Начните с
третьего шага

Традиционные принципы стратегического планирования хороши лишь в том случае, если вам предстоит выбор из ограниченного числа возможностей. Но в жизни такое бывает редко, особенно если речь идет о военных организациях или глобальных компаниях. На деле им приходится расставлять приоритеты в условиях комплексной конкуренции — так специалисты по теории систем называют ситуацию, когда число возможных исходов событий не просто неопределенно, но столь велико, что было бы безумием пытаться

просчитать вероятность каждого из них. Каким должно быть планирование, если результат по определению невозможно предвидеть?

Наш нетрадиционный принцип планирования воплотился в стратегической военной игре «Совместная эволюция»; она учит, как вырабатывать стратегию в условиях неопределенности. В игре — а в нее в оборонном ведомстве США играют чиновники высшего ранга — соревнуются четыре команды примерно из 20 участников. Команды по очереди совершают стратегические ходы. Обычно игра длится три дня, и за это время каждая группа успевает выполнить до пяти шагов и ответить пятью ходами на действия противников. Происходящее имитирует события, которые в реальности заняли бы долгие годы — нередко временная перспектива игры достигает 20 лет. На развитие ситуации влияют все команды. Нельзя сказать, что в результате упражнения игроки непременно выработают конкретную стратегию, которую можно будет принять на вооружение, зато они лучше поймут, как на их планы воздействуют разнонаправленные конкурентные силы. Это само по себе позволяет им в дальнейшем вырабатывать более жизнеспособный курс.

К примеру, в министерстве обороны одна команда игроков сделала крупные инвестиции в долгосрочную дорогостоящую разработку телеметрических датчиков. Соперники ответили секретной недорогой программой средств маскировки и отвлечения. Когда «несколько лет спустя» появилось новое телеметрическое устройство, вторая команда удачно противостояла ему. Первая команда объяснила успех противников недостаточной эффективностью своей техники и увеличила вложения в НИОКР, то есть поддержала бесполезную стратегию еще одним ходом (длительностью в несколько лет). В реальной жизни результат проявляется далеко не сразу, иногда лишь годы спустя. Игра же позволяет быстро увидеть, каким будет наказание за неудачный шаг.

Термин «совместная эволюция» использован не случайно. Игра моделирует процессы соперничества в природе и позволяет изучить, как на исходе сказывается конкурентная борьба и союзы между особями и видами. Игра начинается в момент X: задана расстановка сил, краткосрочные планы, ограниченные активы и ресурсы — все как в реальной экосистеме, где каждому виду приходится бороться за свою нишу. Первая команда своим ходом вносит в систему возмущение (например, начинает использовать новую технологию), и создает тем самым определенное давление на соперников. Поочередно совершая ходы, участники игры борются за свое будущее, выбирая и настраивая свою стратегию, — точно так же, как биологические виды, поколение за поколением развиваются, соревнуясь за экологическую нишу.

Давайте представим себе, как эту военную игру может использовать крупный банк, который хочет расширить свой рынок. При традиционном планировании он начал бы с анализа рынка и выявил бы самые востребованные в будущем продукты и услуги. Затем банк провел бы конкурентный

анализ — рассчитал бы возможную реакцию крупнейших игроков рынка. После этого разработал бы стратегический план противодействия конкурентам. Очевидный недостаток этого подхода в том, что банк, скорее всего, увидит последствия своей адаптивной стратегии, только когда реальная рыночная борьба уже развернется. Если же ответ конкурентов будет неожиданным, он лишится стратегической инициативы.

В игре «Совместная эволюция» стратегии учатся совершенно иначе. Здесь банк тоже вначале выявит самые прибыльные продукты и услуги, а также возможную реакцию участников рынка на их появление. Но затем высшее руководство разделится на две команды: одна будет продумывать действия банка при выводе на рынок новых продуктов, а другая — показывать вероятную реакцию конкурентов (например, непредсказанное создание инновационной линии конкурирующих продуктов и услуг или неожиданную контратаку на ваш традиционный сегмент). Через два-три хода проведут анализ промежуточных результатов, в ходе которого руководство, возможно, скорректирует первоначальную стратегию. Таким образом топ-менеджмент сможет взглянуть на развитие стратегии с двух точек зрения: самого банка и его конкурентов. Больше всего пользы от этой игры в том, что, когда корпоративные стратеги вживаются в образ конкурентов, они видят и используют недостатки стратегии своей компании. То есть этот метод позволяет не столько выработать план действий, сколько пересмотреть его. Из опыта минобороны США видно, что наиболее убедительный результат — переход от первоначальной неудачи к успеху. Часто стратегия команды проваливается почти сразу — как только следует первый ответ противника. Поражение заставляет руководителя глубже задуматься о конкурентных процессах, чтобы в будущем действовать более уверенно.

Часто в ходе игры участники находят универсальную стратегию, которая будет работать при большинстве схожих сценариев, но лишь после трех-четырех шагов. Основываясь на этом, руководители смогут составить более эффективный стратегический план, опережающий действия конкурентов на три-четыре хода. Теперь они начнут сразу с третьего шага. «Совместная эволюция» позволяет увидеть верный ход, не дожидаясь, когда на кон будут поставлены реальные ресурсы, брэнды или акции.