читайте также
Ситуация: генеральный директор тормозит развитие компании, но- собственники об этом не догадываются. Менеджеры хотят исправить ситуацию, но не понимают, как это сделать.
Роман, давай быстрее, что ты возишься? — Трое мужчин склонились над образцом гипсового карниза в мастерской.
Один наносил распылителем водоотталкивающую пропитку от плесени, второй помогал фиксировать образец, а третий держал наготове кисть и, если было нужно, что-то подправлял. Обработка изделия затягивалась: температура была ниже необходимой, и состав высыхал очень медленно. На улице похолодало, помещение не прогревалось. Мужчины нервничали. Целые сутки после обработки образец должен был оставаться в мастерской, чтобы средство окончательно впиталось. А еще через день его планировали установить на мокапе — конструкции, демонстрирующей фрагменты будущей отделки в натуральную величину, — на объекте у заказчика.
Хотя мужчины были менеджерами по продажам, последнее время им приходилось выполнять массу других обязанностей — и это их невероятно раздражало. С недавних пор по распоряжению генерального директора мастера-техники стали часто выезжать в региональные представительства компании, чтобы проводить мастер-классы по нанесению новых смесей на материалы. Поскольку работа в центральном офисе в эти дни не должна была останавливаться, менеджерам по продажам приходилось на день или два в неделю перебираться в мастерскую и самим изготавливать образцы для заказчиков. Если менеджеры задерживали сдачу образцов, заказчик мог выбрать материал, установленный на мокапах конкурентов. Из-за этого нововведения менеджеры не успевали выполнять план продаж и объезжать клиентов — согласно KPI, ездить на встречи надо было не меньше трех раз в день. Теперь обсуждение показателей, влиявших на начисление премии, всякий раз заканчивалось скандалом. Директор был уверен, что все плохо работают и не могут планировать свой день, и не соглашался пересматривать KPI. Менеджеры злились и втихаря подыскивали другую работу. В компании началась жуткая текучка.
— Так, я закончил, давайте подождем, пока высохнет, и нанесем еще слой, — сказал 50-летний Роман. Он уже 15 лет трудился в российском представительстве американской компании по продаже гипсовых изделий и помнил те благословенные времена, когда работа приносила ему радость. Но 10 лет назад генеральным директором представительства назначили Антона Крюкова, и все стало постепенно меняться.
— Пойдем, покурим пока, — предложил Олег, молодой человек, пришедший в компанию всего три месяца назад. Третий коллега, Сергей, 40-летний мужчина, работавший в представительстве уже семь лет, снял перчатки и полез за сигаретами. Менеджеры спустились по лестнице, прошли по длинному коридору и оказались на улице. Было около двух часов дня, дел оставалось еще на час-полтора, а потом надо было по пробкам возвращаться в офис: мастерская находилась в 15 км от Москвы. Была пятница — день еженедельных отчетов, и директор требовал, чтобы все присутствовали на вечернем собрании.
— Ром, я что-то не пойму, почему мы все это должны делать? Ты же давно Крюкова знаешь, чего от него еще ждать? — спросил Олег. Генерального директора менеджеры между собой называли по фамилии, а чаще — просто Крюк.
— Эх, Олег, держись, если хочешь тут работать. На моем веку в компании чего только не было.
— А помнишь, как он нам всем обещал, что если мы перевыполним план, то поедем в США на производство? — усмехнулся Сергей.
— И что, поехали? — Олег недоверчиво покосился на коллег.
— Ага, как же… — протянул Роман. — Сейчас расскажу.
Гудбай, Америка
— Было это лет шесть или семь назад, — задумчиво начал Роман. — Мы тогда выводили на российский рынок новую марку, которая уже хорошо продавалась в США и в Европе. Объемы продаж у нас в то время были низкие, и американцы очень хотели их увеличить. Назначили куратора, который приезжал сюда и консультировал Крюкова, рассказывал, как поднять продажи. Устраивали совещания, плотно работали с дилерами. Крюк тогда сказал менеджерам: кто сможет продать больше всех, поедет в командировку в США. Народ старался, работал день и ночь. И как ты думаешь, кто поехал в Америку?
— Неужели никто? — удивился Олег.
— Крюк и поехал, — ответил Роман. — Отрапортовал собственникам, что сделал все, что мог. С тех пор так и повелось. Он всегда ездит сам, а если вдруг берет с собой кого-то из менеджеров, внимательно следит, чтобы тот не приближался к собственникам и не мог ничего рассказать.
— Вот дела! — Олег потрясенно покачал головой. — А что же американцы?
— Ну тогда продажи вроде бы выросли, так что американцев все устраивало. Хотя российский рынок для них никогда не был основным. В последние годы они вообще думали, не закрыть ли тут представительство в связи с санкциями. Но пока вроде все остается как есть. Понимаешь, получается, что, поскольку головной офис не считает российский рынок перспективным, собственников ничего не настораживает. Ни низкая динамика продаж, ни Крюков, который делает только то, что выгодно ему самому.
— Слушай, ну он же просто губит компанию, неужели никто этого не замечает? — не унимался Олег.
— Ну да, он сумел хорошо устроиться, — кивнул Роман. — Чего он только не делал. Например, ввел кабальные условия договоров для менеджеров и каждый год увеличивает план продаж. Его не волнует текучка. Новым менеджерам он обещает платить больше, чем старым, а потом штрафует их или вводит систему премий и уравнивает оклады. В компании нет бюджета на маркетинг и пиар — всем занимается Настя, помощница Крюкова. На нас тоже повесили кучу всего — вести соцсети, устраивать семинары для клиентов. Бренд продвигаем только мы. Юриста он тоже уволил, и теперь, если что, нам придется самим идти в суд. А продавать-то когда? Еще у нас нет коммерческого директора, и финансы тоже распределяет Крюков. Ему так удобно, все процессы замкнул на себе. Он не только директор офиса, но и директор производства в 300 км от Москвы. Поди плохо?! И тут и там получает зарплату. В отпуск ходит, когда хочет.
Когда приезжает куратор, Крюк обязует всех делать красивые презентации и придумывать, как продвинуть товар. Но это все на бумаге. Куратор плохо говорит по-русски, так что он просто кивает и заносит в свой отчет гениальные идеи. А через какое-то время Крюк рапортует, что, мол, у нас сложный рынок или не хватает менеджеров. И американцы соглашаются со всем, что он говорит.
— И это при том, — добавил Сергей, — что Крюков сам должен двигать продажи! А ведь он ни одного заказа в компанию не принес, только контролирует, да презентации пишет. Все идеи идут от менеджеров, а он их выдает за свои.
Коллеги докурили и вернулись в мастерскую. Надо было нанести еще один слой пропитки на образец.
— Давай ты теперь — тренируйся, а мы будем помогать, — сказал Роман Олегу. — А то мало ли. Мы с Серегой уйдем вслед за Петром, и помочь тебе уже не сможем.
Петр, один из лучших менеджеров компании, неожиданно уволился пару недель назад.
— А почему он вдруг ушел? — спросил Олег. — Я, честно говоря, тогда так и не понял.
Роман пожал плечами, а Сергей стал рассказывать.
«Переживешь»
— Ты договор внимательно читал? Видел пункт про то, что директор по своему усмотрению может забрать клиентов у одного менеджера и передать другому? Вот Петр как раз на это и попал. Он начал разрабатывать крупного клиента — полгода его окучивал. Крюк обещал выплатить ему премию. Но когда клиент уже был готов подписать договор, Крюков неожиданно решил отдать его другому сотруднику. Объяснил так: Петр активный и деловой, без труда найдет еще кого-нибудь. «Переживешь!» — так ему и сказал. И знаешь, кому он передал это дело? Своему то ли двоюродному племяннику, то ли еще кому — родственнику, короче. Это его самый ценный сотрудник — все дела Крюкова покрывает, толком не продает ничего, зато в любой момент может дать исчерпывающую информацию о том, что творится за спиной директора.
— Стукач?
— Информатор, — усмехнувшись, поправил коллегу Сергей. — Вот ему клиент Петра и перешел. И премия соответственно. Петр в тот день только прилетел из командировки — и сразу в офис, уставший, весь на нервах. Конечно, он психанул и уволился. Ты, кстати, в курсе, что Крюков требует, чтобы после командировок все в тот же день приезжали в офис — никаких отгулов не дает?
— А вот еще был случай, — вступил в разговор Роман. — Крюк пообещал одному менеджеру выписать премию за то, что тот договорился с дилером продать через его фирму большой объем товара. А потом, как ты можешь догадаться, ни копейки ему не выплатил и еще возмущался: «Это же партнер продал, а не ты! Чего ты от меня хочешь?»
— Просто монстр какой-то, — ужаснулся Олег. Он закончил наносить пропитку на образец, и менеджеры, сняв рабочую одежду, пошли на третий этаж в столовую.
Обеденное время подходило к концу, и в столовой почти ничего не осталось: пришлось довольствоваться котлетами с остывшими макаронами.
— Слушайте, а как все выживают с такими окладами, если заработать процент от продаж нереально? — снова завел разговор Олег.
Роман с Сергеем переглянулись.
— Ну как выживают? — ответил Роман. — Многие менеджеры проталкивают на объектах свои бригады или фирмы, занимающиеся отделкой, а про товар компании даже не заикаются. Так они гарантированно получают откат, даже если бригада выходит на объект с материалами конкурента.
«Только вперед!»
Сотовая связь в мастерской работала плохо, так что теперь, когда менеджеры перешли в столовую, в вотсап одно за другим стали приходить сообщения.
— О, полюбуйтесь, что пишет Крюков в чате, — нахмурился Сергей.
— Уважаемые продавцы! Скоро приедет куратор. Вам надо подготовить планы презентаций. Уверен, вы знаете, как поднять продажи, и вас посетят блестящие идеи. Не время расслабляться! Только больше, только вперед! Напоминаю про обязательное совещание, которое состоится сегодня в 18:00. А также про корпоративный праздник — день рождения компании, который пройдет в эту субботу в 17:00 в кафе «Перекоп». Явка строго обязательна.
— Да… не удивил, — усмехнулся Роман. — Такими стандартными фразами он отписывается уже несколько лет. Разговаривать с ним по-человечески невозможно — он целый час будет произносить высокопарные речи, а в конце откажется выплачивать премию по KPI или еще какие-нибудь новые обязанности на тебя навесит. А если что-то обещает, об этом можно сразу забыть. И попробуй не пойти на праздник. Будет звонить, писать, отчитывать, а потом перед всем коллективом стыдить за то, что тебе все равно и ты не участвуешь в жизни компании.
Менеджеры спустились во двор и сели в корпоративную машину.
— Эх, в голове не укладывается, — посетовал Роман, пристегивая ремень безопасности. — У нас качественные материалы. Компания пришла на рынок одновременно с конкурентами, на таких же условиях. И что теперь? Конкуренты делают миллиардный оборот, а наш Крюков только рапортует, что рынок неперспективный. Дилеры отказываются с ним работать — о его «честном» слове уже вся страна знает. Грамотные менеджеры уходят из компании из-за его непрофессионализма. Да и я бы ушел, но мне уже полтинник — кому я теперь нужен? Хотя я ищу, конечно, куда бы податься.
— Ну постойте, мужики, — Олег наклонился вперед, чтобы коллеги, сидящие на передних сидениях машины, лучше его слышали. — Ведь очевидно, что Крюк тормозит работу компании. Посмотрите, у нас даже сайта нормального нет, текучка страшная. Вон начальник склада ушел две недели назад, сейчас и отгрузки самим нужно контролировать, логисты не справляются. Если Крюков замкнул на себе все процессы, надо как-то донести до собственников, что происходит на самом деле.
— Мы пробовали поговорить с куратором, — пожал плечами Сергей. — Не смогли до него достучаться. У него плотный график, он приезжает сюда на час-полтора, и Крюков не оставляет его без присмотра ни на секунду. В туалет вместе ходят. Как чувствует. А потом, где гарантия, что куратор к нам прислушается? На бумаге ведь Крюков — молодец, рисует красивые отчеты.
— Но надо же что-то делать! — не успокаивался Олег.
КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ: КАК ПОСТУПИТЬ МЕНЕДЖЕРАМ?
Павел Сошников, вице-президент компании «Световые Технологии»
Недавно мне на глаза попались результаты исследования Высшей школы экономики, в котором говорилось, что больше половины сотрудников российских компаний сталкивались с неадекватным поведением руководства. Очевидно, в их число входят и менеджеры описанной здесь организации. Ее директор присваивает себе успехи подчиненных, сваливает на них собственные неудачи, создает невыносимые условия труда, не выполняет обещаний. Хуже всего, что из-за него из фирмы уходят профессионалы: хороший специалист вряд ли будет мириться с подобной ситуацией. Остаются только те, кто не может реализовать себя на рынке труда. Они, естественно, «левачат», компенсируя, с одной стороны, материальный ущерб (низкие доходы после вычета штрафов) и с другой — моральный ущерб от работы в токсичной компании.
На мой взгляд, директор не сумел или не захотел выстроить бизнес-процессы так, чтобы людям комфортно было трудиться. Остановлюсь на нескольких проблемах, описанных здесь.
Первая — подход к нестандартным кастомизированным решениям для клиентов. Кастомизация — востребованная услуга, которая получает все большее распространение на рынке, и компания, предоставляющая ее, получает преимущество перед конкурентами. Как должен выстраиваться процесс? Однозначно не так, как тут описано: менеджеры по продаже не должны брать всю ответственность на себя. Кастомизация — командная работа, в которой задействованы различные подразделения: производство, логистика, продуктовый маркетинг и т. д.
Вторая проблема — закрепление клиентской базы за менеджерами. Как работать, когда «директор по своему усмотрению может забрать клиента у одного менеджера и передать другому»? Если менеджер лишается перспективного клиента, которого он «обрабатывал» полгода, он не получает премии. Это вносит неопределенность в трудовой процесс и дестабилизирует коллектив. Сошлюсь на опыт нашей компании. За каждым крупным заказчиком, работающим с нами, закреплен ключевой менеджер — и ему, независимо от того, как получен заказ: от клиента, от дистрибутора, через участие в тендере, — обязательно выплачивается бонус. И не только ему, но и всей команде, которая работает с клиентом, — и территориальному менеджеру, если объект находится в регионе, и операционисту, обслуживающему заказ. Таким образом мы избегаем конфликтов: в успехе проекта заинтересованы все члены команды, а не только основной менеджер, и никто не тянет одеяло на себя.
Учитывая, что в компании накопилась масса проблем, процессы не выстроены и директор ориентируется только на собственные интересы, я считаю, что менеджерам нужно искать другое место работы. Не сомневаюсь, что организация движется к «закату»: конечно, на короткой дистанции описанный здесь метод руководства может давать неплохие результаты, о которых не стыдно рапортовать американцам, но стратегически он ведет к разрушению.
Василий Полюхович, директор по развитию бизнеса компании «Сан Марко Руссия»
Скажу сразу, что изменить ситуацию менеджеры не смогут, даже если начнут активно стучать во все двери. Ничего не даст и шумиха в социальных сетях. Крюков занимает руководящую должность уже 10 лет, а значит, он подробно изучил слабые стороны своего работодателя и вошел к нему в доверие. Собственники воспримут любую информацию о проверке деятельности Крюкова, в первую очередь, как месть обиженного сотрудника. Во вторую очередь, они рассмотрят компетенцию жалобщика и его вовлеченность в процесс. Учитывая, что никто из собственников не станет глубоко вникать в суть проблемы, проводя параллели и занимаясь внутренним расследованием, история канет в Лету и ничем не закончится. Поэтому менеджерам стоит сменить место работы, чтобы защитить свою нервную систему от стрессов, которые, без сомнений, будут преследовать их в этой организации снова и снова.
Увы, очевидно, что владельцы компании не рассматривают ее как единицу, приносящую прибыль. Присутствие на российском рынке для них — один из инструментов пиара: мол, несмотря ни на что, мы работаем в том числе и с Россией. При необходимости куратор мог бы без усилий провести независимый анализ рынка и сопоставить полученные результаты с реальностью. Несколько неудобных вопросов Крюкову и выборочное интервью членов команды позволили бы ему увидеть, как на самом деле обстоят дела в организации. Но равнодушие и безучастность собственников породили безнаказанность, что и вылилось в итоге в те преобразования, которые мы видим.
Скорее всего, Крюков поддерживает положительное сальдо компании на достаточном уровне, поэтому куратор не видит смысла активно участвовать в развитии бизнеса и довольствуется объяснениями генерального директора российского представительства. Компания служит для обогащения Крюкова и пренебрегает людскими ресурсами. Это, кстати, норма на рынке труда в США, где ротация, вплоть до полной замены сотрудников, проводится более или менее регулярно. Уверенность Крюкова, что «Москва большая», приводит к тому, что сотрудник легко заменяется человеком со стороны. В обозримом будущем профессионализм команды неизбежно снизится — как следствие, будут падать продажи и не исключено, что представительство закроют.
Что после этого будет делать Крюков? Думаю, мы увидим его в различных компаниях, где он красиво преподнесет «собственные достижения и многолетний опыт управления», и это сыграет с кем-то злую шутку. Взяв его к себе, следующий работодатель не сможет достигнуть обозначенных целей и лишь потеряет время.