Владелец ЦБК «Волга» о том, как он отбивал
рейдерскую атаку

Осень 2004 года выдалась для меня и моей команды неожиданно жаркой. В начале года я стал владельцем находящегося в Нижегородской области целлюлозно-бумажного комбината «Волга». Разобравшись с самыми неотложными делами, сменив руководство, я решил пригласить наших европейских покупателей в Москву. Для всех было важно познакомиться друг с другом, обсудить стратегию и планы на будущее. Поэтому европейские клиенты охотно поддержали идею. Это были дистрибуторы, поставлявшие нашу продукцию крупнейшим издательским домам Европы, таким как Axel Springer, Daily Telegraph и др. Встреча проходила в одном из московских отелей. Я рассказываю с трибуны европейцам о перспективах сотрудничества, рисую радужную картину. А в это же время всего в десяти минутах ходьбы от отеля в наш офис совершенно неожиданно входит большой отряд хорошо вооруженной милиции и начинается классический российский обыск. Милиционеры, прибывшие из Архангельска, положив всех на пол, несколько часов изымали всю документацию, какую только могли найти. На следующий день иностранцы, преисполненные оптимизма, отбыли домой. Архангельские следователи, приехавшие в Москву на японских внедорожниках, уехали обратно «на севера». Позже выяснилось, что обыскивали нас в рамках дела, открытого против архангельского ЦБК. У этого предприятия уже несколько месяцев назад начались проблемы, которые нам, как оказалось, только предстояли. Мы поняли, что архангельский ЦБК и «Волгу» атакует один и тот же противник. Вероятно, в Архангельске он успел наладить тесные отношения с правоохранительными органами, чем и воспользовался, замахнувшись на нас. Интересно, что через год по решению суда мы вернули все свои документы. Но вот копии с них всплывали в самых разных, весьма далеких от Архангельска местах.

Пик проблем пришелся на 2005 год. Нами — с удивительной синхронностью — стали заниматься все мыслимые и немыслимые проверяющие и контролирующие органы. Нижегородское управление Федеральной налоговой службы обвинило комбинат в неуплате налогов на 450 млн рублей, после чего прокуратура Нижегородской области возбудила уголовное дело по факту неуплаты налогов в особо крупных размерах за 2001—2003 годы. В мае того же года предприятием стал активно интересоваться Росприроднадзор, и теперь уже его представители зачастили с проверками. Затем нижегородская природоохранная прокуратура обвинила ЦБК в загрязнении Волги. Комбинат проверяла даже санэпидемстанция. За ней потянулись таможенники: в Федеральной таможенной службе решили, что от сотрудничества с посредниками комбинат в 2004 году недополучил 156 млн рублей.

Происходящее не было для меня полной неожиданностью. Я уже понимал, что назревает нечто подобное. Спустя полгода, как я стал основным владельцем ЦКБ, ко мне обратились представители крупной финансово-промышленной группы, которая хотела бы купить комбинат. Я отказался. Возможно, это просто совпадение, но уже в начале осени в прессе появились негативные публикации о нас (эти публикации мы потом оспорили в суде и выиграли иски к нескольким местным СМИ). Потом начались обыски. В разгар этих событий я встретился с губернатором Нижегородской области Геннадием Ходыревым. Он предложил мне практически за бесценок продать предприятие все той же корпорации, с представителями которой я уже разговаривал. Я снова отказался. Сразу после этого администрация области поняла, что приватизация комбината десять лет назад, в 1990-х, была незаконной, и стала оспаривать ее в судах. Забегая вперед, скажу, что суды мы выиграли: приватизация комбината (в который, впрочем, мы не участвовали) была признана законной.

«Русская Рулетка»

До ЦБК «Волга» я занимался бизнесом, затем несколько лет находился на госслужбе. Самой интересной и трудной стала работа в Красноярском

крае, где я был заместителем губернатора Александра Лебедя. Между командой Лебедя и местными бизнесменами произошел конфликт — фактически это была борьба за экономическую и политическую власть.

В 2000 году министр имущественных отношений РФ Фарит Газизуллин предложил мне пост своего заместителя. Александр Лебедь не возражал, и я перебрался в Москву. В министерстве я проработал три года и уволился по собственному желанию. Система государственного управления устроена так, что любое важное решение требует огромного количества согласований в самых разных инстанциях. Наверное, это оправданно: цена ошибки слишком велика. Но это и размывает ответственность, а я индивидуалист. Мне важно самому определить цель, самому ее добиться и полностью отвечать за результат. Из министерства я ушел в бизнес — и очень этим доволен.

В 2003 году меня пригласили возглавить совет директоров ЦБК «Волга». Я получил опцион на несколько процентов акций комбината, если будут достигнуты определенные результаты. Мы провели модернизацию, плавно, без социальных эксцессов, сократили численность сотрудников с 6 тысяч до 2800 человек, избавились от непрофильных активов, создали эффективное контрольно-ревизионное управление. В итоге я смог реализовать свой опцион и начал консолидировать акции «Волги».

Владелец самого крупного пакета акций, компания «Альфа-Эко», стремилась к той же цели, что и я, — консолидировать у себя акции ЦКБ.

В результате мы запустили механизм взаимного выкупа под условным названием «русская рулетка». Каждый партнер может сделать другому предложение о выкупе его акций. При этом вторая сторона не может отказаться: она обязана либо продать акции по заявленной цене, либо сама выкупить их по той же цене. Согласно договоренностям право делать первое предложение получила «Альфа-Эко». Я его принял. Но случилось непредвиденное. Именно в это время в «Альфе-эко» сменился руководитель. У нового президента компании была иная, чем у его предшественника, точка зрения на эту сделку. Он предложили мне самому выкупить их пакет. После некоторых раздумий и колебаний я согласился и выкупил комбинат в рассрочку.

При сделке я с согласия акционеров воспользовался капиталом предприятия — взял кредит на ЦБК и за счет этих средств купил акции «Альфа-Эко». Фактически это была сделка MBO.

Законы жанра

Согласно классическим законам жанра атака начинается внезапно. Специально созданная команда менеджеров разрабатывает и осуществляет план захвата. В ход идут все силы и возможности — от контактов в СМИ до связей в государственных структурах. В нашем случае административный ресурс использовался максимально.

Часто в качестве спускового крючка для запуска механизма проверок достаточно депутатского запроса. Чиновники, согласно закону о депутатской деятельности, должны ответить на такой запрос. Силовая структура, получив формальные основания для проверки, мгновенно реагирует на письмо депутата и практически сразу обрушивается на фирму с проверками, обысками. Подобная схема неоднократно использовалась и против нас. Именно поэтому очень важна широкая огласка конфликта, привлечение максимального внимания к действиям рейдера и ко всем, кто его поддерживает. Если мы знали, что чиновник связан с рейдером, мы пытались с ним объясниться, убедить его в ошибочности его действий. Если не получалось, начинали активно с ним дискутировать, я бы сказал, предавать историю огласке, обращаться к его руководству, официально в разных инстанциях доказывать предвзятый характер его действий и т.д. Например, в августе 2005 года управление ФТС в Приволжском федеральном округе провело на «Волге» ревизию. Среди проверяющих были два чиновника из Приволжского таможенного управления. Мы узнаем, что в следующем квартале они же приезжали проверять Архангельский ЦБК. И оба мероприятия санкционировал один и тот же человек — заместитель начальника управления таможенной инспекции ФТС Максат Сапармурадов, этакий «специалист» по целлюлозно-бумажной отрасли (хотя он не имел к ней никакого отношения, как и к Архангельску и Нижнему Новгороду). Мы подняли большой шум. Это подействовало: руководство таможни отреагировало довольно оперативно, и его уволили. В конце концов нам удалось сделать так, что открыто поддерживать рейдера стало опасно.

Ответные шаги

Когда идет атака на компанию, самое главное — не занимать оборонительную позицию, обязательно давать сдачи. Мы отвечали на каждое действие противников. Часто — асимметрично. Вот пример. После того как губернатор

Нижегородской области Геннадий Ходырев дважды предлагал нам продать комбинат, а на наши просьбы навести порядок на своей территории просто «исчез с радаров», мы забрали его машину — BMW с мигалками. Оказалось, что это машина комбината, еще при прежнем руководстве за символические деньги сданная в аренду администрации Ходырева. Я распорядился забрать машину. Под формальным предлогом мы взяли ее на полчаса и не вернули.

Много времени отнимало юридическое противостояние. Пришлось дополнительно нанять юристов, ведь мы одновременно участвовали в десятках судебных тяжб. Одним из первых мы выиграли процесс по иску областного минимущества о незаконной приватизации ЦБК. В нижегородском суде интересы министерства представляло не правовое управление администрации или государственный юрист, как должно быть, а некий частный адвокат из Магнитогорска. Этот же адвокат, по удивительному совпадению, одновременно участвовал еще в одном деле. Бывший наш сотрудник продал небольшое количество акций нескольким физическим лицам, которые уже на следующий день подали — через того же адвоката — иск, оспаривающий приватизацию комбината. Услуги частных юристов стоят очень дорого. А за дела, которые он вел против нас, ему платили очень мало, как мы выяснили. Мы поняли, что это юрист рейдеров, которого они как сильного исполнителя дали «напрокат» заинтересованным чиновникам.

Когда тебя атакуют с разных сторон, кажется, что у противника нет слабых мест. Но постепенно понимаешь, что это не так. В нашем случае очень сбалансированную позицию занял полпред президента Сергей Кириенко. Его не удалось втянуть в эту историю. Председатель законодательного собрания Нижегородской области Евгений Люлин тоже принципиально выступал против атак на комбинат.

Мы старались всем давать полную информацию и о конфликте, и о деятельности предприятия — у нас не было секретов. Когда я пришел к крупному руководителю силовой структуры Нижегородской области, наши оппоненты уже как следует проинформировали его. Он мне говорит: «Вы отравили всю Нижегородскую область, у вас с экологией — черт знает что. Зарплаты самые низкие в области. Вы не модернизируете предприятие». Пришлось с ним поспорить. Спрашиваю: «Вы знаете, что есть международная сертификация, экологические оценки? Вы можете назвать предприятие области с высшим международным экологическим сертификатом A+++?» Он отвечает: если б такое предприятие было, он бы знал. Я продолжаю: «Нет, не знаете, но такое предприятие есть — это “Волга”. А что касается зарплат, то у нас самая большая, если брать промышленность области». Показываю ему данные. Он говорит: «Не правда, у ГАЗа больше». — «Сколько?» — спрашиваю его. Называет цифру — 18 тысяч рублей. Столько тогда могло быть только у «Юкоса». Я ему показываю — у ГАЗа 13 тысяч рублей. Информация — с официального сайта ГАЗа. Закончилось все тем, что вопросов к нам больше не было.

Безопасность

Во время описываемых событий мы вынуждены были усилить информационную безопасность в компании. Невозможно работать, когда безостановочно изымают документы. Дело даже не в том, что утекает конфиденциальная информация, а в том, что без некоторых бумаг компания не может полноценно функционировать. Нам пришлось изменить правила хранения документов. Каждый документ дублировали и хранили за пределами компании. Более двух десятков ящиков с материалами один из заместителей директора вывез с предприятия и сложил их в гараже. Когда какие-то документы были нужны, он их привозил. Но его вычислили. И в один прекрасный день была осуществлена операция по захвату гаража. Вообще, в прокуратуре Нижегородской области весь чердак был завален нашими документами, потом уже они сами просили нас забрать их.

И еще один немаловажный момент. Рейдеры, как бы хорошо они ни готовились, всегда допускают ошибки, и это надо понимать. Надо выявлять их ошибки и сразу начинать с ними работать. Этим и занимались я и мои коллеги. Естественно, наши оппоненты хотели вывести меня из игры. Например, два человека написали на меня заявление в милицию: дескать, я напал на них на улице и пытался ограбить.

Кроме того, нашим зарубежным партнерам по электронной почте кто-то разослал компромат на нашу компанию — текст заботливо перевели на европейские языки. Партнеры нам, конечно, об этом сообщили. Мы обратились в ФСБ и в одно из крупных международных детективных агентств. И те, и другие дали нам заключение, что письма были разосланы с компьютера, находящегося в офисе компании «Базэл». Притом они получили информацию, которая исключала, что человек, работавший на этом компьютере, действовал самостоятельно. У нас, таким образом, появился официальный документ ФСБ. И такой же документ мы получили из-за рубежа.

В какой-то момент стало ясно, что силы сравнялись. Если отвечать на каждый выпад рейдера, атака начинает ослабевать. Сначала раздался один голос за нас, потом второй, третий. Мы выигрывали один суд за другим. И постепенно те, кто атаковал нас, свернули свои действия. Мы оказались оригинальнее и оперативнее. Когда на тебя нападает слон, нельзя бороться с ним по его правилам. Надо вести себя, как положено охотнику, и тогда есть шанс выйти победителем в схватке.

Сама атака на комбинат длилась около двух лет, она отняла у нас массу времени и сил. Мы выиграли серию судов у областной налоговой службы. От 450 млн рублей, неуплату которых нам инкриминировали, осталось около 80 млн. Но и эту сумма мы оспариваем в судах. Прокуратура закрыла дело против «Волги». Суды по искам ФТС мы также выиграли. Волна проверок и обвинений утихла. А наши методы борьбы с рейдом изучают как кейс в Высшей школе бизнеса МГУ.