Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах

Чемберс Джон
Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах

Успех Cisco — в том, чтобы предвосхитить изменения рынка, уловить их суть и стать лидерами перемен. Много лет я наблюдал, как тонули знаковые компании: Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment — все из-за того, что не смогли предугадать, куда повернет рынок. Сегодня мы лавируем среди нескольких фундаментальных технологических сдвигов, включая облачные вычисления, мобильную связь и «интернет всего». Перемены заставляют нас и наших клиентов по-другому думать о данных, безопасности и бизнес-моделях. Приходится принимать трудные решения, погружаясь в разрушительные волны рыночных изменений — и меняться самим. Крупной компании со значительной долей рынка так и хочется видеть в изменениях угрозу, но мы смотрим на них как на перспективу. Во времена стабильности отвоевать долю рынка тяжело: можно разве что «отбить» один-два пункта у конкурентов. Вот почему мы «переворачиваем» весь свой бизнес, расширяемся, чтобы обеспечить рост, и совершенно нестандарт­но думаем о будущем информационных технологий.

Не прозевать важные перемены

Компьютерные технологии меня интересовали не всегда. Я долго учился — сначала получил степень бакалавра, потом юридическое образование, потом МBА — и хотел работать в крупной корпорации финансовой или правовой сферы в Нью-Йорке или Чикаго. Мой друг работал в IBM, и в ежегодной аттестации там учитывали, помимо прочего, успешное ­привлечение новых сотрудников. Он начал было меня рекрутировать на некую позицию, но я отказался. Не для того я учился почти 10 лет, чтобы работать в отделе продаж!

Этот друг как-то предложил мне пойти на баскетбол, и как истинный болельщик я пошел. После игры начальник друга стал рассказывать о работе в IBM. Я сказал, что это не для меня — область казалась мне «гиковской». Он возразил: на эту работу надо смотреть как на возможность помочь клиентам преобразовать свой бизнес. А технологии — лишь инструмент трансформации. Описание мне понравилось. В конце концов я пошел в IBM представителем отдела продаж и застрял там на шесть лет.

Из IBM я ушел в Wang, и мне посчастливилось там поработать с Эном Вангом, основателем компании и самым блестящим человеком, которого я только встречал. Он изобрел ключевые составляющие компьютерной индустрии и создал крупную и очень успешную компанию.

Главный урок, который я вынес из IBM и Wang: даже великие компании могут прогореть, если не почувствуют сдвиг рынка. Я видел, как обе компании пропустили важные изменения. IBM с запозданием признала и отреагировала на переход от мейнфреймов к мини-компьютерам. Случилось это потому, что ее руководители перестали прислушиваться к клиентам. То же самое случилось и с Wang: компания прозевала переход от мини-компьютеров к ПК. На самом деле Wang сделала свой ПК несколькими годами раньше IBM, но выпустила его почти без программной начинки, ­поскольку была в плену старой «мини-компьютерной» идеологии. В IBM я видел, как увольняют моих друзей. В Wang, где я был менеджером, за полтора года мне пришлось поучаствовать в пяти раундах увольнений. Процесс был болезненным, и я усвоил, что бывает, когда компании недостает мужества измениться.

После ухода из Wang я обратился к своим друзьям и знакомым и четырьмя месяцами позже уже обсуждал возможности работы в 22 компаниях. Одной из них оказалась Cisco. Мне сказали, что им нужен кто-то, кто понимает, как оценить масштаб предприятия и определить изменения рынка. Я был уверен, что у сетевого оборудования большое будущее, поскольку интернет был «готов к пуску». Я начал в 1991 году на должности вице-президента по международным операциям и в 1995-м стал СЕО.

Время прыжка

C тех пор прошло 20 лет, компьютерная и сетевая среда, в которой работают компании, стремительно менялась, а с ней и решения, предлагаемые Cisco и прочими поставщиками. Мы умели угадывать и предвосхищать перемены и потому ­эволюционировали от роутеров и коммутаторов к мобильной и видеотехнологии, а затем — к инфраструктуре, создаваемой вокруг приложения, и к облачным вычислениям.

 В 1990-х интернет-трафик шел через оптоволоконный кабель. В течение нескольких лет индуст­рия перешла на технологию коммутации, которая позволяет передавать по тому же кабелю больше данных. В телефонной связи рынок перешел от аналогового соединения к IP-телефонии (VoIP), при которой телефонные звонки идут по интернет-каналам. Lucent, Nortel, Alcatel и другие компании пропустили этот переход и остались позади. Подумайте, как интернет превратился из инструмента отправки электронных сообщений к собранию веб-страниц, а затем к потоковому видео, а пользователи перешли от настольных компьютеров к смартфонам и планшетам для получения всей этой информации. А теперь вспомним о сдвиге: раньше компании хранили данные на собственных серверах, а теперь все больше уходят «в облако». В последнее время «интернет всего» — а по сути взрыв связей между людьми, процессами, данными и объектами — стал требовать от бизнеса создания новых каналов коммуникации для устройств нового типа.

Некоторые из этих перемен заставили потребителей покупать новые устройства. Все это требовало крупных инвестиций в технологии. Те, кто этого не сделал, снова остались позади. Для Cisco каждая перемена требовала решения, когда перейти от продаж прибыльного продукта к новой технологии — часто такой, которая убьет существующую продуктовую линию. Но скачки критически важны, чтобы оставаться впереди.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как возобновить работу после пандемии: опыт Китая
Мэн Чжун,  Чжусинь Е,  Чжэньюй Юань