Стратегия не строится методом проб и ошибок | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегия не строится методом проб
и ошибок

Полагаю, истинная цель стратегии — поддерживать создание ценностей.

Автор: Тодд Зенгер

Стратегия не строится методом проб и ошибок

читайте также

9 симптомов упадка компании и как с этим бороться

Розабет Мосс Кантер

Как заставить аудиторию делать то, что вам надо

Андрей Скворцов

Искусственный интеллект для реальной жизни

Дейвенпорт Томас,  Ронанки Раджив

Переосмыслить снабжение

Ли Хау

Десятки лет консультанты и ученые твердят нам о том, как ускорилось развитие, как нарастает конкуренция, как изменился окружающий мир, как возросла неопределенность — и все эти рассуждения звучат погребальным звоном для центральной концепции любой стратегии, то есть для устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество стало чем-то мимолетным, его в любой момент могут сломить как давние соперники, так и новички в отрасли.

Обычно в отсутствие конкурентного преимущества рекомендуется опираться на концепцию стратегической гибкости, адаптивности, которая предполагает стремительные кульбиты, подрывные инновации даже в отношении самого себя и частые эксперименты. Успеха добиваются, подражая концепции бережливого стартапа, стратегически применяя гибкость и проворство.

Допустим. Но в глубине души мне трудно согласиться с таким рецептом. Всмотритесь в историю успеха выдающихся компаний нового типа: Apple, Google, FedEx, Amazon, Alibaba, Mittal, Facebook, Costco, Starbucks, Express Scripts. Разве эти компании процветают не за счет устойчивого конкурентного преимущества?

Больше всего меня беспокоит вот что: бесконечные разговоры о «смерти конкурентного преимущества» приводят к глубокому непониманию самой сути стратегии. Поддержание конкурентного преимущества — одна из ключевых концепций стратегии, возможно, даже одна из основных целей компании. Но это не может быть главной стратегической целью для организации.

А что же является такой целью? Полагаю, истинная цель стратегии — поддерживать создание ценностей, то есть способность непрерывно создавать и извлекать новые ценности. Но нельзя задавать в качестве стратегической цели нынешнее свое положение на рынке или свое конкурентное преимущество, потому что это уже вчерашний день. Нужно понять, что делать дальше.

Компания нуждается не только в конкретном конкурентном преимуществе, но в корпоративной теории, как я это называю — в теории, которая обеспечит постоянный курс, будет открывать пути к новым конкурентным преимуществам, новым источникам ценностей.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Такая корпоративная теория состоит из трех элементов. Она дает:

  • Взгляд в будущее — на эволюцию отрасли.
  • Взгляд вглубь — какие ресурсы и возможности организации обладают уникальной ценностью.
  • Перекрестный взгляд — какие комбинации собственных и доступных ресурсов и возможностей помогут создать новые ценности.

Когда складывается продуманная корпоративная теория, становится очевидно, каким будет следующий стратегический шаг или каким будет конкурентное преимущество. Одновременно это надежный тест для теории: если эти шаги оказываются удачными и создают новые ценности, значит, и корпоративная теория верна.

Я рассказывал в другом месте о том, как студентом посетил исследовательскую лабораторию Xerox PARC и видел те же самые вещи, которые за восемь месяцев до меня видел Стив Джобс.

Но то, что увидел он и что увидел я, — это небо и земля. Я видел всего лишь клевую технику. Он видел ключевые компоненты для проверки и развития своей теории, позволяющей создать новые ценности. Его теория вылилась в ряд стратегических этапов и до сих пор приносит огромные дивиденды владельцам и акционерам Apple. Сходным образом замечательные ценностные стратегические эксперименты на протяжении многих лет порождались корпоративной теорией Уолта Диснея. Не все они оказались состоятельными, но большинство окупилось.

Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»

Примерно так же разворачивается и научный прогресс. Ученые планируют эксперименты для проверки теорий, и чем более продумана теория, тем больше у нее шансов на подтверждение. Менее продуманные теории чаще лопаются в результате эксперимента.

Это не беда, если вы просто хотели создать и проверить новые теории (зачастую цели ученых к этому и сводятся), но очевидно, что эксперименты с не до конца продуманными гипотезами отнимают больше времени, чем с хорошо продуманными концепциями. В бизнесе на стратегические эксперименты затрачивается немало средств и рабочего времени, поэтому разбрасываться экспериментами — себе в убыток.

Вот почему я хотел бы поспорить с нынешним воспеванием гибкости. Ведь что нам говорят: поскольку сохранять конкурентное преимущество становится все труднее, нужно больше экспериментов, чтобы найти подходящее преимущество, а значит, наше спасение — в частых и поспешных экспериментах. Чем сложнее становится бизнес-среда, тем громче становятся уговоры двигаться, а не размышлять. «Не знаешь, куда идти — сгодится любая дорога». Вот и вся философия.

Очевидно, руководству такого рода советы по душе. Многие начальники предпочитают активно действовать, а не размышлять. Но думать сейчас важнее, чем действовать. Чем сложнее и разнообразнее территория, тем больше нужда в карте. В простом конкурентном ландшафте каждый может найти стратегические решения и успех — это просто первое место в гонке. В сложном ландшафте новые позиции — новое конкурентное преимущество — найдут и те, кто руководствуется разумной теорией.

Вывод? Успехи и провалы стратегии больше зависят от качества теории, лежащей в основе стратегических экспериментом, чем от темпа этих экспериментов. Чтобы поддерживать высокий уровень создания ценностей, нужны лучшие корпоративные ценности, а не высокая скорость кувырков и кульбитов.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена