корпорации проигрывают Китаю тендеры за право заниматься инфраструктурой новых рынков, но только не GE, ведь она играет на опережение.

Нечто подобное делает и IBM в области анализа данных. Гендиректор Джинни Рометти заняла свой пост в 2012 году и сразу же выделила потенциал технологического роста Африки. IBM определила ряд стоявших перед континентом «Великих вызовов», которые можно решить с помощью анализа данных. К их числу принадлежат водоснабжение и канализация, энергетика, финансовые услуги, транспорт, общественная безопасность, здравоохранение и сельское хозяйство. В прошлом месяце IBM начала переговоры с правительством Нигерии. Координирует диалог министр технологий при участии всех министров из отраслей, которые затрагивают «Великие вызовы». IBM представляет лично Рометти, которая дважды за три месяца приезжала сюда. IBM спонсирует экономический рост региона и корректирует направление развития. Это игра на опережение.

Недавно я общался с Бобом Даймондом, бывшим гендиректором Barclays. Теперь он возглавляет Atlas Mara и тоже хочет, чтобы эта инвестиционная компания играла на опережение и выигрывала. В начале года компания заработала $325 миллионов на государственных рынках и сейчас приобрела BancABC — банк, который проводит операции в Ботсване, Мозамбике, Танзании, Замбии и Зимбабве. «Правительства ищут банки, которые готовы предоставлять кредиты бизнесменам и домовладельцам, — поясняет Боб. — Этим мы и намерены заняться. Частный сектор в Африке растет, и мы будем поощрять его сразу во многих странах».

Игра на опережение имеет свои издержки. Приходится авансом инвестировать деньги и время, чтобы определить первоочередные задачи и проблемы каждой страны или региона и чтобы сформировать отношения с правительством и обществом для решения этих самых проблем и вызовов. Необходимо участие руководства компании и совета директоров. Если компания играет на опережение, ее гендиректору приходится по два-три раз в год наведываться в регион ее новых интересов и от всей команды менеджеров также требуются немалые усилия. Более того, возврата по инвестициям приходится довольно долго ждать. Может пройти и десять, и более лет, прежде чем акционеры крупной компании получат дивиденды. Такое терпение оправдано лишь предвкушаемым размахом нового бизнеса.

Опережающее спонсирование развития новых регионов представляет собой нечто большее, чем обычно подразумевается под социальной ответственностью большого бизнеса. Все великие компании признают экологические обязательства и другие ключевые ценности, однако долговременные вложения в регион как таковой (в реальный сектор, инфраструктуру и т. п.) — это уже совершенно иной уровень работы. В таких компаниях все подразделения участвуют в общем мощном усилии, которое включает в себя и продажи, и маркетинг, и финансирование, и управление цепочкой поставок, а также социальную ответственность, инвестирование в экологию и решение общественно значимых задач.

Иногда высказывается и такая точка зрения: игра на опережение — это циничный расчет, к тому же тем самым подрывается идея инклюзивного роста. Ничего подобно. Циничным расчетом была бы игра против опережения, а те компании, которые ставят на опережение, вынуждены доверять государственным институтам и политике, чтобы вместе добиваться ощутимых результатов. Если правительство Нигерии не поддержит широкие поставки дешевой электроэнергии, GE понесет существенные убытки — и то же самое в других странах.

Игра на опережение становится обязательной приметой великих компаний, вышедших на развивающиеся рынки. В следующем десятилетии именно эти корпорации будут решать наиболее неотложные вопросы в странах, где уже созрела потребность в переменах. Они будут сами задавать условия и конкурентную среду, привлекут и удержат лучших специалистов, создадут мощные бренды и укрепят отношения с клиентами на самых перспективных рынках мира.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист