Бизнес-риски: отнять, прибавить
или разделить?

В феврале 2008 года четыре парижских предпринимателя организовали MyFab — компанию интернет-торговли мебелью. Со времен появления IKEA никому не удавалось произвести такой переворот в этой отрасли. В отличие от конкурентов, которые сами определяют ассортимент, MyFab предлагает покупателям каталоги возможных предметов мебели. Люди голосуют за наиболее подходящие им модели и самые популярные запускают в производство, а затем доставляют клиентам на дом прямо с фабрики. MyFab не нужны ни торговые площадки, ни товарные запасы, ни сложная сеть дистрибуции и логистики.

Возможность участвовать в формировании ассортимента понравилась покупателям, но еще больше людей радовали цены. Упростив цепочку поставок и точно зная спрос, компания может продавать мебель гораздо дешевле, чем конкуренты. Спустя два года после создания в MyFab уже работало более 100 человек. Сегодня компания торгует мебелью и другими товарами в четырех странах, в том числе в США. MyFab не открыла нового рынка и не разработала какого-то принципиально нового продукта, для производства которого потребовались бы новые технологии. Наоборот, товары, которые она предлагает, по сути мало чем отличаются от товаров конкурентов, а часто и просто им идентичны. Подобно компаниям Dell, Zara и Zipcar, MyFab добилась успеха благодаря инновационной бизнес-модели: она иначе доставляет те же самые товары тому же рынку, применяя известные всем технологии. Очень часто у такого рода инноваций оказывается гораздо более мощный потенциал, и они глубже влияют на рынок, нежели новый продукт или технология. И если вы знакомы с работами таких исследователей, как Клей Кристенсен или профессоров бизнес-школы Insead Чан Ким и Рене Моборн, это для вас не новость.

Но разработка и реализация инновационной бизнес-модели — дело непростое: предугадать, какие изменения в модели потребителям понравятся, а какие нет, часто оказывается еще труднее, чем предсказать, будет ли пользоваться успехом новый продукт или технология.

Так в чем же секрет? Как компании могут систематически обновлять свои бизнес-модели? Как понять, какие нововведения окажутся выгодными и насколько? На наш взгляд, нынешние методы определения ценности предполагаемого усовершенствования бизнес-модели упускают из виду очень важный воспрос: где в цепочке создания стоимости таятся риски, связанные с разработкой, поставкой и потреблением продукта или услуги?

Обычно, выстраивая цепочку создания стоимости, компании прежде всего учитывают три ключевых показателя. Это доходы (цена, объем рынка, сопутствующие продажи), структура себестоимости (прямые и косвенные издержки, экономия на масштабе), цикл окупаемости (насколько быстро происходит создание стоимости при использованных ресурсах, что зависит от длительности производственного цикла, пропускной способности, оборачиваемости складских запасов и основных фондов). Значимость этих факторов хорошо известна, и способам улучшения соответствующих показателей посвящено немало трудов по менеджменту.

Но до сих пор не все осознают, что на эти ключевые для создания стоимости факторы влияют резкие колебания — к примеру, спроса и предложения. Поэтому, задумываясь об изменении бизнес-модели, прежде всего нужно определить источники рисков и проанализировать, насколько она будет к ним устойчива.

Если посмотреть на дело под таким углом зрения, легко понять, какой выигрыш сулит перестройка бизнес-модели, предполагающая всего лишь минимизацию рисков. Но дополнительную выгоду можно получить и увеличивая риски — конечно, только в том случае, если компания в состоянии их контролировать. В статье мы поделимся опытом работы с разными организациями — от стартапов до крупных корпораций — и постараемся описать разные типы инновационных бизнес-моделей, в основе которых лежит управление рисками, оценивая преимущества и недостатки каждой.

Снижение рисков

Компании снижают риски своей бизнес-модели, оптимизируя график выпуска товара либо переводя риски на партнеров и поставщиков, а также повышая качество бизнес-информации.

Оптимизация графика выпуска. Самый очевидный способ подстраховаться от неудачи при выпуске продукции — сделать производственный цикл короче. Часто для этого приходится размещать производство в более дорогих регионах, что противоречит общепринятым правилам управления цепочкой поставок. Бывает, однако, что дополнительныезатраты с лихвой компенсируются выигрышем, который дает точное представление о спросе. Именно такой подход лежит в основе нескольких широко известных инноваций.

Взять хотя бы испанскую фирму готового платья Zara. Производители одежды известных брендов, как правило, держатся традиционной стратегии управления затратами: организуют закупки, производство и дистрибуцию самым экономным образом. На создание новой коллекции у них уходит от года до полутора лет. Из-за этого приходится делать довольно рискованные предположения относительно предпочтений своей клиентуры. Это может повлечь за собой недополучение прибыли (если коллекция плохо продается и ее вынужденно уценивают) или доходов (когда спрос превышает предложение и товара попросту не хватает).

Zara удалось снизить вероятность подобных просчетов. Благодаря сверхскоростной цепочке поставок новую коллекцию она выпускает всего за две-четыре недели, что позволяет угнаться за вкусами потребителя. Конечно, за все приходится платить. Большую часть одежды Zara шьет в довольно дорогом регионе — на юге Европы. К тому же ей приходится часто, еженедельно, поставлять продукцию в магазины и пользоваться весьма дорогой транспортировкой — воздухом. Однако успех компании красноречиво свидетельствует о том, что контролировать риски иногда важнее, чем снижать себестоимость. Обратите внимание: никаких открытий относительно рисков Zara не сделала. О том, что вкусы людей часто меняются и спрогнозировать их чрезвычайно трудно, знают все. Просто Zara поняла, что, если сократить цикл производства и поставок, ей уже не нужно будет угадывать, какой товар и в каких объемах производить в отдаленной перспективе, ведь на момент принятия решения у нее будет более точная информация.

Сокращение цикла позволило некоторым компаниям полностью избежать рисков, связанных с неопределенностью спроса. К примеру, Dell вообще не будет выпускать компьютер, пока его не закажет конкретный покупатель, поскольку производственный цикл здесь очень короткий. Конечно, это обходится компании несколько дороже, так как она размещает производство ближе к потребителю, то есть в США. Точно так же Timbuk2, производитель дорожных сумок, выполняющий заказы за два-три дня, разместил цех не в Китае, где это стоило бы намного дешевле, а в Сан-Франциско.

Реструктуризация контрактов. Другой способ уменьшить риски, особенно связанные с активами, — это переложить их на кого-то другого. Обычно для этого необходимо изменить контракты с прочими участниками процесса, а именно с сотрудниками, поставщиками и клиентами.

На примере компании по связям с потребителем — колл-центра LiveOps видно, как резко можно снизить риски, изменив условия трудового договора с сотрудниками. Обычно компании подобного типа содержат целый штат сотрудников, и, поскольку количество звонков сильно колеблется, многие добрую половину дня сидят без дела. Но иногда звонков, наоборот, так много, что операторов не хватает и клиенты вынуждены подолгу дожидаться ответа. Чтобы избежать чрезмерных затрат, колл-центр перемещают в более дешевый регион, например в Индию. LiveOps поступила иначе: вместо того чтобы нанимать и обучать значительный штат постоянных сотрудников, она пользуется услугами фрилансеров. Часто это родители маленьких детей, которые не могут работать полный день. Находясь дома, операторы подключаются к автоматической системе адресации звонков, когда им удобно. Оплата этих внештатных сотрудников повременная, и таким образом сотрудники сами несут риски, связанные с неполной загрузкой. Они принимают такие условия в обмен на возможность работать дома и в удобном для них режиме.

В конце 1990-х Blockbuster перевернула всю высококонкурентную отрасль видеопроката, переложив часть рисков на поставщиков, то есть на киностудии. Прежде прокатчики платили студиям фиксированную сумму за каждую видеокассету (Blockbuster она обходилась в $60). Вместо этого компания предложила им заключить договор о разделе прибыли. Согласно ему Blockbuster стала платить киностудиям от $5 до $10 за фильм, но при этом отдавать около 50% выручки от проката. Раньше киностудии ничем не рисковали — получали по $60 независимо от того, пользуется фильм успехом или нет. Все риски нес видеопрокатчик, и, чтобы уменьшить их, он просто покупал меньше фильмов. Теперь отношения между фирмой и киностудией в корне изменились: последняя гораздо охотнее делилась информацией о фильме, иначе строила свою ценовую политику и рекламные акции. А Blockbuster могла держать больше копий популярных фильмов, их стало смотреть больше зрителей. Доля рынка компании выросла с 25 до 38%, а прибыльность всей отрасли — на 20%.

Сбор информации. Иногда невозможно сократить производственный цикл или изменить взаимоотношения с другими участниками. Остается еще одно средство: повысить качество информации, на основе которой вы действуете. Именно это и позволяет сделать система интернет-голосования MyFab. В последние годы мебельщикам удалось оптимизировать производство и доставку, поэтому перемещение производства в более дешевые регионы уже не дает былого конкурентного преимущества. По сравнению с конкурентами MyFab точнее знает предпочтения потребителей и спрос и благодаря этому снижает риски, связанные с недостаточными объемами поставок или товарными излишками на складе. Одно другому не мешает, то есть и в тех слу чаях, когда снизить риски можно традиционными методами, сбор информации все равно надо совершенствовать. Тем более что два других способа — сокращение производственного цикла и изменение контрактов с партнерами — зачастую порождают новые риски. LiveOps, например, трудно проверить уровень квалификации своих надомных агентов. Компания понимает это и старается снизить риск, связанный с недостатком информации о сотрудниках. Она отслеживает качество их работы и передает входящие звонки в первую очередь тем, кто уже проявил себя лучше.

Решение взять на себя дополнительные риски

Многие воспринимают риск как проблему, от которой непременно нужно избавиться. По их мнению, это помеха эффективному использованию средств и ресурсов, необходимых для производства продукта или оказания услуги. Однако, как не раз подчеркивал известный экономист Роберт Мертон, право на жизнь имеет и другая точка зрения: если вы умеете контролировать тот или иной риск, это может стать вашим конкурентным преимуществом. То есть если вы знаете, что делать с тем или иным риском, имеет смысл допускать его в своем бизнесе, причем даже в более высокой степени. В истории инноваций немало примеров компаний, не побоявшихся больших рисков и получивших огромные прибыли. Чаще всего эти компании брали на себя часть рисков клиентов или поставщиков. Около 30 лет назад производитель авиационных двигателей Rolls-Royce обратил внимание на одно из самых болезненных мест своей индустрии: техническое обеспечение двигателей тяжким бременем ложилось на авиакомпании. Из-за поломки двигателя самолет иногда не поднимался в воздух несколько недель, при этом авиалиниям приходится из своего кармана оплачивать ремонт и запчасти. Многим авиалиниям, особенно мелким, не хватало ресурсов для этого. И в 1970-е годы Rolls-Royce предложила авиакомпаниям новые условия сотрудничества — так называемую «почасовую мощность». Теперь они должны были платить Rolls-Royce за время работы двигателя — по часам его налета, а не за время ремонта и запасные части. Конечно, за уменьшение своих рисков авиакомпаниям пришлось заплатить, зато новые правила игры благотворно повлияли на их поставщика. Теперь Rolls-Royce была заинтересована в том, чтобы делать двигатели как можно лучше и совершенствовать их техническое обслуживание, ведь чем меньше было проблем и чем быстрее устранялись поломки, тем выше была ее выручка.

Сами авиакомпании такого результата никогда бы не достигли — ни собственными силами, ни попытками повлиять на Rolls-Royce. Благодаря новым условиям контракта на рынке начали развиваться отношения принципиально нового типа. Подобный подход, получивший название сервисизации, в последние годы распространился и на другие индустрии. К примеру, немецкий производитель локомотивов для железных дорог Bombardier взимает с клиентов плату за техническое обслуживание по километрам пробега, а Caterpillar за экскаваторы — исходя из объемов перемещенного грунта.

Иногда стремление во что бы то ни стало снизить риск приводит на деле к его увеличению, и тогда лучше не бояться и принять его на себя. Взять, к примеру, сферу аренды автомобилей. Основной риск агентств проката машин — это простой автопарка. Обычно аренд ную плату рассчитывают посуточно, и клиент оплачивает полные сутки, даже если машина ему нужна всего на несколько часов, то есть именно он несет большую часть риска неполного использования актива.

В 2000 году Zipcar поставила эту бизнес-модель с ног на голову. Поняв, что можно привлечь клиентов, обычно пользующихся услугами такси или лимузинов, если разрешить им почасовую аренду, компания предложила новую ценовую политику. Краткосрочная аренда обходилась дешевле такси, но Zipcar все равно получала более высокую оплату в пересчете за час, чем конкуренты. (У Zipcar час аренды стоит около $8, а у традиционных агентств с суточным прокатом в пересчете на час получается от $1 до $2.) В настоящее время годовой доход компании приближается к $200 млн, что подтверждает достоинства новой бизнес-модели. Доходы от краткосрочной аренды с лихвой покрывают затраты на содержание большого автопарка и разветвленной сети пунктов, в которых можно взять и оставить автомобиль.

Преимущества и проблемы

У инноваций, основанных на сознательном и умелом управлении рисками, есть одно важное преимущество: они обходятся значительно дешевле, чем инновации других типов. Чтобы создать новый продукт или технологию, приходится пропускать сквозь сито множество разных предложений, что требует долгих обсуждений, голосований и испытаний. Не обойтись без создания опытных образцов, экспериментов и опросов потребителей. Все это часто выливается в немалые расходы.

Инновации, основанные на управлении рисками, с другой стороны, позволяют обойтись без больших затрат и довольно точно рассчитать будущую выгоду. Известно немало методик, оценивающих риски в денежном выражении, то есть показывающих финансовую выгоду от снижения того или иного риска, перенесения его на других участников сделки или сознательного повышения. К примеру, в статье Сюзанн де Тревиль и Ленос Тригеоргис «It May Be Cheaper to Manufacture at Home» (HBR, October 2010) показано, как анализ возможных вариантов позволяет точно рассчитать отдачу от перенесения производства из дешевого, но удаленного региона в более дорогой, но территориально близкий.

Кроме того, выявить высокоэффективные инновации можно без дорогостоящих испытаний и экспериментов, поскольку многие их них уже были опробованы другими компаниями, а рассчитать эффект от их применения в вашем бизнесе не составит большого труда. Та же Zipcar, по сути, применила принцип Rolls-Royce, а Zara во многом копирует Dell. Во врезке «Какой будет СЛЕДУЮЩАЯ инновация бизнес-модели?» приводится пример начинающей израильской компании, которая планирует наладить массовое производство электромобилей. Этот стартап по сути заимствовал свои методы у Zipcar и Rolls-Royce (см. статью Марка Джонсона и Джоша Саскевича «Зеленая экономика как система», «HBR — Россия», январь — февраль 2010).

Вам может показаться, что инновации подобного рода не обеспечат долгосрочного преимущества над конкурентами. Однако опыт показывает, что это не так. Копирование чьей-то инновационной бизнес-модели часто подразумевает коренные преобразования в культуре компании, а изменить культурный код намного труднее, чем овладеть технологией, создать продукт или освоить новый рынок. А уж скопировать модель конкурента — труднее вдвойне. Автопроизводителям потребовались десятилетия, чтобы догнать Ford в массовом производстве автомобилей. И хотя принципы работы знаменитой производственной системы Toyota подробно описаны во множестве книг и любой желающий может посетить заводы этой компании, американские автогиганты до сих пор не добились того, что удалось Toyota. В то же время компании других отраслей, которые первыми применили у себя ее принципы, достигли многого.

Какой урок можно вынести из всего сказанного? Если вы действительно хотите оторваться от конкурентов и постоянно ломаете голову над тем, как усовершенствовать свои товары и услуги, лучше подумайте, как вы вместе с поставщиками и клиентами можете вместе управлять рисками, чтобы развивать ваше совместное дело.

Какой будет СЛЕДУЮЩАЯ инновация бизнес-модели?

Идее создания «чистого» электромобиля уже около 100 лет. Однако, несмотря на множество усовершенствований продуктов и технологий, отрасль никак не может выйти на массовое производство.

С КАКИМИ РИСКАМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЧЕЛОВЕК, РЕШИВШИЙ ПРИОБРЕСТИ ЭЛЕКТРОМОБИЛЬ?

Риск, что аккумулятор разрядится посреди дороги. Аккумуляторов хватает приблизительно на 160 км, а на подзарядку требуется несколько часов.

Риск владения материальными активами. Аккумулятор — вещь очень дорогая, а технологии развиваются быстро, поэтому, хотя зарядки хватает только на короткий пробег, владелец электромобиля должен максимально использовать аккумулятор, чтобы оправдать вложенные средства.

КАК СНИЗИТЬ РИСКИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ?

Возьмите пример с Zipcar. Возьмите риск на себя, дав людям возможность заменить севший аккумулятор на заряженный. Для этого вам придется организовать специальные пункты обмена.

Возьмите пример с Rolls-Royce. Удвойте свои риски, взяв на себя издержки владения аккумулятором и продавая пользователям только «длину пути» в милях. Компания, владеющая тысячами аккумуляторов, не только сможет более эффективно использовать и амортизировать дорогое оборудование, но и всегда будет в курсе последних достижений техники.

Возможно, вы уже слышали о такой инновации. Новая израильская компания Better Place уже применяет эти принципы в своей работе и делает первые успехи, пропагандируя свои электромобили. И велика вероятность того, что инновационный подход к бизнес-модели позволит ей сделать то, что не удавалось другим компаниям, сосредоточившимся на разработке инновационных продуктов и технологий.

СТРАТЕГИЯ РИСКОВ В РОССИИ

В России инновации чаще всего ассоциируются с недавними инициативами вокруг центра Сколково и огромными госсредствами, выделенными на нанотехнологии. Модернизировать экономику, конечно, необходимо. Но, к сожалению, мало кто отдает себе отчет в том, что такие инновации — дело чрезвычайно рискованное, ведь согласно множеству западных исследований нет закономерной связи между, скажем, объемом ресурсов, потраченных на разработку новых продуктов/технологий, и ростом/прибыльностью компаний. На долю каждого удачного продукта приходится

два провалившихся, хотя на их разработку были потрачены немалые ресурсы. Скажем, все знают об успехе iPad компании Apple, но никто не помнит о ее неудачном предшественнике — Apple Newton. Между тем существуют и другие инновации — они не требуют огромных капитальных вложений и не ведут к созданию принципиально новых технологий. Я считаю, что такие инновации имеют даже больший потенциал в России, чем на Западе. Почему? Есть несколько причин.

1. Большая часть экономики России сконцентрирована в областях, в которых трудно осуществить технологические инновации. Как, к примеру, может выиграть от нанотехнологий нефтяная и газовая промышленность?

2. Новые технологии зачастую окупаются десятилетиями, а то и вовсе не окупаются. В российских условиях немногие захотят ждать столь долго.

3. Как показывают многочисленные исследования, неэффективность во многих российских отраслях настолько велика, что даже небольшие инновации бизнес-моделей могут давать огромную отдачу довольно быстро.

4. Эта статья показывает, как грамотное управление рисками

может привести к инновациям, а российская экономика полна рисков — порой таких, которые западные компании не могут себе и представить.

Безусловно, инновации могут стать источником роста для экономики всей страны. В после военной Японии Toyota построила свою знаменитую систему бережливого производства без новых технологий или продуктов, чем дала начало феномену превращения японской экономики в одну из самых передовых. Я уверен, что российские компании могут сделать то же самое.