Как создать бизнес в духе
Стива Джобса

Будь вы новым Стивом Джобсом, то какой проблемой вы бы занялись в первую очередь?

Начну с притчи.

Каждый пишущий человек знает, как важно отыскать правильное кафе. И пока я сутулился над своим ноутбуком в одном из самых мною любимых заведений Лондона — «Kaffeine», где дают лучший, на мой вкус, кофе — произошло небольшое, но важное событие.

Понаблюдав несколько дней подряд, как я заказываю, но не допиваю флэт уайт, бармен Джеймс решился спросить меня о причинах такого поведения. Я ответил, что эспрессо без молока чересчур возбуждает и я не могу сосредоточиться, но на самом деле мне нужна маленькая порция, а не полный флэт. И Джеймс тут же создал для меня новый продукт, мини флэт уайт, и полушутя назвал его в мою честь.

Вроде бы тривиальная история. Но задайте себе вопрос: часто ли с вами так хорошо обходятся — и это на фоне миллиардов, потраченных на «сервис», «креативность», «инновации», «смену правил», «мотивацию», «лидерство» и прочие магические заклинания? Пари держу: за пределами бара или кафе, по-настоящему хорошего бара или кафе, нигде вас так не обслужат.

А теперь представьте на минуточку, что вы (да-да, именно вы) — новый Стив Джобс. Какую проблему вы возьметесь решать в первую очередь? Полагаю, не проблему масштаба (обратитесь в FoxConn), эффективности (побеседуйте с консультантами FoxConn), краткосрочной доходности (побеседуйте с банкирами консультантов FoxConn) и даже не «роста» (спросите лоббистов банкиров-консультантов FoxConn). Все это проблемы вчерашнего дня, а сегодня мы уже в общем и целом умеем их решать.

Будь вы придирчивый управленец, вдумчивый экономист, звезда футбола, взъерошенный художник — для всех ипостасей один факт непреложен: нельзя попасть в завтрашний день, уткнувшись во вчерашние проблемы.

Чтобы решить сегодняшние жгучие проблемы, нужно создавать новые институты, способные справиться с такими, например, вопросами…

Оригинальность. Проблема масштаба уже решена. Мы знаем, как производить продукцию в огромных, преогромных масштабах — если под продукцией понимать «одну и ту же штуку миллион раз подряд». Мы другого не знаем, не обладаем противоположным навыком: урезать масштаб, приспосабливаться к человеку. Человек неповторим, и, чтобы наши компании и производства что-то значили для человека, они должны уйти от однородности к оригинальности.

Подумайте сами: Старбакс сварит вам кофе по собственному рецепту — «супергорячий тройной венти соя-латте с карамелью!» Традиционный товар, но в новой подаче. Джеймс из «Kaffeine» сделала для меня стаканчик кофе, который быстро, умело улучшил мою жизнь — самую капельку, но это было заметно и ощутимо. Вот что я называю оригинальностью.

Отношения. Благодаря оригинальности «Kaffeine» я почувствовал себя на особом положении. Не то чтобы у нас были полноценные и сложные отношения, но если бы я сравнивал это с романом, то, пожалуй, это уже стадия далеко не первого свидания.

А теперь вот что: чаще всего от капитанов Очевидностей современного и не такого уж славного капитализма я слышу одну и ту же жалобу: «Послушайте! Мы завели твиттер — а отношений с клиентами нет как нет!» Да неужто! В смысле: вас что, это удивляет? Представьте: вы пришли домой, и ваш партнер — робот-клон-дроид — зачитывает вам скучным голосом все тот же единый готовый сценарий, который они в эту самую минуту читают еще миллионам людей. От слова до слова. Это вы назовете отношениями? По мне для любого, кроме законченного идиота, это подделка. Отношения возможны между человеком и человеком, а не между «представителем корпорации» и человеком и уж никак не между зомби — пожирателем мозгов — и человеком. Ищете отношений? Тогда вашим сотрудникам придется вступать в человеческий контакт с людьми, а не «приветствовать», «выписывать», «анализировать», «отмечать» и «вдохновлять».

Спонтанность. С какой стати бармен из «Kaffeine» предложил сделать мне — неуклюжему типу в военных сапогах, который часами торчал за столиком в углу и что-то торопливо писал — кофе, подогнанный «под меня», немножко улучшивший мою жизнь? Вы же понимаете, Джеймс ничего особенного от этого не выигрывал, ни премию, ни именную ручку в награду от компании, ни пакет акций или как там гуру менеджмента советуют поощрять тружеников. В чем же его выгода? То ли он получил удовольствие от того, что решил задачу, то ли улыбнулся, что сумел порадовать меня — ничего такого за деньги не купишь. Джеймс погнался за некой высшей наградой и в этой погоне сумел создать нечто ценное для меня и специально для меня — просто потому (просто и жизненно важно), что он имел такую возможность. Он свободен. В большинстве Мак-заведений сама мысль, что «ценный член команды» свободен действовать без рецепта, предписания, рутины, столь же естественна, как для вас… представить себя гигантским розовым надувным Годзиллой по имени «Мармадюк». И ведь, заметьте, на сайте знакомств каждый норовит упомянуть о своей спонтанности — потому что старая формула приводит ровно туда, где ты уже был, к наскучившим, застоявшимся отношениям, которые только-только удалось порвать месяц тому назад. Спонтанность — миг, когда полностью раскрывается потенциал человека. Хотите знать, на что человек способен в лучшие свои минуты? Постарайтесь выбить эту искру.

Синхронность. Распространенная ошибка в теории менеджмента: лучших специалистов предлагают стравливать между собой, словно псов — якобы волшебная сила «конкуренции» пробудит в них невиданную энергию. Присмотритесь к организациям, которые практикуют подобные методы. К менеджменту из Мордора. Боюсь, разнузданная агрессия — это поезд, который прямиком несется в Город психопатов. Взять хотя бы инвестиционные банки.

Собственно говоря, организации, которые достигают величия и сохраняют его, отличаются именно командной работой и сотрудничеством, хотя и эти слова наскучили так, что у меня скулы сводит, когда я их произношу. Готов присягнуть: настало время отбросить четвертую стену в командах и отделах и от сотрудничества перейти к тому, что Юнг именовал синхронностью — это поразительное совпадение ритмов, казалось бы, не связанных друг с другом жизней. В «Kaffeine» я оказался чем-то большим, чем клиент или член команды: бармен не работал на меня, не подавал очередной одинаковый и скучный маккофе: он работал со мной, создавал тот кофе, который был мне нужен — нужен не только физиологически (заряд кофеина), но и психологически — он предложил мне мини-порцию, услышав, что мне нужна именно такая, чтобы закончить работу. В этот момент мы с ним совпали, стали настоящей «командой», а не как обычно, когда растерянный «потребитель» выступает против чуждого ему, хамоватого и равнодушного «производителя».

Решение проблем. Но главный (и не сразу заметный глазу урок) вот какой: нужно создавать организации, способные на нечто большее, чем вечно решать одни и те же старые проблемы. Слишком часто я слышу вокруг неистовое обсуждение давно уже решенных проблем. Взять хотя бы занятный случай прибыльности. Мало что так жарко и интенсивно обсуждается на заседаниях советов директоров, но, по правде говоря, прибыли сейчас на редкость высоки, и в абсолютном выражении, и в процентах от ВВП. С прибылью вопрос решен: мы достаточно хорошо знаем, как сделать компанию прибыльной (по крайней мере, в ближайшей перспективе и во благо акционеров, пусть и к ущербу всех остальных). Я не пытаюсь убедить вас в том, что у предпринимателей не осталось подобного рода проблем, но, прочитав сколько-то книг, пообщавшись с менторами, посчитав цифры, вы получите неплохой шанс применить все эти старинные уроки и, если судьба отнесется к вам сколько-нибудь благосклонно, вы достигнете обетованной земли прибыльности.

Это верно и на макро-, и на микроуровне. Например, мы теоретически умеем проводить собрания, но любой офисный сотрудник честно признается, что случаев успешного и полезного собрания на его памяти почти не было. А на макроуровне посмотрите на продуктивность. Споры о теории еще не затихли, но истина уже проступила: продуктивность, как и прибыльность — решенный вопрос. Увольняйте лишних работников, оставшихся эксплуатируйте жестче, ставьте более быстрое и умное оборудование — ура, продуктивность повышается. Разумеется, с точки зрения национального процветания этот рецепт безнадежен: средний класс обречен на все больший стресс и все меньшие заработки.

Джеймс решал еще нерешенную проблему. Никто до него не предлагал мне идеальный кофе — был бы у меня такой опыт, я бы знал, чего просить. И он не воображал, будто, подсунув мне тройной венти и т. д., он решит проблему кофе для меня. Такого кофе, который не рекламным слоганом, а по правде был бы для меня.

Вот я и думаю, что главной проблемой для тех, кому предстоит решать завтрашние задачи, станет создание институтов, способных отказаться от решения уже решенных проблем прибыльности, масштаба, эффективности, продуктивности и так далее. Снова и снова подобные алгоритмы дают сбой. Организации, способные присмотреться к нерешенным проблемам — к таким проблемам мирового значения, как изменение климата, миссия на Марс, реструктурирование мировой финансовой системы, и к таким частным проблемам, как идеальный кофе для Умара, — и взять на себя тяжелый, зачастую болезненный, но всегда приносящий удовлетворение труд: решать эти задачи. Вот почему я особое внимание уделяю этой готовности и способности. Знаете ведь, как наши политические партии в Великобритании дискутируют? Как в 1980 году дискутировали, так и дискутируют. Это — неумение решать проблемы, организации топчутся на месте, приклеились к старым, несложным задачам, вместо того чтобы отважно всмотреться в смутное, без готовых ответов будущее и решительно продвинуться вперед, осваивать грядущее.

Конечно, кажется смехотворным мое желание разглядеть счастливое будущее в млечной пенке «Умара» (вы же помните, что кофе назвали в мою честь?). Но если вы меня спросите, откуда возьмутся учреждения завтрашнего дня, я отвечу: их создадут первопроходцы дня сегодняшнего. Привяжите меня к столбу и сожгите, но и на костре я буду твердить еретическую мысль: этот не известный миру бармен на несколько световых лет опередил наших «визионеров», потому что он сумел преобразить тот позорный и жалкий провал, который мы принимаем как свою жизнь и статус-кво. Не попасть в завтрашний день, бесконечно решая вчерашние проблемы снова и сно… кстати, помните, как Эйнштейн определял безумие? «Делать снова и снова одно и то же в надежде получить новый результат».

А потому закончу я так. Стив — тот самый Стив — однажды бросил вызов застегнутому на все пуговицы Джону Скалли, который в ту пору возглавлял PepsiCo: «Будете до конца жизни продавать сладкую водичку — или пойдете со мной и преобразите мир?» И я хочу извлечь урок из моей притчи и повторить вопрос Стива на новый лад, обращаясь к каждому из вас: «Вы будете до конца жизни продавать, образно говоря, тройной венти соя-латте и так далее — или постараетесь создать организацию, пригодную для будущего, для такого будущего, ради которого стоит хлопотать?»

P.S. И не превращайте это в спор яблочников и антияблочников. Разумеется, можно всласть обсуждать отношение Apple к сотрудникам, платформу и стратегию. А если непременно хотите затронуть эту тему, формулируйте ответ на мой вопрос так: «Будь я новым Стивом Джобсом, я бы повысил всем зарплату и сделал все программное обеспечение бесплатным и доступным для всех, потому что институты будущего…»

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист