Что делать, если ваша компания не успевает за
технологическими изменениями

Основа бизнеса промышленных компаний — технологии. А основа эффективности этих технологий — вертикаль технологической экспертизы, которая поддерживает и развивает всю производственную структуру компании. На данный момент во многих российских промышленных корпорациях существует разрыв между новыми технологиями и наличием навыков и компетенций по их освоению, и этот разрыв постоянно растет. Отсутствие возможности осмыслить и внедрить новые технологии — одна из причин, почему значительная часть проектов цифровых трансформаций в России заканчивается неудачей. Как это изменить? В этой статье мы попробуем найти ответ.

Дефицит технических специалистов в российской промышленности постоянно растет. Уже не первый год главной ресурсной проблемой производственных компаний называют нехватку кадров и их низкую квалификацию. Вузы не успевают готовить востребованных специалистов, а ускорение темпов цифровизации привело к еще большему росту неудовлетворенного спроса на ИТ-кадры. По данным Министерства цифрового развития, сегодня этот дефицит составляет от 500 тыс. до 1 млн человек и, как прогнозируют эксперты, к 2027 году может увеличиться до 2 млн.

Набор востребованных навыков и компетенций за последние годы изменился радикально. Чтобы успешно взаимодействовать с внешней средой, компании вынуждены создавать экосистемы внешних экспертов и выстраивать технологическую репутацию, а также работать с данными — осваивать инструменты Big Data и машинного обучения. Рост потребности в базовых технических навыках обусловлен, в частности, обновлением парка оборудования и запросом на анализ данных. Смещение акцента в сторону так называемых мягких навыков технических специалистов — это следствие работы в продуктовых командах, управления проектами вне привычных иерархий и востребованности презентационных навыков на всех уровнях, а не только на управленческом.

Сразу несколько разнородных проблем образовали сложный узел. Во-первых, система высшего образования не успевает адаптироваться к новым требованиям, а молодежь — к матрице компетенций по большинству технических и инженерных специальностей и в промышленности, и на рынке в целом. Во-вторых, самые перспективные выпускники ищут себя не в промышленности, а в других отраслях. В-третьих, уже работающие в корпорациях сотрудники, как правило, имеют значительный опыт работы, но при этом консервативны и с трудом осваивают новые навыки.

Все эти факторы уже привели к возникновению «двойного разрыва» — количественного и качественного отставания организаций от передовых игроков по уровню технологических компетенций. 

Лекарства и рецепты 

Существует ли лекарство от этой «болезни»? И да, и нет. Есть пять подходов, своего рода «рецептов», применение которых зависит от конкретной ситуации в каждой организации.

1. Работа со средними учебными заведениями. На практике некоторые российские производственные компании смещают «точку входа» специалиста в организацию. Они уже не дожидаются того момента, когда перспективные сотрудники закончат вуз, а берут кандидатов непосредственно после выпуска из среднего учебного заведения, чтобы «прокачать» и окончательно развить его до нужного профессионального уровня уже внутри фирмы. Таким образом, формирование блока базовых технических компетенций начинается с самого раннего возраста.

2. Плотное сотрудничество с вузами с целью создания более качественной «воронки» для привлечения выпускников в компанию. Например, департаменты крупных промышленных организаций, занимающиеся обучением и работой с персоналом, внимательно наблюдают за проведением олимпиад для школьников по профильным предметам и вкладывают ресурсы в такие мероприятия.

3. Новые технологии обучения. По этому пути часто идут компании, которые осознают величину разрыва, но на долгий процесс обучения перспективных кадров в стандартном учебном формате у них просто нет времени — разрыв надо было закрыть «еще вчера». В этом случае фирмы проводят обучение с использованием новых технологий, например технологий дополненной реальности. Так можно в три раза быстрее развить у сотрудника нужные компании компетенции и навыки.  

4. Персональное развитие специалистов. Если команда технических специалистов в организации достаточно молодая, фирмы часто идут по пути индивидуальных программ обучения. Работодатели изучают большие данные о своих сотрудниках и разрабатывают персонализированные программы развития. Так, например, одна большая российская горно-обогатительная компания реализует программу обучения цифровым навыкам для более тысячи своих инженеров.  

5. Привлечение сторонних ресурсов. Этим «рецептом» для устранения разрыва в уровне компетенций пользуются организации, которые пришли к выводу, что не могут самостоятельно решить задачу в нужные сроки и с требуемым уровнем качества. Поэтому они максимально аккуратно, но плотно и постоянно интегрируют в компанию внешних специалистов и их навыки. Это плавный переход к модели использования внешних экспертных знаний и опыта с использованием сетевых структур, фрилансеров и именных контрактов для экспертов.

Богатыри на распутье

Стоящая перед корпорациями задача непростая, и ситуация усугубляется еще и тем, что решить ее надо безотлагательно. К тому же на вопрос о том, какая из перечисленных моделей правильная, нет однозначного ответа. Все зависит от того, насколько остро стоит проблема для конкретной производственной компании и какие цели определены в ее корпоративной стратегии развития. Что же нужно для решения? Поставить диагноз с помощью аналитики и подобрать оптимальную схему лечения, то есть выбрать верный подход, набор методик и инструментов. Успех лечения зависит от точной оценки основных параметров проблемы: сроков (ключевой фактор), числа необходимых сотрудников и величины разрыва. При этом компания должна найти правильный баланс между принятием мер по устранению разрыва в навыках, стратегическим планированием персонала и стоимостью привлечения нужных компетенций.

К сожалению, при выборе модели решения задачи компании часто неверно оценивают величину разрыва или забывают выстроить корректную последовательность принимаемых мер и в результате движутся без четкой траектории, тратя время и ресурсы на неэффективные инструменты.

Если компании очень срочно требуется небольшое количество качественных сотрудников, а разрыв с нужными компетенциями велик, вероятно, ей больше подойдет аутсорсинговая модель в сочетании с точечными программами индивидуальных тактических изменений внутри организации. Если новых людей нужно много, но время терпит, а разрыв в компетенциях не самый большой, то эффективным вариантом может стать развертывание внутренних программ обучения и переподготовки.

Если цифровая трансформация в компании происходит прямо сейчас, то аутсорсинг не даст эффекта. В таком случае индивидуальные программы повышения компетенций позволят достичь больших результатов. Если же производственная компания реализует совершенно новый проект — например, запуск собственной «зеленой» площадки, то в силу узости экспертизы в этой нише актуальным методом решения проблемы станет поиск партнеров с параллельным развитием своих классных специалистов. 

Главное для преодоления разрыва между желаемыми и существующими компетенциями — точная индивидуальная оценка начальной позиции, времени, которым располагает компания, и количества сотрудников, которых у нее, наоборот, нет. И тогда все получится. Формула успеха — качественные сотрудники на ключевые позиции вовремя — имеет высший уровень сложности, но на практике, тем не менее, реализуема.