Как добиться высоких результатов и сделать
сотрудников счастливыми

Моя клиентка Меган столкнулась в своей компании с серьезной проблемой в обслуживании клиентов. Чтобы выработать стратегию решения, она провела совещание с руководителями своего департамента, и они наметили решительный план действий. Кто-то из коллег вздохнул: «Нужно будет аккуратно преподнести это сотрудникам. Мы добавляем им много дополнительной работы. Это никому не понравится». Показатели вовлеченности сотрудников в том году сильно пострадали, и коллега опасался, что перемены только усугубят ситуацию.

Если во время встречи Меган сохраняла спокойствие, то сразу после она дала волю эмоциям: «Я стараюсь преодолеть кризис, — она поделилась со мной, — а он хочет, чтобы я беспокоилась, всех ли все устраивает?».

Вопрос Меган поднимает известную многим руководителям дилемму. Сотрудники на высоких должностях часто наделены полномочиями принимать решения, существенно влияющие на коллективный рабочий процесс подчиненных, который самого руководителя напрямую не затрагивает. Во многом это связано с тем, что по мере роста сотрудников внутри организации их сферы ответственности смещаются от интересов команды к влиянию на принципы компании. Приносить пользу компании и делать своих подчиненных довольными не всегда взаимоисключающие вещи.

Этот парадокс может превратить на первый взгляд очевидный выбор в довольно непростой. Вышестоящие сотрудники часто слышат преувеличенные, недостоверные мнения о том, как нижестоящие работники относятся к тому или иному вопросу. Например, «это никому не понравится», скорее всего, окажется неправдой. Еще больше усложняет проблему то, что в опросах о вовлеченности сотрудников индивидуальные ответы группируются в большие кластеры, что затрудняет учет точных данных при принятии решений.

Как следствие, многие руководители высшего звена боятся, что их будут считать равнодушными или безучастными. Если поддаться этому страху, можно стать чрезмерно чувствительным и принимать чье-то недовольство на свой счет. Чтобы справиться и стать успешными лидерами, руководители должны найти баланс между благоприятными для компании решениями и заботой об эмоциональном благополучии своих подчиненных. По опыту консультирования топ-менеджеров я заметил, что для того, чтобы найти такой баланс, особенно важно перестроить свое мышление в нескольких принципиальных вопросах.

От индивидуального благополучия к коллективной цели. Многие руководители высшего звена, когда узнают, что люди в их организации чем-то недовольны, принимают это близко к сердцу. Они забывают, что непосредственное влияние на факторы, формирующие удовлетворенность сотрудников, оказывают менеджеры среднего и низшего звена, и именно они лучше всех готовы решать подобные вопросы. По мере продвижения по карьерной лестнице лидеры отходят от таких обязанностей, и лучшее, что они могут сделать, — это использовать свое влияние для формирования более глубокого понимания цели у сотрудников своего функционального подразделения. Многочисленные исследования показывают, что, когда люди могут связать цель своей организации с личной целью, их уровень удовлетворенности и вовлеченности в рабочий процесс повышается. Высшее руководство как никто другой может помочь им в этом.

Хорошим примером служит генеральный директор корпорации Microsoft Сатья Наделла. Он и его команда менеджеров провели довольно откровенную беседу, в которой каждый поделился тем, чего он хочет достичь своей работой. Цель разговора состояла в том, чтобы помочь им понять, как платформа Microsoft может помочь им реализовать свои цели. Генеральный директор по персоналу Кэтлин Хоган поделилась со мной:

«Способность связать нашу собственную цель с миссией компании придает нам силы. Когда вы можете увеличить масштаб и увидеть, как мы меняем мир к лучшему, это заряжает энергией перед лицом повседневных проблем. В то время как стратегия будет эволюционировать, ваша культура и цель должны быть непреходящими. Культура в сочетании с миссией позволяет вашим сотрудникам использовать платформу вашей компании для реализации своих собственных устремлений и увлечений».

Корпорация Microsoft сделала это приоритетом, предоставив своим 18 тыс. лидеров необходимые для вовлечения подчиненных инструменты и методы.

От вовлеченности к причастности и ответственности. Чтобы выразить заботу о своих сотрудниках, многие компании прибегают к таким средствам, как бесплатные ланчи, корпоративный фитнес, детский сад или комната для медитации. Хотя некоторые из этих преимуществ, безусловно, улучшают рабочую атмосферу для сотрудников, они мало влияют на их вовлеченность и, следовательно, на уровень счастья.

Вместо того чтобы полагаться на корпоративные бонусы, топ-менеджеры должны уделять первоочередное внимание созданию инклюзивной рабочей среды, в которой каждому предоставляется возможность внести свой вклад, используя личный потенциал на максимум. Первым делом необходимо обеспечить, чтобы системы управления позволяли сотрудникам решать проблемы, с которыми они сталкиваются в своей работе. Когда люди могут участвовать в принятии решений, которые непосредственно влияют на их работу, их чувство причастности и ответственности и, следовательно, вовлеченность увеличивается.

Возьмем пример организации, с которой я работал. Оценка на уровне компании показала, что большинство сотрудников относятся к своей работе неоднозначно, проявляют цинизм и ощущают бессилие. Топ-менеджер, которую я консультировал, предложила решение. Чтобы воодушевить своих подчиненных, она хотела запланировать серию собраний и официальных обедов трудового коллектива. Однако я предупредил ее, что этот план потерпит неудачу. Ее сотрудникам не нужна была мотивационная речь. Им нужно было, чтобы руководящая команда действовала согласованно по основным инициативам и имела четкую программу действий. Чтобы достичь этого, топ-менеджер должна была перестать лично контролировать каждый шаг сотрудников и наделить их более обширными полномочиями.

Вместо того чтобы прибегнуть к своему первоначальному решению «быстрого устранения проблемы», она сделала то, что могут делать только высшие руководители: для улучшения рабочего процесса и результативности своих сотрудников она коренным образом изменила организацию. Она разработала очные совещания, проводимые менеджерами среднего звена, на которых работники могли обсуждать реальные проблемы и находить способы их решения путем мозгового штурма. Затем она пересмотрела системы управления. Процессы принятия решений были спущены ниже, и руководителям низшего звена были предоставлены необходимые для оценки ситуации ресурсы. Наконец, она организовала круглые столы с покупателями, в результате которых сотрудники узнавали об успехах и неудачах на каждом конкретном рынке. Такие меры помогли значительно укрепить чувство гордости и личной принадлежности и ответственности у всего подразделения.

От перспектив к видимым результатам. Бесперспективная работа, или ощущение, что у вас не будет карьерного роста, — весомая причина для неудовлетворенности работника. Когда люди чувствуют, что их карьера застопорилась, они часто думают, что высшему руководству под силу это исправить. Даже простая возможность выразить свои опасения вышестоящему руководству может спровоцировать нереалистичные ожидания, что все изменится. Решение проводить встречи, на которых руководители высшего звена встречаются с сотрудниками на много уровней ниже, может усугубить проблему. Топ-менеджерам часто адресуют вопросы, которые невозможно решить, не обойдя — в ущерб их авторитету — непосредственных руководителей обеспокоенных сотрудников. Однако нельзя утверждать, что такие встречи не представляют особой ценности. Подобные встречи «на разных уровнях», посещение производства и другие усилия могут привести к важному наставничеству и возможностям обучения для младших работников. Но когда речь идет о развитии карьеры, высшее руководство действительно часто не в силах помочь.

При этом именно высшее руководство может создать наглядность результатов работы тех сотрудников, которые иначе могли бы остаться незамеченными. Вот почему лидеры должны сосредоточиться на том, чтобы дать отдельным сотрудникам возможность продемонстрировать свои достижения вышестоящим лицам в организации. Одно из эффективных решений — приглашать талантливые кадры нижестоящего уровня на встречи более высокого уровня. Для руководителей высшего звена это отличный способ узнать взгляды и оценить заслуги людей, с которыми у них не было бы другой возможности познакомиться.

Один генеральный директор, с которым я работал, так и поступил. В повестке дня его команды директоров предусмотрены регулярные встречи с талантливыми специалистами. Каждый месяц два члена его команды приглашают кого-то из своих департаментов на неофициальную беседу с командой руководителей, в ходе которой подчиненные рассказывают о проектах, которыми они больше всего гордятся и о своих повседневных проблемах. У сотрудников младшего звена остается понимание, что руководство компании их ценит. Традиция зародилась несколько лет назад после ежегодной аттестации персонала. Генеральный директор предложил: «Если мы собираемся обсуждать этих людей, нам следует оказать любезность и встретиться с ними, чтобы подробнее узнать об их работе и чтобы они могли услышать из первых уст, почему они для нас важны».

Конечно, руководители хотят, чтобы их сотрудники были счастливы и преуспевали. По мере продвижения по карьерной лестнице ваша задача в этом отношении меняется. Вы можете заботиться о нуждах своих прямых подчиненных, а индивидуальные нужды всех остальных следует оставить их непосредственным руководителям. Вместо этого учитесь распоряжаться уникальной возможностью влиять на общее благосостояние своей организации, поощряя целеустремленность, углубляя вовлеченность и усиливая видимость результатов.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.