Работать
на рост

В условиях растущего рынка словосочетание «растущий бизнес» устойчиво ассоциируется с понятием «инновации». Развивающиеся рынки навевают другие образы — больше связанные с болезнями роста, нехваткой подготовленных людей и вообще нарастающей энтропией. Редактор «Harvard Business Review — Россия» Елена Евграфова встретилась с тремя российскими руководителями, чтобы из первых рук узнать, как поймать волну растущего рынка, направить ее энергию на благо бизнеса, а также удержаться на гребне и не погубить собственное дело, не совладав с потоком перемен. Компании, о которых дальше пойдет речь, использовали разные источники роста: в случае «Яndex» он был обеспечен инновациями в сочетании с удачно найденной бизнес-моделью, «Рольф» набирает обороты, опираясь на энергию роста российского рынка иномарок, а бизнес банка «Авангард» расширяется в том числе за счет освоения новых, еще не занятых ниш.

Аркадий Волож, генеральный директор компании «Яndex»

Тема нашего разговора — управление растущим бизнесом, построенном на инновациях. Давайте начнем с самого начала: как идея превратилась в прибыльное предприятие?

По образованию я программист и занимался поисковыми системами, еще когда был молодым специалистом. Мы тогда разработали две информационно-поисковые системы — «Международную классификацию изобретений» и «Классификатор товаров и услуг». Нашей задачей было научиться не просто хорошо искать, но хорошо искать в русских текстах. Эта технология находится на стыке поискового алгоритма и компьютерной лингвистики. Она и легла в основу «Яndex».

Примерно в 1996 году в России начал распространяться Интернет, а в 1997 году мы вышли со своими технологиями в Сеть — проиндексировали русский Интернет. Мы просто хотели показать, как хорошо индексируем тексты, но оказалось, что такой сервис всем нужен. Вот так и появился «Яndex».

Сначала он существовал в рамках компании CompTek, а затем в 2000 году мы получили инвестиции (компания ru-Net Holdings вложила $5,3 млн) и основали самостоятельную компанию. С этого времени она стала развиваться не только как поисковая машина, но и как целый портал с двумя десятками разных сервисов.

Как изменилась численность персонала за это время?

Осенью 1999-го, когда мы отделялись от CompTek, было всего 12 человек, и в первый же год мы выросли до 70. Сегодня у нас 220 сотрудников, и за этот год мы собираемся увеличить численность до 300 человек.

И все-таки давайте вернемся к вопросу о том, как инновации превращаются в деньги.

У нас была хорошая технология, важно было понять, где ее можно применить. Когда появился Интернет, появилось и предложение. Дальше надо было понять, как на нем сделать деньги. В 2000 году никто точно себе этого не представлял — существовали десятки разных моделей. Нам больше всего нравилась рекламная модель. Главным образом мы рассчитывали на продажу баннеров, хотя с самого начала продавали и контекстную рекламу, которая и легла в основу нашей бизнес-модели.

Чем она отличается от баннерной?

Контекстная реклама выдается в ответ на запрос пользователя и показывается текстом справа от результатов поиска по вебу. Она не раздражает пользователя и воспринимается как дополнительная информация. Пользователь спрашивал про телефоны? Вот, пожалуйста, информация про телефоны. Спрашивал про цветы? Вот вам про цветы.

Это хорошо для пользователя: мы даем целевую рекламу, которая отвечает на его только что заданный вопрос. Это хорошо для рекламодателя, потому что он напрямую выходит на людей, которых интересует его предложение. И это хорошо для нас. Сейчас контекстная реклама — это 75% нашего дохода, за прошлый год мы обслужили 20 000 рекламодателей. Остальные 25% дает баннерная реклама. Аналог контекстной рекламы в бумажных СМИ — реклама в специализированных изданиях вроде «Экстра М», «Из рук в руки», «Товары и цены». В прошлом году этот рынок составил $480 млн. Часть его постепенно переходит в онлайн. Вы, например, помните, когда в последний раз пользовались обычным бумажным телефонным справочником? Теперь все больше людей то, что им нужно, ищут в Интернете. Пять лет назад такого не было.

Как устанавливаются цены на контекстную рекламу?

Компании платят за клики. Цены устанавливаются на аукционной основе. Рекламодатели сами назначают цену: того, кто платит больше, ставим на лучшее место — туда, где чаще кликают.

Все это делается автоматически?

Модерация идет вручную: когда объявление приходит, его просматривают, чтобы не было мата и т. д. Потом оно попадает в систему, и дальше уже все происходит автоматически. Вот для этого пришлось создать технологию, которая помогала бы встречаться рекламодателям и людям, ищущим рекламу. Нужно было написать программу, которая эти клики считает и вообще правильно обслуживает весь процесс торгов. Пользователь этого не видит, но рекламодатель, когда дает рекламу, взаимодействует с целой системой по размещению объявлений.

А сколько сейчас в России пользователей Интернета?

По данным опроса фонда «Общественное мнение» — 17,6 миллиона.

И какой прогнозируется прирост ?

Ежегодно мы получаем 3—4 миллиона новых пользователей.

То есть главное — иметь хорошую технологию, дальше все получается само собой?

Нет, этого мало: важно было собрать аудиторию, стать местом, куда идут за информацией. Сложно было завоевать симпатии миллионов — сейчас в месяц через «Яndex» проходит 15—16 миллионов человек. А чтобы стать интересными пользователю, нужно было придумать много сервисов.

Чтобы придумывать и разрабатывать сервисы, нужны талантливые люди. Как вы их находите?

Это самая большая проблема. К счастью, мы работаем с большой аудиторией, поэтому можем сказать напрямую через портал: «Гениальные программисты, пожалуйста, обратите на нас внимание, приходите к нам работать». У нас на сайте есть анкеты для кандидатов с вопросами и заданиями. Заполненные анкеты фильтрует машина, потом они поступают к людям, которые их заказывали.

Но есть и объективные сложности: во-первых, у нас новая область, во-вторых, программисты сейчас просто нарасхват. Мы конкурируем с компаниями офшорного программирования. Разработчиков сейчас тысячами скупают западные компании.

Как вы стимулируете творческие процессы? В каком режиме работают ваши люди?

У всех, кто не связан с поддержкой пользователей, более или менее свободный график. Мы следим только, чтобы они были в офисе с 11 утра до 5 вечера, в остальном — как получится. Наше производство очень сильно зависит от того, насколько часто люди общаются друг с другом. Обычно гениальные идеи рождаются в разговорах, когда человек пять садятся и обсуждают проблему. Чтобы люди могли пересекаться, у нас много переговорок, кухонь, курилок — таких мест, где можно собраться.

А репрессивный аппарат нужен в творческом коллективе? Бывает, что вы увольняете сотрудника за то, что он вовремя не сдал проект?

Такое бывает редко. Если талантливый человек вовремя не сдает проект, это проблема его руководителя. Мы стараемся со всех сторон обложить талантливого человека менеджерами, которые знают, как вытащить то, что у него там внутри генерится. Вокруг талантливых людей нужно создавать сервис по утилизации их таланта. От гениев не надо требовать плановой работы: они просто сидят и занимаются тем, что им интересно, в результате рождается какая-то идея. И ее надо быстро схватить и дать профессиональным разработчикам, которые, может быть, не так гениальны, зато их результаты более предсказуемы. А менеджер должен следить за тем, чтобы процесс шел как положено.

Получается, у вас в компании есть привилегированная группа звезд...

Мы их называем академиками.

Сколько их?

С полдюжины. Может быть, с десяток.

Это программисты?

Да, они придумывают алгоритмы. Но есть еще талантливые люди, которые придумывают интерфейсы, дизайн, маркетинговые идеи — гениальность по-разному проявляется. Мы стараемся выстраивать структуру вокруг талантливых людей.

А как формулируется задание академикам?

У каждого есть направление, в котором он работает. Возьмем, например, сервис «Яndex-новости». Была идея, было понятно, в какую сторону ее развивать. Дальше человек удалился на пару недель домой, посидел и придумал алгоритм, который лучше аналогов. Он принес базовый вариант, но сразу стало понятно, что эта штука живет, дышит. А потом нужно было просто доводить его.

Сейчас это проект, который агрегирует более 800 источников новостей, обрабатывает их и выделяет главное. Я сравнил наши новости с теми, что показывают по телевизору, и понял, что наша программа выбирает то же, что и телередакторы. При этом машина обновляет сводку новостей каждые семь минут — это самый оперативный источник информации.

В программе заложен алгоритм, который определяет схожие сюжеты и объединяет их в кластеры. Затем выбирается заголовок сюжета — новость, которая лучше всего отражает суть происшедшего. Все это машина делает без участия людей.

Наверное, у вас часто пытаются перекупить самых ценных людей?

Ключевые люди имеют долю в «Яndex», и она постоянно растет. Сейчас уже больше 10% акций принадлежит менеджерам и академикам компании. В прошлом году у нас был оборот $17 млн и $7 млн — чистая прибыль, больше половины которой мы распределили на дивиденды.

Если человек хочет уйти из компании, он сможет реализовать свои акции?

В «Яndex» есть внутренний рынок. У нас больше двух десятков акционеров, они продают стоки друг другу.

Как становятся академиками?

Такой процедуры не существует. И наши академики — штучный товар.

Давайте теперь отойдем от инноваций и поговорим о менеджменте. Какой самый главный урок вы получили за последнее время?

В какой-то момент мы вдруг поняли, что уперлись в стену и перестали что-либо производить: за несколько месяцев мы не выпустили ни одного проекта. Вроде все понятно, есть идеи… Условно говоря, нужно сделать новый сервис на narod.ru, или очистку от спама на почте, или поиск по энциклопедии, или что-нибудь еще. А ничего не происходит. Мы запутались в собственных ногах, поэтому пришлось строить иерархию и процедуры, как-то все это формулировать. Мы поняли, что должен быть скелет, но важно также, чтобы на скелете было мясо, а может, и немного жира. Чтобы организм был хорош и снаружи, и изнутри.

И с чего вы начали? Установили сроки по исполнению проектов?

Да, теперь у нас есть планирование. Раньше все наши менеджерские собрания были посвящены тому, что мы делаем. Сейчас в основном мы обсуждаем то, что мы не делаем и до какого срока. Теперь у нас есть график по каждому проекту, есть распределение ресурсов, планирование — годовое, квартальное, минимальный план — двухнедельный.

План по продажам тоже есть?

Есть, но поскольку у нас 20 000 клиентов, он предсказуем.

20 000 рекламодателей?

Да, поэтому сами мы уже не звоним потенциальным клиентам, обрабатываем только входящие звонки. Но 20 000 контрагентов — это 20 000 выписанных счетов. То, что видно снаружи «Яndex», — лишь половина компании, вторая половина — это биллинговая система.

За прошлый год наш оборот увеличился в три раза. Нагрузка на биллинг также возросла втрое. Мы готовились к двукратному росту, а выросли в три раза. Мы и на этот год планировали вырасти в два раза, но первый квартал показал почти трехкратный рост. Значит, надо быстро набирать людей, быстро писать биллинговый софт. Пока успеваем. К счастью, никаких серьезных накладок не случалось, но люди перегружены, а это ненормально.

А ваш главный конкурент «Рамблер» так же растет?

По оборотам пока нет. У них долго не было автоматического движка контекстной рекламы — системы по приему и обработке рекламных объявлений, которая решает, какие объявления сейчас показывать. Они только сейчас наконец ее купили.

То есть вашим главным конкурентным преимуществом было программное обеспечение?

Да. Плюс к этому они не были сфокусированы на Интернете: решили пойти на телевидение, в мобильный контент, во все сразу.

«Яndex» — прибыльная компания, которая при этом стремительно растет. О чем у вас болит голова?

Сейчас мы должны что-то делать со структурой бизнеса. У нас была эдакая свойская компания, теперь она должна стать более систематизированной и предсказуемой, но сохранить эту свойскость. Это большая проблема, я не знаю, получится или нет.

Кроме того, нам надо следить за тем, что происходит на рынке. Рынок новый, и через три года все может измениться до неузнаваемости. Важно, чтобы наше место в этой новой картине сохранилось. С поиском и контекстной рекламой нам уже все понятно. Теперь нужно придумывать новые сервисы и новые бизнес-модели.

Кирилл Миновалов, президент и председатель совета банка «Авангард»

Тема нашего разговора — управление растущим бизнесом. Что, по-вашему, самое важное на этом этапе?

Мне пришлось управлять как минимум десятком разных растущих бизнесов: банк, лизинг, производство солода... Сейчас у нас развивается страхование. Во всех случаях я сам занимался управлением, то есть по существу был исполнительным директором. И только после того как бизнес переходил из разряда растущего в разряд успешного и стабильного, я передавал управление менеджерам. Сегодня, кроме того что я руковожу банком, я также фактически являюсь исполнительным директором компании «Русский солод», а буквально на прошлой неделе решил временно возглавить и страховую компанию. Вроде это не соответствует статусу президента банка — заниматься маленькой страховой компанией, но у меня есть совершенно четкие задачи и видение того, какой должна стать эта компания, и никому, к сожалению, я доверить ее не могу. Может быть, через месяц-два, наладив там работу, я смогу отойти в сторону.

Первый этап в управлении растущим бизнесом — самый сложный: нужно добиться, чтобы рынок тебя принял.

Почему, будучи банкиром, вы решили заняться производством солода?

Изначально я видел этот проект как банковский. Я собирался профинансировать строительство завода, получить все документы и отдать его в лизинг или продать с прибылью. Это было первоначальной задачей, но так не вышло. Я быстро понял, что сейчас за солодовню нормальных денег получить не смогу и решил запускать производство самостоятельно. Так появилась компания «Русский солод». Теперь я уже крупнейший в России и четырнадцатый в мире производитель солода. Сегодня все директора мировых солодовенных компаний меня признают и со мной считаются.

Вам пришлось осваивать новый для себя рынок...

На первом этапе я столкнулся с большими проблемами, первая из которых — сырье. Всего четыре года назад я вообще не представлял себе, что такое солод, как он выглядит, жидкий он или твердый. Первый солод, который мы произвели, мы не смогли продать: он не соответствовал требуемым параметрам. Нужно было заново налаживать закупку сырья, производство и сбыт. Мне пришлось самому изучать ключевые параметры и сырья, и готового продукта. Оказалось, что ячмень бывает разных классов — первого, второго, третьего. Зерно различается по влажности, содержанию белка, энергии прорастания и т. д. Солод, соответственно, оценивается по двадцати параметрам. Можно было, конечно, нанять человека, который все знает… Ну а вдруг ты ошибся, не того нанял?..

Я в таких случая предпочитаю сам изучить технологию. Для этого я поехал за границу — посмотреть, как работают заводы там, но, конечно, пришлось нанять иностранных консультантов, которые разбираются в технологии производства и продаже солода. Зато теперь мне намного проще работать — я уверен, что меня никто не сможет обмануть. Каждую неделю мне присылают со всех моих солодовен отчеты, которые мне понятны. Если там есть нестыковки в параметрах, я сразу их вижу — звоню директору и говорю: «Слушай, у тебя при таком бета-глюкане не может быть такая фриабильность».

Конечно, это функция менеджера, а не собственника, но иначе я не могу: мне необходимо во все вникать и быть уверенным, что все работает нормально.

Однако такая вовлеченность может стать ограничителем роста — чем больше бизнес, тем сложнее самому все держать под контролем.

Тем не менее я веду бизнес именно так. Человек может работать четыре часа в день, а может — четырнадцать, вот и весь ограничитель. Если бы я работал по четыре часа в день, то просто не взялся бы за все это, но я работаю по четырнадцать, поэтому меня хватает и на солод, и на банк, и на страховую компанию. Я не хочу брать одного менеджера, потом менять его на другого. Мне проще самому на пару месяцев погрузиться в дело и разобраться в нем. Тогда уж точно не будет проблем.

Почему вы решили строить именно солодовни?

Это чистый расчет. До того как я запустил свои заводы, наша страна импортировала 60% солода, теперь — всего 20%. При этом Россия — одна из немногих стран, где можно выращивать пивоваренный ячмень. Еще один важный момент заключается в том, что 80% затрат на производство солода раскладываются почти поровну на зарплату, электроэнергию и газ — в России все три составляющие обходятся значительно дешевле, чем в Европе. И плюс ко всему импортная пошлина на ячмень — 5%, а на готовый солод — 10%. Увидев все это, сразу задумаешься, почему никто не построил заводы до тебя.

А почему, кстати?

Ответ тоже простой: потому что во всем мире солодовни строят фермеры. В нашем же сельском хозяйстве люди бедные, у них на это нет денег. А пивовары богатые, поэтому они первыми и пошли в солодовенный бизнес, но до последнего времени бились за долю рынка и вкладывали в это все деньги — солодовни как бизнес их интересовали гораздо меньше.

Вы используете местный ячмень или импортный?

Сейчас пятьдесят на пятьдесят, но через два года импортного не будет, мы будем сами его выращивать.

Какова сейчас доля «Русского солода» на российском рынке?

Наш годовой объем продаж — $120 млн. Это 30% рынка.

За какой срок вы вышли на такие показатели?

Через полтора года после запуска первого завода. И через четыре после появления идеи. За это время мы построили уже три завода.

Сколько людей работает на ваших солодовнях?

Человек 450, и еще примерно 150—200 сотрудников обслуживают инфраструктуру по закупке сырья. Теперь, когда у нас такая доля рынка, а мы сами — крупные потребители ячменя, имеет смысл идти в сельское хозяйство. Мы уже создали семеноводческое хозяйство, закупили на $40 млн импортных комбайнов. Это серьезная программа.

Давайте поговорим о ловушках, которые подстерегают того, кто выходит на новые рынки.

Мой опыт показывает, что игроки, которые уже работают в этом секторе, сделают все, чтобы тебя туда не впустить, даже действуя во вред себе. Когда я только строил солодовенный завод, то ориентировался на конкретную пивоваренную компанию как на будущего партнера. Когда построил, оказалось, что работать с ней шансов практически нет. Это типичная ситуация.

Очень многие мои клиенты столкнулись с подобным. Строит, например, человек стекольный завод неподалеку от крупного потребителя стекла. На словах вроде обо всем с ним договорились, но как только завод построен, этот потенциальный клиент говорит: «Да пошел ты к черту, я буду покупать бутылки у другого. Пусть я буду платить дороже, но через полгода ты ляжешь и продашь мне завод задешево». А если у стекольного завода не налажена логистика и везти продукцию в другие места он не может, то у него будут большие проблемы. Вот одна из ловушек.

Такое иррациональное поведение — особенность России. У нас люди не могут договариваться: они готовы работать себе в убыток, только чтобы получить удовольствие от того, что кого-то разорили. Нельзя закладываться на одного партнера, или уж надо заручиться такими документами, чтобы потом можно было воздействовать на него через суд.

И каков ваш совет?

Во-первых, надо быть готовым к таким пакостям, во-вторых, надо занять твердую позицию и, в-третьих, надо иметь поддержку. Мой банк в определенный момент очень серьезно поддержал солодовый проект.

Я нанял сильных иностранных менеджеров, которые смогли наладить технологию и сбыт. При этом я прекратил любые переговоры о возможной продаже бизнеса и заявил через СМИ, что в ближайшие три года, пока не выведу все заводы на полную мощность, продавать их не буду. И я сдержал слово. А когда рынок понял, что ждать нечего, ему пришлось принять меня. Мой солод начали покупать просто потому, что это выгодно.

Сергей Петров, председатель правления Группы компаний «Рольф»

«Рольф» — крупнейший в России дистрибутор автомобилей. Ваш бизнес растет с той же скоростью, что и рынок?

Мы растем чуть быстрее. В прошлом году объем продаж компании был $1,2 млрд, в этом году, по всей видимости, будет $2 млрд. В первом квартале (обычно он бывает самым

«дохлым») продажи составили $500 млн. Доля нашей компании на рынке тоже увеличивается. В первом квартале мы смогли занять уже 21,8% всего рынка новых иномарок в России.

А за счет чего удается расти быстрее рынка?

Продажи машин, которые находятся в долларовой зоне — японских, корейских, — сейчас растут быстрее рынка. Европейские автомобили, наоборот, оказались в более трудном положении. Для нас это удача.

В условиях быстрого роста, наверное, возникает много рисков. Какие из них вы считаете главными?

Бизнес — это распределение ресурсов. Если компания быстро растет, все лучшие силы она бросает на продажи и поставки товара. Значит, другие службы — послепродажное обслуживание, гарантийные процедуры, бухгалтерия — обеспечиваются по остаточному принципу. Этими сотрудниками меньше занимаются, меньше думают об их мотивации, и в результате там накапливаются проблемы.

Нам сейчас приходится многое переделывать в бухгалтерии, потому что люди, которые там работали последние три года, были слабее, чем требовалось. Теперь надо нанять 20 человек — готовить документы к очередной проверке.

С гарантийными рекламациями тоже, как оказалось, работали не лучшим образом. Их не подавали вовремя, а теперь сроки, предусмотренные поставщиками, истекли, и это означает большие убытки для нас.

Когда компания быстро растет, люди за этим ростом не поспевают — у новых сотрудников нет времени ассимилироваться. А это важно, потому что, если к десяти своим добавить 12 чужих, все сломается. Новичков следует вводить аккуратно — чтобы сохранялся дух компании, чтобы коллектив постепенно складывался слой за слоем. Тогда система будет сама себя поддерживать, и если что — новичка одернут: «Нет, парень, у нас так не делают». При взрывном рынке компания просто не в состоянии воспитывать персонал так же тщательно, как она это делала при рынке стабильном. Качество персонала падает, и в какой-то момент бизнес «дорастает» до уровня своей некомпетентности, после чего партнеры и клиенты отказываются с компанией работать. В данном случае я говорю не про «Рольф», а про другие компании. Здесь очень важно, чтобы менеджменту хватило мужества сказать себе: «Стоп! Качество важнее». Потом, когда компания разрастется, качество уже не поднимешь. Но чтобы остановиться, нужно изрядное мужество.

Как снизить риски?

Очень важно выбрать точки, по которым можно страховать проблемы роста. Я, например, всегда обращаю внимание на то, как ведут себя с клиентами охранники и уборщицы. Для остальных это тоже знак: если руководство обращает внимание на этот персонал, значит, остальным уж точно не будут спускать невежливое обращение с клиентами. По таким точкам можно отслеживать стандарт хотя бы относительного качества во время быстрого роста.

Но здесь тоже важно соблюдать баланс, потому что, бесконечно совершенствуясь, можно застрять и остановиться в количественном развитии. Все будет хорошо, вот только прибыли не будет — потому что упустишь возможности рынка.

А еще во время быстрого роста нужно избегать излишнего патриотизма. Нельзя убаюкивать себя соображениями вроде «конкуренты все равно делают это хуже, чем мы». Лучше перегнуть палку в другую сторону: относиться с большей критичностью к себе, а не искать недостатки у других.

А если окинуть взором всю историю становления компании, какие системные риски пришлось пережить?

За 14 лет наша компания выросла с нуля до миллиардного оборота. За это время мне пришлось два раза поменять менеджмент. Первыми руководителями были люди, с которыми мы вместе начинали, вместе боролись с криминальным давлением, вместе прошли через очень серьезные испытания. Но в какой-то момент стало ясно, что они перестали соответствовать возросшему уровню требований. Одно дело — управлять бизнесом в 10 миллионов долларов, и совсем другое, когда он вырос до 100 миллионов. Требуются совершенно другие принципы, а некоторые люди не способны перестраиваться.

Этот момент очень сложно поймать — часто с этим опаздывают на несколько лет. Я считаю, что мы это сделали вовремя, хотя, конечно, мне бросали упреки: все, мол, шло хорошо, ухудшения показателей не было... Но вот как раз ухудшения показателей ни в коем случае и нельзя дожидаться.

Как почувствовать момент, когда уже пора менять менеджмент?

Появляется ощущение, что мы делаем что-то вхолостую. Если ты реалист, то ты будешь оценивать это правильно и действовать очень жестко. Но это возможно только в том случае, если ты реализуешь свои амбиции через компанию, а не через себя и своих друзей.

И не должно быть иллюзий, что можно что-то изменить, если лучше мотивировать человека. Некоторые владельцы крупного бизнеса рассуждают таким образом: вот я дам менеджеру какое-то количество акций, тогда он будет заинтересован в успехе и потому сразу станет лучше работать и не будет воровать. Но ни того ни другого обычно не происходит, зато потом этого руководителя с акциями очень сложно уволить. Акционер должен быть либо один, либо их должны быть тысячи или миллионы, тогда не будет никаких игр вокруг назначений. Смена менеджмента проходила очень болезненно, когда мы убирали из компании всех друзей и родственников.

Значит, первая смена менеджмента — это когда друзей и родственников приходится менять на профессиональных менеджеров, а вторая — когда бизнес становится слишком крупным для старых менеджеров и нужны люди с другими навыками...

Здесь два важных момента. Во-первых, лучше сделать это раньше, чем позже. И второе: если ты сам управляешь бизнесом, то лучше быть одиноким и не вступать с менеджерами в дружеские отношения, иначе будет трудно принимать решения. Либо такие решения должен принимать совет директоров.

Я сказал о двух сменах менеджмента, но была также и третья — когда я уступил пост президента наемному руководителю. Я почувствовал, что как менеджер я слабее Мэтта Донелли и сдал ему свои полномочия.

Это было сложно для вас?

Очень сложно. Я делегировал полномочия, и это должно быть честной игрой, иначе он будет опасаться принимать решения. Здесь нужно быть готовым к тому, что компания будет иной — не совсем такой, какой ты ее видишь. Очень хочется вмешаться, но надо понимать, что для того, чтобы были те плюсы, ради которых ты этого человека поставил, нужно смириться и с минусами, которые он неизбежно с собой принесет. Без права на неудачу не будет права и на успех.

Сколько он уже работает?

На президентской должности он с ноября, а до того год выполнял все функции президента. У него возникли сложности с другим менеджерами, например с юридическим отделом. Мне пришлось частично вывести этот отдел за пределы компании.

Что еще важно для управления растущим бизнесом?

Важно правильно оценивать то, что происходит в стране. В 90-е годы люди считали, что все это ненадолго, не закладывались на длительный рост. Теперь уверенности гораздо больше. Но все равно бизнес в нашей стране надо вести очень осторожно, с обязательным резервированием средств.

Что еще?

Очень важно быть аккуратным в вопросах привлечения средств и при выборе партнеров. Ненадежные партнеры могут стать миной замедленного действия для растущего бизнеса. Нужно выбирать партнеров с хорошей репутацией. Одна компания предложила нам сотрудничество, я говорю: покажите откровенно ваши цифры. Они отказались, и я отказался с ними работать.

В России это уже реально — выбирать партнеров, основываясь на их репутации?

Российских компаний, которые начинают заботиться о своей репутации, с каждым годом появляется все больше. Ну и, конечно, можно сотрудничать с большинством иностранных компаний.

Вы растете только в одном направлении, как дистрибутор автомобилей. Не думаете о других областях, например о сборке?

Нет, о сборке не помышляем. Мы занимаемся не только дистрибуцией, но и розничным автобизнесом. В продажах автомобилей существует еще множество технологий, которые мы не освоили. Пока мы применяем не больше трети того, что есть в Европе. Только когда мы освоим все эти ноу-хау мы сможем считать себя конкурентами Западу. А пока надо думать о том, что мы противопоставим западным автодилерским сетям, когда они сюда придут. Две крупнейшие американские сети, например, уже пришли в Европу. Так что жди гостей.