Глава CISCO о том, как играть на опережение при
технологических сдвигах

Успех Cisco — в том, чтобы предвосхитить изменения рынка, уловить их суть и стать лидерами перемен. Много лет я наблюдал, как тонули знаковые компании: Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment — все из-за того, что не смогли предугадать, куда повернет рынок. Сегодня мы лавируем среди нескольких фундаментальных технологических сдвигов, включая облачные вычисления, мобильную связь и «интернет всего». Перемены заставляют нас и наших клиентов по-другому думать о данных, безопасности и бизнес-моделях. Приходится принимать трудные решения, погружаясь в разрушительные волны рыночных изменений — и меняться самим. Крупной компании со значительной долей рынка так и хочется видеть в изменениях угрозу, но мы смотрим на них как на перспективу. Во времена стабильности отвоевать долю рынка тяжело: можно разве что «отбить» один-два пункта у конкурентов. Вот почему мы «переворачиваем» весь свой бизнес, расширяемся, чтобы обеспечить рост, и совершенно нестандарт­но думаем о будущем информационных технологий.

Не прозевать важные перемены

Компьютерные технологии меня интересовали не всегда. Я долго учился — сначала получил степень бакалавра, потом юридическое образование, потом МBА — и хотел работать в крупной корпорации финансовой или правовой сферы в Нью-Йорке или Чикаго. Мой друг работал в IBM, и в ежегодной аттестации там учитывали, помимо прочего, успешное ­привлечение новых сотрудников. Он начал было меня рекрутировать на некую позицию, но я отказался. Не для того я учился почти 10 лет, чтобы работать в отделе продаж!

Этот друг как-то предложил мне пойти на баскетбол, и как истинный болельщик я пошел. После игры начальник друга стал рассказывать о работе в IBM. Я сказал, что это не для меня — область казалась мне «гиковской». Он возразил: на эту работу надо смотреть как на возможность помочь клиентам преобразовать свой бизнес. А технологии — лишь инструмент трансформации. Описание мне понравилось. В конце концов я пошел в IBM представителем отдела продаж и застрял там на шесть лет.

Из IBM я ушел в Wang, и мне посчастливилось там поработать с Эном Вангом, основателем компании и самым блестящим человеком, которого я только встречал. Он изобрел ключевые составляющие компьютерной индустрии и создал крупную и очень успешную компанию.

Главный урок, который я вынес из IBM и Wang: даже великие компании могут прогореть, если не почувствуют сдвиг рынка. Я видел, как обе компании пропустили важные изменения. IBM с запозданием признала и отреагировала на переход от мейнфреймов к мини-компьютерам. Случилось это потому, что ее руководители перестали прислушиваться к клиентам. То же самое случилось и с Wang: компания прозевала переход от мини-компьютеров к ПК. На самом деле Wang сделала свой ПК несколькими годами раньше IBM, но выпустила его почти без программной начинки, ­поскольку была в плену старой «мини-компьютерной» идеологии. В IBM я видел, как увольняют моих друзей. В Wang, где я был менеджером, за полтора года мне пришлось поучаствовать в пяти раундах увольнений. Процесс был болезненным, и я усвоил, что бывает, когда компании недостает мужества измениться.

После ухода из Wang я обратился к своим друзьям и знакомым и четырьмя месяцами позже уже обсуждал возможности работы в 22 компаниях. Одной из них оказалась Cisco. Мне сказали, что им нужен кто-то, кто понимает, как оценить масштаб предприятия и определить изменения рынка. Я был уверен, что у сетевого оборудования большое будущее, поскольку интернет был «готов к пуску». Я начал в 1991 году на должности вице-президента по международным операциям и в 1995-м стал СЕО.

Время прыжка

C тех пор прошло 20 лет, компьютерная и сетевая среда, в которой работают компании, стремительно менялась, а с ней и решения, предлагаемые Cisco и прочими поставщиками. Мы умели угадывать и предвосхищать перемены и потому ­эволюционировали от роутеров и коммутаторов к мобильной и видеотехнологии, а затем — к инфраструктуре, создаваемой вокруг приложения, и к облачным вычислениям.

 В 1990-х интернет-трафик шел через оптоволоконный кабель. В течение нескольких лет индуст­рия перешла на технологию коммутации, которая позволяет передавать по тому же кабелю больше данных. В телефонной связи рынок перешел от аналогового соединения к IP-телефонии (VoIP), при которой телефонные звонки идут по интернет-каналам. Lucent, Nortel, Alcatel и другие компании пропустили этот переход и остались позади. Подумайте, как интернет превратился из инструмента отправки электронных сообщений к собранию веб-страниц, а затем к потоковому видео, а пользователи перешли от настольных компьютеров к смартфонам и планшетам для получения всей этой информации. А теперь вспомним о сдвиге: раньше компании хранили данные на собственных серверах, а теперь все больше уходят «в облако». В последнее время «интернет всего» — а по сути взрыв связей между людьми, процессами, данными и объектами — стал требовать от бизнеса создания новых каналов коммуникации для устройств нового типа.

Некоторые из этих перемен заставили потребителей покупать новые устройства. Все это требовало крупных инвестиций в технологии. Те, кто этого не сделал, снова остались позади. Для Cisco каждая перемена требовала решения, когда перейти от продаж прибыльного продукта к новой технологии — часто такой, которая убьет существующую продуктовую линию. Но скачки критически важны, чтобы оставаться впереди.

В определении времени прыжка часто можно положиться на потребителей — это верно почти для любого изменения рынка. Много лет назад, до перехода от роутеров к сетевым технологиям, я был у нашего ключевого клиента на автозаводе Форда. Руководители сказали, что думают о новой сетевой технологии под названием «быстрый этернет». «Нам кажется, это то, что надо», — говорили они. И рассказали о компании Crescendo Communications, которая как раз над этим успешно работала. Мы ее купили, чтобы облегчить переход. Точно так же, когда рынок сдвинулся к беспроводной связи, клиенты подсказали, что стоит купить Meraki, производившую оборудование для Wi-Fi, что мы и сделали. Во многих других случаях клиенты помогали нам заметить сдвиги рынка и указывали технологии, которые помогут совершить прыжок. Вот почему во время конференций с клиентами я так внимательно слушаю их директоров по технологиям и ИТ.

Менталитет стартапа

Когда рынок меняется, есть три способа адаптации. Если мы заметили сдвиг достаточно рано, то можем сами разработать новую технологию — на НИОКР мы тратим примерно 15% дохода. Кроме того, у нас есть программа «Предпринимательской резидентуры». Мы предоставляем финансовую поддержку, обучение и возможности сотрудничества начинающим предпринимателям, если они работают в областях с высоким потенциалом вроде больших данных, облачных вычислений, информационной безопасности. Мы надеемся, что какие-то их идеи реализуются   и воплотятся в нашем бизнесе. Кроме того, мы часто покупаем другие компании — мы приобрели 174 компании. В 1990-е считалось, что поглощения в ИТ бесперспективны. Но наш опыт это опровергает: нам удалось добиться успеха с большинством купленных нами компаний.

Третий способ адаптации — так называемое «ответвление». Мы собираем группу инженеров и разработчиков для работы на конкретном проекте и помещаем ее вне компании, как если бы это был стартап. У нас и сейчас есть такой проект: 280 человек создают многомиллиардный бизнес для нашего будущего. Если проект удается, люди получают серьезное финансовое поощрение. Это помогает выработать настоящее «стартапское» мышление и дает уникальную возможность нанимать новые таланты. Мы пристально следим за их успехами; нынешняя группа начала просто отлично. Когда проект заканчивается, участники возвращаются обратно — в компанию. Эти инженеры и разработчики позволяют нам быстро выпускать на рынок инновационные продукты, но подходим мы к этому иначе, чем конкуренты.

Географический фактор может играть роль в выявлении сдвигов рынка. Одна из причин неудачи компаний Wang и Digital Equipment в том, что они находились в районе Бостона, где сосредоточилось большинство компаний-производителей мини-компьютеров. Когда я там работал, то думал, что все крупные мировые компьютерные компании располагаются вдоль 128 шоссе — из-за этой географической узости мы и проглядели сдвиг рынка в сторону ПК. У других компаний похожий опыт. Как-то Билл Гейтс публично признал, что одна из причин медленной адаптации Microsoft к эпохе интернета состояла в том, что их штаб-квартира находится в Сиэтле, а не в Силиконовой долине. Два штата к северу — и вы пропускаете важный сдвиг. Чтобы быстро реагировать на новое, нужна определенная организационная культура. Иногда требуется проявить мужество и заменить руководящую команду. Когда я стал СЕО, у меня в команде было 11 человек. Я знал, что через несколько лет только один или двое из них останутся в Cisco — так и случилось. За время моей работы у нас сменилось семь руководителей продаж, шесть финансовых директоров, шесть руководителей инженерного подразделения. Приспосабливаться к новым рынкам — значит постоянно привлекать специалистов с новыми знаниями и сохранять устойчивую культуру, жадную до перемен.

Смелость города берет

Мы не всегда верно угадываем изменения рынка. Иногда слишком спешим. Например, мы стали работать над «интернетом всего» уже семь лет назад. Рынок не был к этому готов. В тот момент мы нашли силы продолжать работу, при этом не инвестируя до такой степени, чтобы поставить на карту судьбу компании. Как и следовало ожидать, рынок подтянулся.

Осенью 2013 года мы провели конференцию, где все вдруг захотели говорить о выходе в интернет с разных устройств и приборов и сборе новых видов данных. К тому времени как началась выставка потребительской элект­роники 2014 года, «интернет всего» стал главной темой и Cisco всех заткнула за пояс (оказалась в центре внимания!). Сейчас мы много времени проводим, объясняя правительствам разных городов, как можно использовать сбор данных через интернет, чтобы наладить работу и улучшить жизнь людей. В Чикаго, Барселоне, Ницце и Гамбурге уже есть результаты. У каждого города уникальные потребности, поэтому мы воплощаем разные решения, но говоря в общем, используем данные сетевых устройств и внед­ряем технические решения: «умные» парковки и освещение улиц. Это позволяет сократить расходы и повысить качество жизни. И это только начало. Целые страны используют дигитализацию и «интернет всего» для создания рабочих мест, новых возможностей для инноваций, повышения ВВП, и впереди идут Франция, Германия и Великобритания.

Бывают случаи, когда идея у нас правильная, но мы ошибаемся с воплощением. Меня больше всего ругают за Flip — это мини-видеокамера. Мы купили производителя в 2009 году, когда пошли в потребительский сектор. Вскоре после этого Стив Джобс продемонстрировал Flip на одной из презентаций их продукции и объявил, что с айфона можно будет снимать качест­венное видео. Flip разрушили не только возможности айфона снимать видео, но также его способность быстро загружать его в облако. Если бы мы предложили эту функцию для всех смартфонов раньше Apple, покупка Flip была бы успешной. Но мы недостаточно быстро среагировали и заплатили за это. К нашей чести, мы имели мужество закрыть Flip.

Ломать что-то внутри себя крайне тяжело. Например, в 2014 году мы объявили о планах сменить 6500 человек — чтобы сосредоточиться на росте облачных вычислений, поскольку мы предполагали крупный сдвиг рынка. После того как на моих глазах число работников в Wang сократилось с 32 тысяч до нуля, я надеялся, что мне больше не придется участвовать в увольнениях. К боли, которую чувствуют семьи, клиенты и акционеры, не подготовишься. Но в данном случае нам надо было перестроиться очень быстро, и естественный отток сотрудников не привел бы к желаемому результату. Мы закончили 2014 год примерно

с той же численностью штата, что и начали, и стали сильнее, чем когда-либо.

Как я уже говорил, я заядлый болельщик и, мне кажется, что наш подход к достижению цели во многом сродни американскому футболу. Нам надо увидеть брешь в обороне. Сейчас у многих компаний есть такая брешь, им слишком удобны традиционные модели бизнеса, и они боятся перемен. В Cisco мы иначе думаем об ИТ, у нас в центре всего — результаты для потребителя.

Обычно к тому времени, как необходимость перемен становится очевидной, меняться уже поздно. Очень часто надо быть готовым к крупной подвижке даже до того, как на нее согласятся твои советники. Надо быть смелым. И нужна такая культура, которая позволяет понять, как выиграть, даже если плана еще нет. Так мы всегда и поступаем в Cisco.