Бизнес-план, который убедит инвестора | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Бизнес-план, который
убедит инвестора

Инвесторы дадут вам денег на ваше новое предприятие, только если будут точно знать: вы предлагаете жизнеспособную, сулящую неплохие прибыли бизнес-модель. Убедить их в этом должен ваш бизнес-план. Мы научим вас, как его грамотно составить.

Автор: Залман Уильям

Бизнес-план, который убедит инвестора

читайте также

«Где деньги?»: как маркетологу доказать свою ценность для бизнеса

Кристин Мурман,  Никита Авдюшко,  Пол Мэгилл

Игра на чужом поле

Мира Бергельсон

Момент истины

Жозетт Акреш-Гонсалес

Как нанять сотрудника, которого вы никогда не видели лично

Дэвид Буркус

Мало что в сфере бизнеса вызывает такой интерес, как создание новых предприятий и особенно — составление их бизнес-планов. На эту тему написано бесчисленное множество монографий и популярных статей, в институтах ей посвящают спецкурсы, а в США и других странах устраивают все больше ежегодных конкурсов бизнес-планов. И правда, глядя на всю эту шумиху, можно подумать, что успех будущего предприятия зависит от глянцевых разноцветных графиков, кучи подробных таблиц и финансового плана, разбитого по месяцам и составленного примерно лет на десять вперед.

Честно говоря, все это не имеет никакого отношения к действительности. Предположим, что существуют некие факторы, которые напрямую определяют успех будущего предприятия, и мы оцениваем их по десятибалльной шкале. В этом случае любой бизнес-план получил бы не больше двух баллов. И поверьте, я знаю, о чем говорю — я стоял у истоков сотен новых предприятий (см. «Бизнес-планы: только для предпринимателей?»). Более того: чем сложнее бизнес-план, тем вероятнее, что предприятие... как бы это сказать помягче?.. не оправдает надежд.

В чем изъян большинства бизнес-планов? В них слишком много цифр и слишком мало информации, важной для вдумчивого инвестора. Любой опытный инвестор знает, что финансовый проект новой компании (особенно детальный, омесячный, рассчитанный больше чем на год вперед) — не больше чем плод воображения. Когда создается новое предприятие, будущее его туманно, и предсказать прибыль, а тем более убытки, невозможно. Да и мало кто из основателей хотя бы примерно представляет себе, сколько времени и денег понадобится для достижения поставленных целей. Обычно они настроены чрезмерно оптимистично и видят все в розовом свете. Инвесторы знают это, поэтому по-своему оценивают представленные в бизнес-плане цифры. В результате все оперируют неточными цифрами, и вырваться из этого порочного круга очень трудно (см. «Словарь терминов бизнес-плана»).

Поймите меня правильно. Конечно, в бизнес-плане обязательно должны быть цифры. Но только — представленные в виде бизнес-модели, из которой сразу станет ясно, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех или провал его будущего предприятия. Если речь идет о производстве, то это может быть, скажем, бъем продукции, если об издании журнала — то ожидаемый процент возобновления подписки, если о программном обеспечении — то результаты использования разных каналов распространения. Бизнес-модель должна также показывать, на какой стадии предприятие начнет наконец приносить прибыль и, что еще важнее, когда доходы компании превысят затраты на ее создание. Этим вопросам обязательно следует посвятить несколько страниц в любом бизнес-плане. Мы это сделаем ближе к концу.

Что же должно быть в начале? Какую информацию должен содержать грамотный бизнес-план?

Если хотите говорить на языке инвесторов (и убедиться, что вы задали себе правильные вопросы, прежде чем отправиться в самое захватывающее для любого бизнесмена путешествие), то я советую строить бизнес-план по следующей схеме. Это не «формула победы» — в отличие от многих авторов книг и компьютерных программ для бизнесменов, я не пишу про то, «как добиться успеха за пять шагов», — но и не справочник по нейрохирургии. Эта схема являет собой, скорее, систематическую оценку четырех факторов, важнейших для каждого нового предприятия.

Люди. Мужчины и женщины, которые создают и управляют предприятием, или те, кто предоставляет ему важнейшие услуги или ресурсы, например адвокаты, бухгалтеры, консультанты и поставщики.

Возможности и перспективы. Характеристика самого предприятия: что и кому оно будет продавать, будет ли бизнес расти и как быстро, какова его экономическая основа, кто и что будет стоять на его пути к успеху.

Контекст. Общая ситуация: макроэкономические условия, законодательство, величина процентных ставок, демографические тенденции, инфляция и т.д., то есть факторы, которые неизбежно меняются, но которые предприниматель не может контролировать.

Риск и прибыль. Оценка всего, что может пойти плохо и хорошо, и предполагаемые действия предпринимателей.

Эта схема подразумевает, что у всех преуспевающих предприятий есть ряд общих особенностей; и хотя их легко выявить, редко бывает так, чтобы все они были представлены целым «комплектом» — в одно время и в одном месте. Такими компаниями на всех уровнях руководят грамотные энергичные профессионалы. Их навыки и опыт соответствуют задачам, которые им предстоит решать, и в идеале они уже успели плодотворно поработать вместе. Этот пункт бизнес-плана представлен в виде привлекательной и стабильной бизнес-модели, позволяющей получить и сохранить конкурентное преимущество.

Расширять бизнес можно по-разному — вариантов известно множество, и каждая компания будет делать это своим особым образом. Одни создают стоимость, например, за счет продажи, другие — за счет сокращения или ликвидации. Законодательство и макроэкономическая ситуация способствуют развитию бизнеса. Основатели компании адекватно оценивают риски и заранее планируют меры, которые смягчили бы последствия даже самого неблагоприятного развития событий.

В общем, преуспевают те компании, в которых не упущены из вида четыре названных фактора. Но если бы все было так просто...

Люди

Когда мне в руки попадает бизнес-план, я прежде всего читаю раздел резюме. Не только потому, что самое важное для успеха нового предприятия — люди, которые его создают, но потому, что без хорошей команды остальное не имеет значения.

Я читаю резюме создателей компании и всегда пытаюсь понять, что они знают, кого они знают и кто знает их (см. «Кто эти люди?»). Эти три вопроса крутятся у меня в голове не случайно. Ответы на первые два важны для меня потому, что они свидетельствуют о профессиональном опыте этих людей. Хорошо ли члены команды знают основных игроков своей отрасли и насколько адекватно представляют себе ее развитие? Ведь известно, что инвесторы предпочитают иметь дело с менеджерами, которые не первый день работают в том или ином бизнесе. В бизнес-плане должно быть четко написано, что каждый член команды знает об основном бизнесе нового предприятия, его продуктах или услугах, производственном процессе и рынке — от конкурентов до потребителей. Для меня также важно, работали ли раньше члены команды вместе — не общались (скажем, жили в одной комнате институтского общежития), а именно работали.

Инвесторы благосклонно смотрят на известные им команды еще и потому, что мало кому хочется связываться с новичками — слишком уж они непредсказуемы. Другое дело, когда компанию основывают люди, хорошо знакомые поставщикам и потребителям. В этом случае, даже если компания совершенно новая, элемент неожиданности отчасти устраняется.

Наконец, раздел «Люди» следует писать с особой тщательностью — хотя бы по той простой причине, что большинство опытных инвесторов основное внимание уделяют именно ему. Обычный венчурный фонд ежегодно получает не меньше 2000 бизнес-планов. Все они предлагают соблазнительные идеи создания новых продуктов и услуг, которые непременно изменят мир, а заодно принесут инвесторам миллиардные прибыли. На самом же деле венчурные капиталисты считают, что сами идеи стоят копейки — значение имеет лишь опыт управления. Однажды Артур Рок, легендарный венчурный капиталист, благодаря которому на свет появились такие компании, как Apple, Intel и Teledyne, сказал: «Я инвестирую в людей, а не в идеи». И добавил: «Если я нашел талантливых людей, но они предлагают никому не нужный продует, то они легко перестроятся. Так зачем мне разбираться во всех их идеях?».

Составляя бизнес-план, не забывайте эти слова. Пишите про людей и постарайтесь изложить исчерпывающую информацию. Но если особыми успехами, опытом и способностями команда предпринимателей пока похвастать не может, вероятно, ей стоит еще раз подумать о целесообразности создания нового предприятия.

Возможности и перспективы

В этой части грамотно составленный бизнес-план начинается с характеристики рынка для продуктов или услуг нового предприятия. Какой он — крупный, быстрорастущий или крупный и быстрорастущий одновременно? Можно ли сказать про отрасль в целом, что она сейчас структурно привлекательна или станет таковой в будущем? Предприниматели и инвесторы ищут крупные или быстрорастущие рынки главным образом потому, что часто гораздо легче завоевать долю растущего рынка, чем бороться с прочно обосновавшимися, сильными конкурентами за свою долю на зрелом или устоявшемся рынке.

Опытных инвесторов интересуют прежде всего зарождающиеся рынки c мощным потенциалом роста: именно они дают самые большие прибыли. И действительно, вряд ли многие захотят вкладывать средства в компанию, которая не обещает значительного прироста (не менее $50 млн ежегодного дохода) в ближайшие пять лет.

Что же касается привлекательности, то, конечно, самые заманчивые с точки зрения инвесторов те рынки, на которых они могут заработать много денег. Но все не так просто, как кажется. В конце 1970-х годов такая отрасль, как индустрия жестких дисков для компьютеров выглядела очень привлекательно. Это была новая многообещающая технология. Десятки компаний ринулись в этот бизнес, поддерживаемые профессиональными инвесторами. Через 20 лет бум закончился и энтузиазма у менеджеров и инвесторов заметно поубавилось. Компании, производящие жесткие диски, должны разрабатывать продукты, которые удовлетворяют требованиям OEM-партнеров (OEM — original equipment manufactorer) и конечных потребителей. Продать продукт OEM-партнерам трудно. Потребители слишком тесно связаны с большинством своих поставщиков. Множество конкурентов предлагают практически неразличимые высококачественные продукты. Кроме того, жизненные циклы продуктов сокращаются на глазах, а текущие инвестиции в технологию становятся все более высокими. В этой отрасли стремительно изменяются технологии и требования искушенных потребителей. Жесткая конкуренция ведет к снижению цен и, следовательно, доходов. Короче говоря, в индустрии компьютерных дисков больших денег теперь не заработать — это область структурного бедствия.

Напротив, отрасль информационных услуг — настоящее золотое дно. Такие компании, как Bloomberg Financial Markets или First Call Corporation, поставляющие информацию финансовому миру, обладают практически всеми конкурентными преимуществами. Во-первых, они могут компилировать или создавать собственный контент, жизненно необходимый тысячам финансовых менеджеров и биржевых аналитиков, работающих по всему миру. И хотя разработка таких услуг и завоевание первых потребителей часто обходится весьма дорого, но как только дело запускается, компании могут продавать потребителям контент по довольно низким ценам. Кроме того, потребители заранее платят им за получение этой услуги, поэтому деньги льются к ним широкой рекой. Словом, структура отрасли информационных услуг не просто привлекательна — она поистине превосходна. Производители компьютерных дисков даже в лучшие времена мечтать бы не могли о такой прибыли, какую получают Bloomberg и First Call.

Итак, прежде всего предприниматели должны убедиться, что вступают в крупную и/или растущую, структурно привлекательную отрасль. Во-вторых, они должны в своем бизнес-плане четко объяснить, почему отрасль можно характеризовать именно таким образом. А если отрасль нельзя назвать ни крупной, ни растущей, ни структурно привлекательной, то следует указать, как, несмотря на это, компания все-таки намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов (или потенциальных сотрудников, или поставщиков).

Кроме обзора отрасли, в которой будет работать новое предприятие, в бизнес-плане нужно подробно рассказать, как компания будет разрабатывать и выводить на рынок свой продукт или услугу. Я советую и в этом случае руководствоваться несколькими вопросами (см. «Дело на всю жизнь... или нет?»).

Отвечая на эти вопросы, можно неожиданно для себя обнаружить фатальный изъян в своем бизнесе — такое случается довольно часто. Я знал предпринимателей, которые предполагали выпускать «потрясающий» продукт и поначалу твердо верили в успех, но вовремя отказывались от своей идеи, поняв, что его цена будет непосильной для потенциальных потребителей. Точная оценка экономической целесообразности продукта — исключительно важный фактор, и странно видеть, как взрослые люди строят воздушные замки и всерьез ждут, что их фантазии воплотятся в реальность. К сожалению, так бывает только в сказках, а Поле Чудес — только в Стране Дураков.

Предугадать возможную реакцию потребителя на новые продукты или услуги трудно, если вообще возможно. Рынок столь же переменчив, сколь и непредсказуем. (Кто бы мог подумать, что люди станут покупать освежители воздуха, которые вставляют в розетку?)

Один бизнесмен задумал создать службу сбора и фильтрации электронной информации, но венчурный инвестор, к которому он обратился, решительно и даже грубовато отверг его идею: новая служба нужна сейчас как рыбе зонтик — примерно такими словами он пояснил свой отказ. Позже, когда компания бизнесмена очень удачно разместила свои акции на бирже, он отправил венчурному инвестору анонимную посылку с зонтиком и рекламным проспектом своей компании. Если бы все предсказания сбывались, у бизнеса было бы мало возможностей.

Так же трудно угадать, сколько потенциальные покупатели готовы будут платить за ваш продукт, но я считаю, что и эту тему нужно затронуть в бизнес-плане. Не исключено, что рыба купит и зонтик, если он будет стоить копейки, то есть продаваться по цене ниже себестоимости.

Инвесторов всегда манят рынки, на которых, с одной стороны, низка стоимость производства, а с другой — потребители согласны приобретать продукт по высокой цене. Вряд ли найдется много охотников вкладывать деньги в компанию, если ее прибыль слишком мала и останется такой в обозримом будущем. В то же время делать деньги можно и на недорогих продуктах и услугах, даже на товарах повседневного спроса. Поэтому бизнес-план должен показать, что ценовая политика компании основана на самых тщательных маркетинговых исследованиях.

Вопросы о перспективах новой компании обычно касаются прямой прибыли, стоимости производства и маркетинга. Это само собой разумеется. Но в грамотно составленной заявке бизнес-модель обязательно анализируется и с точки зрения необходимых инвестиций — чтобы соблюсти баланс. Инвесторы смогут оценить предполагаемые объемы будущих денежных потоков, если вы честно ответите на несколько вопросов.

• Когда предприятию нужно будет покупать ресурсы (сырье, сотрудников и т.д.)?

• Когда предприятию нужно будет платить за ресурсы?

• За какое время удастся завоевать потребителя?

• Когда предприятие начнет получать деньги от своих потребителей?

• Сколько нужно вложить в производственное оборудование, чтобы продать продукции на один доллар?

Помня, что инвесторы всегда стараются найти компании, руководители которых смогут покупать дешево, продавать дорого, получать деньги рано, а отдавать поздно, отметьте в бизнес-плане, насколько близка к этому идеалу ваша новая компания. Даже если ваш ответ будет «не очень» (а именно так чаще всего и бывает), этот вопрос можно, по крайней мере, обсудить.

В разделе «Возможности и перспективы» следует затронуть еще несколько вопросов. Во-первых, нужно убедительно показать, как компания будет развиваться, то есть расширять ассортимент своих продуктов или услуг, свою потребительскую базу и географический охват. Часто компании могут и сами создавать новые источники доходов. Например, журнал Inc. начал проводить семинары по предпринимательству, выпускать видеокассеты и книги по этой теме и таким образом существенно расширил линию своих продуктов. Точно так же, воспользовавшись успехом своей программы управления личными финансами Quicken, компания Intuit теперь продает программы для электронных банковских операций, бухгалтерии и налоговой отчетности малых предприятий, а также предоставляет онлайновые информационные услуги — и это лишь часть дополнительных высокоприбыльных источников дохода Intuit.

Кстати, составители бизнес-планов часто слишком увлекаются рассуждениями о потенциале роста предприятия и — совершенно напрасно — обходят стороной очень важный вопрос: как основатели компании предполагают избежать некоторых ловушек, в которые попадает слишком много неопытных новичков. Об одной мы уже говорили: это отрасли промышленности, непривлекательные с точки зрения их структуры. Но есть и другие. Например, чревата опасностями область изобретений. За последние 15 лет я видел множество изобретателей, которые предлагали производить новые продукты — от надувных подушек для самолетов до автоматических систем автомобильной парковки. Но компании, угодившие в эту ловушку, редко добивались успеха. Трудно сказать, почему. Иногда изобретатели жалеют денег и не доводят до ума свои идеи или так делят прибыль, что подразделениям, запускавшим продукт в производство, почти ничего не достается. Иногда изобретатели так увлекаются своими «игрушками», что забывают про потребителей. Но какой бы ни была причина, у компаний, предлагающих новинки, есть одна очень неприятная особенность: они плохо работают.

Еще одна ловушка, которую нужно учитывать в заявке — и, конечно, в реальной жизни, — это хитрый бизнес арбитра-жирования. Спекулятивные компании получают неплохую прибыль за счет разницы цен на рынке — для этого их и создают. Например, MCI Communications Corporation основали, чтобы предлагать более дешевые, чем у компании AT&T, услуги междугородной связи. Идущие сегодня в некоторых отраслях промышленности процессы консолидации связаны с иным видом арбитражирования: он подразумевает покупку небольших компаний по оптовой цене, их объединение и продажу акций по розничной цене, причем в процессе их стоимость не обязательно увеличивается.

Получение прибыли за счет арбитражирования — надежный и потенциально выгодный способ вступить в бизнес. Но в конце концов от всех преимуществ арбитражирования не останется и следа — это лишь вопрос времени. Фокус в том, чтобы использовать преимущества арбитражирования и создать более надежную бизнес-модель. А в бизнес-плане нужно объяснить, как и когда это произойдет.

Как ни странно, но не все бизнес-планы подробно освещают тему конкуренции. Я считаю это грубым упущением. Бизнес-план любой начинающей компании должен отвечать на следующие вопросы:

• Кто конкуренты новой компании?

• Какие ресурсы они контролируют? В чем их сила и слабость?

• Как они отнесутся к появлению на рынке новичка?

• Как новая компания ответит на реакцию конкурентов?

• Кто еще способен заметить и использовать те же возможности?

• Есть ли шанс заключить союз с потенциальными или уже существующими конкурентами и таким образом поглотить их? В бизнесе, как в шахматах: чтобы победить, нужно думать

на несколько ходов вперед. Бизнес-план, описывающий несокрушимость компании или ее совершенно особое положение на рынке, по определению написан наивными людьми. Это касается не только раздела о конкуренции, но изложения всех перспектив нового бизнеса. В любом новом деле есть слабые и сильные стороны. Хороший бизнес-план должен представить полную картину и показать, что команда предпринимателей готова к любым испытаниям.

Контекст

Каждое предприятие существует в определенном контексте. С одной стороны, это макроэкономическая ситуация — уровень экономической активности и инфляции, курсы обмена валют, величина процентной ставки и т.д. С другой — широкий круг законов и постановлений, которые регламентируют бизнес и привлекаемые им ресурсы. Примеров можно привести великое множество: от налоговой политики до правил привлечения капитала для частной или акционерной компании. Есть и третий аспект — такие факторы, как технологии, которые выявляют границы потенциальных достижений компании и ее конкурентов.

Контекст оказывает огромное воздействие на бизнес: от него зависят и само существование компаний, и результаты их деятельности. Иногда изменение контекста открывает новые возможности. Так, более сотни новых компаний появилось в США в конце 1970-х, когда отменили государственный контроль в сфере авиаперевозок. Ситуация была благоприятной и для финансирования, поэтому авиакомпании-новички вроде People Express получили капитал на открытом рынке, еще даже и не начав работать.

И наоборот, контекст может препятствовать появлению новых предприятий. В США во время спада начала 1990-х новичкам было трудно получить финансирование и у венчурных капиталистов, и на открытых рынках. (Как ни парадоксально, но именно жесткие условия, в которых им пришлось начинать, привели в конце 1990-х к высокой инвестиционной прибыли из-за перегрева рынка капитала.)

Иногда с изменением общей ситуации непривлекательный бизнес вдруг становится привлекательным, и наоборот. Возьмем историю компании, производящей упаковку. Несколько лет назад ее дела были настолько плохи, что она оказалась на грани закрытия. В это время произошел трагический инцидент: умерло несколько человек, купивших в аптеке отравленное кем-то лекарство тайленол. Компания воспользовалась случаем: она стала производить защищенные от вскрытия мембраны, и уже через несколько недель получила головокружительную прибыль. И наоборот, реформы, проведенные в США в 1986 году, сделали невыгодным инвестирование в недвижимость и тем самым нанесли удар по этому бизнесу. Многие прежде преуспевавшие риэлторские компании ушли с рынка после вступления в силу новых законов. В бизнес-план нужно включить характеристику экономической и правовой ситуации. Во-первых, предпринимателям следует показать, что они прекрасно осведомлены о всех благоприятных и неблагоприятных условиях, в которых будет работать их предприятие. Во-вторых, и это главное, — убедить инвесторов, что готовы к изменениям этих условий и знают, как они скажутся на компании. Далее нужно рассказать, что руководство компании будет делать в случае неблагоприятного развития ситуации. И наконец — описать способы (и возможности) положительного влияния на контекст. Например, руководство может лоббированием попробовать изменить законодательство или отраслевые стандарты.

Риск и прибыль

Понимание переменчивости контекста приводит нас прямиком к четвертому элементу моей схемы — риску и возможности его обуздать. Хороший бизнес-план представляется мне чем-то вроде снимка будущего события. Сделать фотографию неизвестного, конечно, трудно. Между тем авторы лучших бизнес-планов способны создать целые фильмы о будущем. Они показывают людей, перспективы своих компаний

и общую ситуацию с разных точек зрения, и потенциальные инвесторы читают связную, убедительную историю будущего этих компаний.

Другими словами, в хорошем бизнес-плане люди, перспективы и контекст рассматриваются в их развитии. Все эти три фактора, как и отношения между ними, скорее всего, изменятся по мере развития компании и ее взросления. Следовательно, в бизнес-плане необходимо уделить внимание динамике своего бизнеса.

Как ни трудно предсказать будущее, все же потенциальным инвесторам нужно составить представление о степени и виде риска и объеме прибыли, связанных с новым предприятием. Для этого возьмем карандаш и составим два простых графика (см. «Риск и прибыль »). Хотя, сколько ни черти кривые, риск остается риском. Но так не бывает, чтобы ход событий был заранее предопределен и его нельзя было бы изменить. Поэтому одна из главных задач руководства — повысить шансы компании на успех и свести к минимуму вероятность провала.

Почему-то считается, что предприниматели любят рисковать. Этот миф оказался очень живучим. Но всякий здравомыслящий человек как раз старается риска избежать. Профессор Гарвардской бизнес-школы (и венчурный инвестор) Говард Стивенсон утверждает, что настоящих предпринимателей интересует максимальная прибыль, а все риски они с удовольствием оставляют другим. Идеальный бизнес похож на почтовый ящик, в который кладут чеки. Но, понятно, рисков избежать невозможно. Как же это обстоятельство сказывается на бизнес-плане?

Бизнес-план должен честно охарактеризовать предстоящие риски — в отношении людей, перспектив предприятия и общего контекста. Что произойдет, если руководитель новой компании уйдет со своего поста? Или если конкурент пойдет на более жесткие, чем предполагается, ответные меры? А вдруг в Намибии, откуда в основном поступает сырье, произойдет революция? Что тогда будет делать руководство?

Предпринимателю отвечать на такие вопросы трудно, особенно если он ищет инвесторов. Но все равно, в более выигрышном положении окажется тот, кто задаст их себе и даст откровенные ответы. Например, компания с большой долей заемных средств может сильно зависеть от величины процентных ставок. Если в ее бизнес-плане будет отмечено, что руководство намерено защититься от такого риска с помощью фьючерсных контрактов, которые принесут прибыль в случае роста процентной ставки, то компания на этой «страховке инвестора» (полезной и для самого бизнеса) заработает себе дивиденды.

Наконец, важный вопрос управления риском и прибылью касается получения прибыли. Владельцев венчурных капиталов обычно интересует, станет ли компания когда-нибудь в будущем акционерной? Не каждый бизнес можно акционировать, особенно если раскрытие информации, например о прибыли, лишит компанию ее основных конкурентных преимуществ (в результате на ее рынке появятся новые конкуренты или будут недовольны потребители или поставщики). Некоторые венчурные проекты — это ведь даже не компании, а, скорее, продукты и как независимый бизнес существовать не могут.

Поэтому бизнес-план должен прямо оговаривать, в какой момент произойдет окончание деловых отношений. Как инвестор получит деньги, если бизнес будет иметь успех, пусть и весьма скромный? Профессиональные инвесторы предпочитают компании, которые предоставляют им возможность забрать деньги в удобный для них момент и старательно сохраняют и расширяют эти возможности, например, бездумно не вступают в союзы с большими корпорациями, готовыми в один прекрасный день однажды купить их целиком. Инвесторы гораздо спокойнее воспринимают риск, если все условия ясны. Есть старая поговорка: «Если не знаешь, куда идти, тебе сгодится любая дорога». Но при разработке основной стратегии предприятия все обстоит совсем иначе: лучше знать, где ты окажешься, и иметь на руках карту. Такой картой и должен стать бизнес-план: любой путешественник знает, что поездка будет менее рискованной, если маршрут известен заранее.

Сделка и все, что после

Естественно, что после написания бизнес-плана нужно заключить сделку. Это тема отдельной статьи, но я позволю себе сказать здесь несколько слов об этом. На своем веку я много общался с молодыми (и старыми) предпринимателями, ищущими финансирования для своих компаний, и знаю, что все они зациклены на оценке и условиях будущей сделки. Им кажется, что главная цель — получив средства, с выгодой для себя поделить доли будущего предприятия. Поэтому подспудно они ищут пассивных инвесторов. Создается впечатление, что в рейтинге инвесторов юристы или, скажем, дантисты занимают первое место, а венчурные капиталисты — последнее, поскольку они хотят контролировать ситуацию и требуют большей доли прибыли.

Это представление неверно. Когда вы берете капитал, то часто самое важное — у кого вы его берете, а не на каких условиях. Как я уже говорил, все новые предприятия связаны с риском; и если неприятность может случиться, ее не избежать. Когда начинаются трудности, неопытные инвесторы впадают в панику, злятся и даже отказываются выделять компании дополнительные деньги. Опытные инвесторы, напротив, засучивают рукава и бросаются спасать тонущий корабль. Часто у них бывает большой опыт по этой части. Они знают, как выработать основную стратегию бизнеса и надежный тактический план, как собрать сильную руководящую команду, как оплачивать ее труд и чем ее мотивировать. Еще они хорошо разбираются во всех хитросплетениях процедуры акционирования компании — а большинство предпринимателей проходит через нее не чаще раза в жизни. Эти знания дорогого стоят.

Известное выражение «больно умный» подходит некоторым изобретательным предпринимателям, которые, заключая сделку, придумывают всевозможные схемы выплат и опций. Иногда это приносит плохие результаты. Но я убежден, что у хороших сделок есть шесть особенностей:

• они простые;

• они честные;

• в них самое главное — доверие, а не юридические связи;

• они не расторгаются, если дела идут не совсем так, как было задумано;

• они не дают неверных стимулов, которые заставили бы одну или обе стороны вести себя деструктивно;

• они не требуют горы бумаг.

Но даже эти шесть простых правил не отражают самого главного. Нельзя воспринимать сделку как нечто статичное: она не сводится к разовому подписанию договора, в котором оговариваются условия разовой выплаты. Наоборот, предприниматель, отправляющийся на поиски финансирования, должен рассматривать сбор средств как динамичный процесс и понимать, сколько ему понадобится денег и когда.

Как этому научиться? Попробуйте представить себе свое новое предприятие как серию экспериментов. Запустите сначала только ее часть. Соберите фокус-группу и протестируйте продукт, создайте пробный образец и посмотрите, устраивает ли он потребителей, проведите региональное или локальное предоставление услуги. Так вы проясните для себя экономическую целесообразность предприятия и поймете, сколько средств вам реально понадобится и на каких этапах. Предприниматели должны собрать — а инвесторы предоставить — достаточно средств для проведения каждого такого крупного эксперимента. Конечно, это дело дорогое и рискованное. Но я видел, как люди таким образом предотвращали катастрофу и добивались успеха, и считаю это непременным условием успешной сделки.

Только вперед!

Все авторы бизнес-планов грешат излишней самоуверенностью. В нынешней экономике редко появляются по-настоящему оригинальные «авторские» идеи. Более того, в истории еще не было времен, чтобы предложение капитала не опережало предложение идей. Но постепенно реальный срок жизни любой бизнес-идеи сокращается.

Бизнес-план не должен тяжкой гирей висеть на шее предпринимателей. Наоборот, он для того и нужен, чтобы заставлять их действовать, признавать обязанность руководства исправлять сбои — и заранее, и в реальном времени. Риск неизбежен. Умение управлять в условиях риска и провести компанию через все рифы от риска к прибыли особенно важно.

Бизнес-план должен показать, что вы прекрасно знаете весь бизнес-процесс — от выбора идеи до получения краткосрочной прибыли. Неправильно (и нечестно) скрывать от ничего не подозревающих инвесторов какой-нибудь фатальный порок будущего предприятия и заставлять их вслепую расставаться с деньгами. В конечном итоге в дураках все равно окажется предприниматель.

Сейчас «золотой век» предпринимательства. Хотя 500 компаний из списка журнала Fortune за последние 20 лет сократили 5 млн рабочих мест, в целом в экономике добавилось более 30 млн рабочих мест, и многие благодаря такими компаниями, как Cisco Systems, Genetech и Microsoft. Каждая из них начинала с бизнес-плана. Может быть, поэтому они и добились успеха? Кто знает? Ясно одно: важно так разработать бизнес-план, чтобы он освещал основные составляющие успеха — людей, возможности, контекст и риск/прибыль. Тем, кто не верит в чудеса, не обойтись без бизнес-плана, построенного на достоверной информации и тщательном анализе.

Бизнес-планы: только для предпринимателей?

Эта статья в основном посвящена составлению бизнес-планов для новых предприятий. Но новые предприятия часто создаются в рамках уже существующих компаний. Нужен ли и им бизнес-план? И если да, то нужно ли писать его как-то иначе?

Ответ на первый вопрос — уверенное «да». На второй — не менее уверенное «нет». Все новые предприятия, не важно, на чьи деньги они создаются — на венчурные или, как в случае с внутренними компаниями, акционерные, — нужно оценивать одинаково. Ведь рынок в конечном счете не интересует, кто оплатил производство тех или иных товаров и услуг.

Бизнес-проекты внутрикорпоративных предприятий следует оценивать так же тщательно, как и венчурные проекты. Но это в идеале. В больших компаниях предложения о создании новых предприятий больше напоминают запрос на долгосрочное вложение. Безликие документы проходят пристрастный финансовый анализ, видоизменяясь по мере продвижения от инстанции к инстанции. Эту практику я называю «моделью нейтронной бомбы». Такие бизнес-планы всегда обещают прибыль, больше минимально приемлемой корпоративной ставки доходности. И только когда новая компания заработает, ее реальные показатели вдруг оказываются полной неожиданностью для организации.

Этих проблем можно избежать, если следовать советам, которые я изложил в своей статье. Например, начинайте бизнес-план внутрикорпоративной компании с резюме всех ее сотрудников. Чего добились эти люди в прошлом, чтобы ждать от них успеха в будущем? Кроме того, нужно описать перспективы продукта или услуги новой компании и охарактеризовать общую экономическую и правовую ситуацию. Так вы уже на ранней стадии выявите сильные и слабые стороны нового проекта. Более того, с этого начинает формироваться корпоративная культура.

Она окажется очень кстати и для компании, созданной в рамках уже существующего предприятия. Когда профессиональные венчурные инвесторы вкладывают в новый бизнес, они, конечно же, следят за его эффективностью. Но работу нового подразделения больших компаний часто проверяют формально. Это неправильно. С бизнес-планом в руках легко сравнить показатели новой компании с изначальными планами. Что делало руководство, когда изменилась обстановка? Какие принимало решения? Появилась ли в новых условиях необходимость в дополнительном финансировании? Ответы на эти вопросы позволяют новой компании не только эффективно работать, но и учиться на своих ошибках и достижениях.

Многие преуспевающие предприятия появились на свет благодаря венчурным фондам. Но ведь теми же возможностями, на основе которых они были созданы, могли воспользоваться и крупные компании. Почему же они не сделали этого? Мир венчурных предприятий преподносит нам много уроков. Один из них: пишите хорошие бизнес-планы.

Кто эти люди?

Тринадцать «личных» вопросов, ответы на которые должны быть в каждом бизнес-плане

• Где раньше работали основатели?

• Где они учились?

• Каких профессиональных и личных успехов уже добились?

• Какова их репутация в деловом сообществе?

• Есть ли у них опыт работы в бизнесе, которым они собираются заниматься?

• Что они умеют и знают? Что им удается лучше всего?

• Трезво ли они оценивают шансы предприятия на успех и предстоящие трудности?

• Кто еще должен работать в команде?

• Станут ли основатели нанимать высококлассных специалистов?

• Как будут противостоять конкурентам?

• Хватит ли им решимости, чтобы в сложном положении сделать выбор?

• Насколько они преданы предприятию?

• Что ими движет?

Дело на всю жизнь... или нет?

Девять вопросов о бизнесе, ответ на которые должен быть в каждом бизнес-плане

• На каких потребителей ориентировано новое предприятие?

• Как потребитель принимает решение о покупке вашего продукта или услуги?

• Действительно ли потребителю нужен ваш продукт или услуга?

• Когда рынок оценит ваш продукт или услугу?

• Как компания предполагает завоевать все выявленные потребительские сегменты?

• Сколько времени и ресурсов нужно, чтобы завоевать потребителей?

• Сколько стоит производство и доставка товара или услуги?

• Во сколько обойдется поддержка потребителей?

• Легко ли будет удержать потребителей?

Риск и прибыль

Что касается связанных с новым предприятием рисков и объемов прибыли, то бизнес-план значительно выиграет, если в него включить два графика. Возможно, график в данном случае — не совсем верное слово. Это не сложная финансовая выкладка, а просто схемы, иллюстрирующие наиболее вероятное соотношение между риском и прибылью. Но, думаю, оба рисунка скажут инвесторам гораздо больше сотни страниц скучного текста с графиками.

На первой схеме видно, сколько денег потребуется для запуска нового предприятия, сколько пройдет времени, прежде чем оно получит прибыль, и какой будет эта прибыль.

Схема показывает инвесторам объем отрицательных денежных потоков и соотношение инвестиций и возможной прибыли. Конечно, в идеале нужны бурные положительные потоки. Но график будет представлять интерес для многих инвесторов, даже если отрицательный денежный поток будет большим и долгим (при условии, конечно, что он меньше положительного).

Поскольку мир новых предприятий населен неисправимыми оптимистами, то скорее всего глубина провала кривой будет меньше, а кривая потенциальных выплат — круче, чем хотелось бы. Но, вставленная в бизнес-план, эта схема сослужит инвесторам хорошую службу: честно предупредит их о том, что создатели нового предприятия витают в облаках и с ними ни в коем случае нельзя связываться.

Вторая схема дополняет первую. Инвесторы наглядно видят процент возможной прибыли и вероятность ее получения. Пример, который я привожу здесь, убедит инвесторов, что, вероятно, вкладывать деньги в эту компанию — все равно, что оклеивать ими стены, и эта вероятность равна 15%. Есть небольшой риск потерять совсем незначительную сумму: компания либо прогорит, либо создаст стоимость и заработает прибыль. Дуга посередине свидетельствует о том, что за то же время можно получить от 15 до 45%. И наконец, похоже, что изначальные затраты принесут 200% прибыли — вы так же заработали бы, если бы вложили в Microsoft, пока она была частной компанией.

Вообще благодаря нашей картинке инвесторы поймут, какой тип инвестирования предполагает бизнес-план. Будет ли новое предприятие искать нефть в Северном море, что представляет большой риск с потенциально большими выплатами, или разрабатывать скважины в Техасе — менее рискованный, но и менее прибыльный бизнес? Схема отвечает на этот вопрос. Теперь инвестор должен решить, насколько он готов рисковать и в расчете на какую прибыль.

Авторы бизнес-плана могут слегка откорректировать картинку, приукрасить вероятность и размер прибыли и уменьшить потери. Но и в этом случае картинка будет очень полезна. Как бы трезво ни оценивал инвестор перспективы нового предприятия, она лишний раз напомнит ему о необходимости проявлять бдительность.