Почему советам директоров тоже нужна
цифровая трансформация

Пандемия подтолкнула компании из всех отраслей к переходу на новые цифровые решения. Немало написано о том, как переход на удаленку повлиял на сотрудников, менеджеров и директоров, но есть еще одна важная группа, которой пришлось быстро перестраивать свою работу, — это советы директоров. Как сильно быстрая цифровизация, вызванная пандемией, затронула советы директоров? И сохранятся ли эти изменения после пандемии в условиях будущей «новой нормы»?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы объединились с экспертами из компании профессиональных услуг Tricor Group и образовательной программы Financial Times Board Director Programme и опросили около 800 членов советов директоров со всего мира. Наш опрос показал, как советы директоров справлялись со сложностями прошлого года, а также выявил различия между разными странами и регионами мира.

Так, мы обнаружили, что члены советов директоров азиатских компаний сильнее доверяли мерам своих организаций в ответ на пандемию, чем директора североамериканских и европейских фирм — вероятно, потому что Азия лучше знакома с такими чрезвычайными ситуациями. Член совета директоров Tencent Иэн Стоун объясняет: «У Китая было преимущество: мы сразу поняли, что пандемия — это серьезно. Мы помнили SARS и другие похожие кризисы и были лучше готовы к быстрому реагированию. Этому способствовало также сильное корпоративное управление, оно позволило нам быстро оценить риски и поддерживать коммуникации между менеджерами и советом директоров».

Но если посмотреть на данные подробнее, то мы увидим также существенную разницу между отдельными странами. Лишь 50% директоров из США и 49% директоров из Великобритании доверяли реакции своих советов на пандемию, но между азиатскими странами наблюдались существенные различия. В Сингапуре и Японии эта цифра составила 71%, в Китае — 68%, в Таиланде и Вьетнаме — 61%, а в Австралии и Малайзии — 56%.

Кроме того, в среднем 80% опрошенных заявили, что цифровой трансформацией должен заниматься совет директоров, а не ИТ-отдел, но не во всех странах этот принцип был воплощен на практике. Более 90% директоров во Вьетнаме заявили, что их советы активно изучали новые цифровые инструменты — по сравнению с 76—79% в Таиланде, Японии и Малайзии, 67—70% в Китае и Сингапуре и лишь 64% в США.

Эти цифры напоминают нам, что тренды — это всего лишь тренды, и нельзя говорить о полном единообразии подходов к цифровизации внутри групп. И все же теперь, когда советы директоров начинают задумываться о новой реальности после пандемии, им стоит проанализировать тенденции, которые проявляются как в количественных данных, так и в качественных ответах на вопросы нашего исследования. Мы обнаружили три главные проблемы, с которыми сталкиваются советы директоров при адаптации к новому цифровому миру.

Использование цифровых инструментов в работе совета директоров

До пандемии лишь 5% собраний советов директоров проводились удаленно. Теперь эта цифра поднялась до 95%, и наши исследования показывают, что даже по окончании пандемии более 50% советов директоров будут придерживаться гибридной модели собраний. Конечно, у личных встреч есть свои преимущества, но данные Tricor Group указывают, что гибридный формат может существенно повысить эффективность, сократить продолжительность собраний на 30% и повысить посещаемость на 20%. Поэтому можно ожидать, что гибридная модель останется с нами надолго.

«Во время пандемии некоторые из наших членов советов директоров застряли в других странах — в Сингапуре и Великобритании. И даже до пандемии нам всегда было сложно собирать подписи, например, для резолюций, — объясняет Джо Хейес, CEO компании Habitat for Humanity Hong Kong. — Но переход на цифровую работу изменил все и снизил административные расходы на собрания и обмен документами».

В условиях гибридной модели советам директоров нужны инструменты цифрового управления. Но наше исследование выявило, что больше половины советов до сих пор для проведения виртуальных собраний использовали обычные инструменты, такие как Google Meet, Zoom и WeChat, а не системы, специально созданные для удаленных заседаний советов директоров. Мало кто из наших респондентов изменил свой подход к таким процессам, как обмен конфиденциальными документами, голосования или обсуждение конфиденциальной информации. Наше исследование показывает, что советы директоров очень заинтересованы в более активном использовании цифровых инструментов в своей работе, но здесь остается очень много пространства для улучшений.

Новые риски кибербезопасности

Еще одна ключевая часть успешной цифровой трансформации совета директоров, помимо использования цифровых инструментов, — это укрепление кибербезопасности. Если совет директоров вложится в операционные инструменты, но недооценит рост угрозы кибербезопасности, который связан с этими инструментами, он подвергнет себя и компанию существенному риску. Многие советы директоров уже давно думают (https://hbr.org/2019/11/sizing-up-your-cyberrisks) о кибербезопасности, но с повсеместным переходом на удаленку и распространением все более изощренных методов атак за последний год и количество их возможных объектов и направлений, и последствия для бизнеса существенно возросли.

Поэтому 83% респондентов назвали кибербезопасность своим главным приоритетом. Но, к сожалению, меньше половины из них сообщили, что их советы директоров действительно приняли какие-либо меры для укрепления безопасности данных в период пандемии. Например, многие директора сообщают, что советы не запрашивали оценок рисков кибербезопасности и планов обновлений у ИТ-отделов, не проводили сторонних аудитов и не участвовали в учениях по кибербезопасности, которые проводились в их компаниях. Более того, согласно другому недавнему исследованию, лишь 33% директоров по всему миру инвестировали в системы для виртуального общения совета директоров, а больше половины из них использовали личные адреса электронной почты вместо защищенных и зашифрованных инструментов цифровых коммуникаций.

Председатель Tricor Group Гордон Уотсон отмечает, что пандемия COVID-19 подтолкнула нас к беспрецедентному переходу на удаленную работу. Многим компаниям удалось к этому адаптироваться и сохранить эффективность повседневной работы, зато они стали намного более уязвимы к кибератакам, которые могут привести к утечке секретной информации и нарушениям работы бизнеса. Поэтому контроль за кибербезопасностью — это сегодня одна из главных задач советов директоров. Единого универсального подхода здесь быть не может, но советы могут смягчить растущие риски и внедрить в организации культуру безопасности, создав специальный комитет по кибербезопасности, установив надзор за проблемами кибербезопасности на уровне совета директоров и проводя регулярные брифинги по безопасности.

Развитие цифровых компетенций

Успешные цифровые реформы невозможны без цифровых компетенций. Поэтому неудивительно, что третий общий тренд, который мы выявили и который, вероятно, является главной причиной вышеописанных проблем с цифровыми инструментами и кибербезопасностью, — это недостаток цифровых навыков и подготовки для понимания влияния новых цифровых инструментов, технологий и бизнес-моделей.

Это не новая проблема, но пандемия усилила потребность в этих навыках на уровне совета директоров. Кэролайн Рэггетт, исполнительный директор одного гонконгского агентства по консультированию и привлечению управленческих кадров, объясняет: «Сверхбыстрая эволюция технологий ведет к тому, что советам становится экспоненциально сложнее разбираться в них и работать с ними. Поэтому мы видим, что спрос на директоров, осваивающих цифровые или технологические направления, за последние пять лет более чем удвоился». Компаниям сегодня особенно нужны члены советов директоров, которые разбираются в новых технологиях и понимают, как они влияют на бизнес-решения. Для этого нужно и правильно выбирать новых директоров, и вкладываться в постоянное обучение для действующих членов советов директоров.

94% респондентов считают, что им нужно больше обучения по вопросам новых технологий и лучших практик управления, но лишь 58% прошли такое обучение. Кроме того, только 48% директоров сказали, что готовы заказать независимую стороннюю экспертизу от консультантов по вопросам корпоративного управления и кибербезопасности, чтобы развить эти ключевые компетенции цифрового управления.

«Организации стремятся вернуться к росту после глубоких изменений. Но нет никакого готового решения или схемы, которые бы помогли советам директоров поддерживать сильное корпоративное управление, стратегическое видение и выполнять фидуциарные обязанности, — поясняет Майкл Гурлей, член совета директоров и председатель азиатского отделения страховой компании QBE. — Постоянное обучение советов директоров необходимо, чтобы дать директорам новые навыки и подготовку в ключевых вопросах, включая вовлечение заинтересованных лиц, комплаенс, аудит, обеспечение разнообразия, устойчивости, кибербезопасности и риск-менеджмент».

Интересно, что, согласно нашим исследованиям, директора в странах с самым высоким уровнем уверенности (Японии, Китае и Сингапуре) были более заинтересованы в том, чтобы привлекать сторонних консультантов и экспертов. Таким образом, наблюдается корреляция между инвестициями в программы обучения и уверенностью в реагировании на кризис. Конечно, для обучения нужна определенная сумма денег, и сложно выделить необходимое время и бюджет, когда организация и так должна бороться с кризисом и решать сложнейшие задачи. Но сегодня советы директоров точно не могут позволить себе игнорировать цифровые компетенции — им нужны неформальные брифинги, семинары или консалтинговые агентства.

***

Повсеместный переход на удаленную работу и последовавшее за этим быстрое распространение новых цифровых решений заставило советы директоров изменить свой подход к вопросам цифровизации. В конце концов, именно советы директоров должны следить, чтобы организация выполняла свою миссию и приносила существенную и долгосрочную пользу своим клиентам и обществу. А для этого они должны вкладываться в цифровые инструменты, осваивать лучшие практики кибербезопасности и развивать навыки, необходимые для обеспечения работы компании в современном цифровом мире. Мы уже видим свет в конце тоннеля пандемии, и советы директоров должны убедиться, что частью долгосрочного наследия этого непростого года станет успешная цифровизация систем корпоративного управления.

Об авторах

Диана Ву Дэвид (Diana Wu David) работает с CEO и членами советов директоров над развитием лидерских компетенций, навыков влияния, умения работать в коллективе и устойчивости. Тренировала советы директоров компаний со всего мира, в том числе London Stock Exchange Group, Colombo Stock Exchange, Азиатского банка развития, Всемирного банка и YPO Dubai. Руководитель по работе с преподавательским составом программы для независимых директоров Financial Times Non-Executive Directors Diploma.

Саншайн Фарзан (Sunshine Farzan) — директор по маркетингу с опытом работы на международном уровне. Стремится помогать компаниям строить и растить бизнес посредством интеграции цифрового маркетинга, инноваций, генерации спроса и PR. Имеет 20 лет опыта в развитии брендов, улучшении пользовательского опыта и трансформации бизнеса через цифровые инновации в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Северной Америке. Сейчас возглавляет отделение глобального маркетинга и коммуникаций в компании профессиональных услуг Tricor Group. Саншайн входит в состав совета директоров, она автор бизнес-журналов и сертифицированный карьерный коуч.