«Мне KPI
устанавливает закон»

Передовые методы управления проникают из коммерческих структур в неповоротливые организации, привыкшие жить по регламенту. Председатель Центрального банка России Эльвира Набиуллина рассказывает, как ЦБ преодолевает инерцию и избавляется от всего бессмысленного и ненужного.

HBR — Россия: Почему Центробанк решил провести внутренние преобразования?

Набиуллина: Во-первых, сегодняшняя ситуация на глобальных рынках характеризуется повышенной неопределенностью, изменения могут происходить неожиданно и очень быстро. И регуляторы должны быть гибкими и быстрыми, чтобы адекватно отреагировать на новые шоки. Во-вторых, трансформируется ландшафт финансовой сферы. После кризиса 2008—2009 годов существенно ужесточилось регулирование банковского бизнеса в мире, сегмент параллельного (или, как его еще называют, теневого) банкинга начал расти быстрее. Значит, регулятор должен понимать взаимосвязи между различными финансовыми институтами, видеть и пресекать перетекание рисков, ликвидировать «серые зоны» в регулировании. Для российского рынка серьезную проблему представляют недобросовестные и слабые игроки, и одна из важнейших наших задач — выстраивать проактивный надзор, чтобы быстрее выявлять проблемные финансовые организации и выводить их с рынка с минимальными потерями для их клиентов. В-третьих, быстро развивается сегмент финансовых технологий, который оказывает влияние на бизнес-модели участников рынка и на всю финансовую сферу. Технологии создают новые виды финансовых инструментов и продуктов, новые каналы дистрибуции, и мы должны адекватно реагировать на новые явления на финансовом рынке: не мешать развиваться, но и не допускать использования технологий для накапливания рисков, для незаконных операций.

Оценив эти факторы, мы поняли: нам необходимо изменить внутренние практики и подходы к управлению. Мы в начале пути — к преобразованиям мы приступили чуть больше года назад.

Вы упомянули сегмент финансовых технологий. Каковы, на ваш взгляд, его пре­имущества и недостатки?

Развитие финансовых технологий — в первую очередь, новые возможности и преимущества. Это более быстрое проникновение финансовых услуг, большая доступность для граждан, более низкая цена услуг для потребителей.

Риски связаны с тем, что эта сфера практически не регулируется, поскольку до сих пор не приобрела достаточного масштаба. В России невысокий уровень финансовой грамотности — даже когда речь идет о традиционных услугах. Что уж говорить о финтехе? Потребители не всегда понимают и часто просто не хотят разбираться в том, какие риски несет в себе тот или иной продукт. Второй риск — киберпреступность: финансовыми технологиями пользуются не только добросовестные поставщики и потребители услуг, но и мошенники.

С чего вы начали трансформацию ЦБ?

Мы пригласили консультантов, и они рассказали нам про опыт разных организаций. Затем мы провели несколько стратегических сессий, обсудили миссию, видение, ценности. Наши главные функции прописаны в Конституции и законе, но нужно было для себя сформулировать их в таком виде, чтобы соотнести нашу ежедневную работу и то, для чего мы существуем.

Дольше всего мы обсуждали культуру и ценности. Ценность «служение обществу» вызывала вопросы у консультантов, они не понимали, как измерять этот показатель. Но для нас она очень важна: в принятии решений мы не зависим от кратковременной конъюнктуры и действуем, исходя из долгосрочных интересов страны. Еще одна ценность, о которой мы спорили, — «честность». Мы почти согласились с формулировкой «нетерпимость к коррупции», но потом поняли, что «честность» — более сильное слово. Честность предполагает не только то, что мы не совершаем неприемлемых поступков, но и отвечаем перед обществом; это еще и принцип коммуникационной политики: мы держим слово и прозрачны в принятии решений.

Мы понимали, что обсуждения занимают только 10% времени, а 90% уходит на реализацию. Как часто говорит один из моих коллег, vision without execution — это галлюцинация.

Насколько заметной была роль консультантов в перестройке ЦБ?

Есть две крайности: проводить изменения самостоятельно, считая, что сами все знаете, или найти хорошего консультанта, который предложит что-то исходя из лучших практик, и успокоиться. Во втором случае отчеты консультанта чаще всего оказываются на полке. Нам удалось найти золотую середину. Мы приглашали консультантов в качестве модераторов, а планированием преобразований активно занимались сами: примерно 80% работы шло внутри ЦБ.

Опыт каких организаций вы изучали?

Когда мы работали над миссией, видением и стратегическими целями, то проанализировали формулировки 80 центробанков разных стран. Кроме того, мы исследовали опыт трансформации нескольких ЦБ. Безусловно, ориентировались и на российские компании, прежде всего коммерческие, и приглашали их руководителей — Грефа, Мордашова, Кириенко — на свои стратегические сессии. Они рассказывали, как проходили преобразования в их структурах.

Наверное, вам ближе опыт Сбербанка, чем производственных компаний?

Я бы так не сказала, все-таки Сбербанк — коммерческая организация в отличие от ЦБ. К тому же практики правильного управления едины для всех — и для производственных компаний, и для финансовых. Интересный опыт, например, по оценке кадров или по выходу в гембу — когда в проблему надо занырнуть, посмотреть, как она решается, — есть у многих. Главное — понимать свои цели, правильно выстраивать бизнес-процессы, работать с персоналом. В этом отношении важным инструментом становится KPI.

Слово «бизнес-процессы» применительно к Центробанку звучит непривычно.

Можно называть их «деловые» или «управленческие» процессы — неважно. Важно, что их перестройка стала для нас значимым этапом трансформации. Чтобы менять текущую деятельность, мы создали процессный и проектный офис. Изучили, как организованы ежедневные процессы — от А до Я, увидели проблемные места и начали их устранять. Всего мы выделили у себя 115 процессов и разделили работу по их преобразованию на три этапа. Первый уже почти завершен — он затронул 23 процесса, следующей волной затронет 25—26.

Многие органы власти действуют в лучшем случае по регламенту, который не имеет отношения к бизнес-процессам: там нет понятия эффективности, достижения результатов. А для нас эти элементы важны, и мы видим, какую отдачу дает реинжиниринг бизнес-процессов.

Что вы поняли, изучив бизнес-процессы?

Что у нас огромный резерв для повышения внут­ренней эффективности. Анализ бизнес-процессов — потрясающее упражнение: вы описываете свою деятельность по шагам и видите, сколько в ней бессмысленного, трудоемкого и ненужного. Допустим, раньше одного сотрудника оформляли на работу три месяца. Это была последовательная процедура, а оказалось, что некоторые вещи можно делать параллельно. Или выяснилось, что для оформления командировки нужно подписать 15 документов, в то время как на самом деле достаточно одного. В результате мы изменили оргструктуру, ликвидировали многие департаменты, создаем новые службы.

Органично ли для ЦБ использование KPI?

Мы только вводим их в этом году, так что пока судить рано. Сейчас в этот проект вовлечено около 700 человек. К KPI нельзя подходить формально. Мы видим, например, что, с одной стороны, жесткая привязка премий и бонусов к KPI не дает желаемого результата: люди работают только на этот показатель, повышая его любой ценой. С другой стороны, система мотивации и премирования должна быть прозрачной и понятной: сотрудникам нужно видеть, чего от них ждут и каких результатов они достигли.

Какие показатели эффективности вы ввели?

У нас разветвленная система KPI. У каждого есть как свои собственные показатели, так и общие, корпоративные. Среди наших KPI, например, увеличение доли электронного документооборота внутри ЦБ и при взаимодействии с финансовыми институтами. Один из KPI в системе надзора и контроля — создание полноценного досье каждой организации: с анализом не только текущих показателей, но и бизнес-модели, рисков, качества управления рисками и т. д. У старшего менеджмента на 2017 год стоит сквозной KPI — реинжиниринг бизнес-процессов.

Наша цель — не только обеспечить устойчивость финансовых институтов, но и сделать так, чтобы граждане и бизнес были довольны финансовыми услугами. Поэтому еще один KPI — повышение удовлетворенности потребителей. Этот индекс регулярно измеряют наши парт­неры, прежде всего с помощью опросов.

Кто устанавливает KPI лично для вас?

Закон. Я каждый год отчитываюсь в Думе о ключевых результатах нашей деятельности: снижении инфляции, устойчивости финансового сектора, развитии платежной системы.

С чем связан такой KPI, как повышение доли электронного документооборота? ЦБ до сих пор живет по старинке?

Да, в этом смысле мы отстаем: у нас пока в основном бумажный документооборот. Это вызывает большие трудозатраты и издержки — как у нас, так и у финансовых институтов, с которыми мы взаимодействуем на бумаге. Для общения с банковским и небанковским секторами мы установили разные KPI по дигитализации. Небанковский сектор перешел к нам под надзор не так давно, и мы сразу начали развивать там электронные системы (например, личные кабинеты) — так что сейчас там уровень электронного документооборота выше. А кредитные организации пока отстают — в отношениях с ними надо многое менять. Мы системно подходим к эффективности информационных систем Банка России, в прошлом году приняли стратегию ИТ-развития, которая предполагает создание нескольких укрупненных платформ.

Если говорить о дигитализации в целом, то ключевое направление для нас — развитие систем удаленной идентификации, позволяющих открыть счет или провести транзакцию без личного присутствия. Закон об удаленной идентификации внесен в Думу, это большой шаг вперед.

Укрупненные платформы, о которых вы сказали, планируется создавать своими силами или покупать у сторонних производителей?

В основном мы делаем ставку на внутренних разработчиков — и ради обеспечения безопасности, и для создания собственной компетенции.

Сейчас модно использовать передовые методы проектного управления. Как вы относитесь к таким нововведениям?

Мы кое-где применяем agile — очень аккуратно, и опыт у нас положительный. С элементами agile мы делали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard на российскую почву занял семь месяцев, хотя нам прочили минимум полтора года.

Сам переход к проектному методу — для нас нововведение, хотя это обычный современный метод управления. Мы принимали его с трудом: департаменты не привыкли защищать свои проекты, брать на себя обязательства. Но это того стоило. Хотя подготовка к решению задач стала более длительной (раньше мы просто составляли краткий план и бросались в бой), резко сократилось отставание по срокам: теперь мы получаем нужный результат в нужное время. Проектное планирование позволяет заранее видеть риски, правильно распределять ресурсы, прежде всего трудовые. Сегодня с помощью этого метода мы решаем новые задачи — например, повышение финансовой грамотности населения. Сейчас у нас чуть больше 180 проектов, и это только начало.

Огромные организации вроде ЦБ часто оказываются разрозненными: подразделения живут обособленно и не делятся друг с другом информацией. Как вы с этим боретесь?

Внутренние коммуникации — наверное, самая конфликтная точка. Все понимают, что надо общаться, но инерция слишком сильна. Когда мы начали обсуждать проблемы ЦБ, многие руководители жаловались, что у нас серьезные внутренние перегородки. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и нужно оберегать ее от утечек.

Сегодня к взаимодействию людей подталкивает жизнь. Когда мы три года назад стали мегарегулятором, под нашим контролем оказалось много консолидированных групп, в которые входят, например, пенсионный фонд, страховая компания, банк. Чтобы понять их бизнес-модель и проследить, как риски кочуют из одной организации в другую, нужно изучить всю финансовую группу. Поэтому сотрудники банковского надзора вынуждены контактировать с теми, кто занимается небанковским надзором. Мы стали создавать рабочие группы — и люди, входящие в них, делятся друг с другом ­информацией. Еще мы стали вводить регламенты взаимодействия.

Каким образом вы доносите идеи и решения топ-менеджмента до всех сотрудников?

Благодаря коммуникационной политике — она у нас сильно изменилась. Мы стали активно общаться с регионами и стимулировать обратную связь. Поощряем вопросы, предложения, вовлекаем людей в разные форматы обсуждения. У нас есть внутренние порталы — там мы даем информацию, собираем предложения. В апреле мы провели большое исследование вовлеченности сотрудников, в нем приняло участие 41,2 тысячи человек, что превзошло наши ожидания.

Не ставите ли вы сотрудникам ультиматум: либо вы меняетесь, либо уходите?

Да, но увольнений на уровне руководителей крупных подразделений я не помню. У нас иерархическая структура, и в этом есть и минусы (например, консерватизм), и плюсы — скажем, большая внутренняя дисциплина. Когда сотрудники понимают, что процесс запущен, это не прихоть начальства, а последовательная политика, они быстро перестают сопротивляться.

И все же многим из ЦБ пришлось уйти: у вас проходит масштабное сокращение кадров.

Действительно, мы сокращаем персонал. Это не самоцель, но, когда вы понимаете, что можете выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами, вы не можете позволить себе сохранять зоны неэффективности. Мы стараемся повышать внутреннюю производительность труда — в том числе с помощью организационных изменений. Например, мы оптимизировали работу бухгалтерской службы — централизовали ее и упростили многие процессы.

Несмотря на то, что мы стали мегарегулятором и наши функции существенно расширились, количество штатных сотрудников за последние три года уменьшилось с 65 до 52,4 тысячи, и мы планируем продолжить оптимизацию.

Средний возраст сотрудников ЦБ довольно высок. Вы будете омолаживать штат?

Для людей, которые приходили в ЦБ, это была работа на всю жизнь. Но это приводило к проб­ле­ме: молодежи тяжело было двигаться. Сей­час, если вы посмотрите на наших руководителей, например на начальников департаментов, вы увидите гораздо больше молодых людей, чем несколько лет назад. Сегодня средний возраст сотрудников — 41 год: за последнее время мы «омолодились» на четыре года. И это не предел.

Давайте поговорим о принятии решений в сфере банковского надзора. Как получилось, что такое количество финансовых организаций оказались несостоятельными?

В этой сфере накопились проб­лемы. На фоне экономического роста многие банки легкомысленно относились к накапливанию рисков, было немало банков, которые полагали, что надзор не сможет их поймать, и обслуживали незаконные операции. Мы проводим политику выведения с рынка недобросовестных банков — тех, чей бизнес был основан на сомнительных операциях, практически уже нет. Слабых игроков мы тоже последовательно убираем, но процесс не завершен, потому что сложности, с которыми столкнулась наша страна, конечно, не проходят бесследно для финансовой системы: во время экономического спада качество активов ухудшается. Еще один фактор, который усугубляет ситуацию, — низкая ответственность собственников и менеджеров за фальсификацию отчетности, за то, что привели свою финансовую организацию к краху, а клиенты потеряли деньги. Мы многое делаем для того, чтобы виновные понесли наказание, законодательство уже серьезно ужесточилось. Но ответственность необходимо еще усиливать: за откровенно мошеннические действия должно неотвратимо следовать наказание.

Что вы делаете, чтобы выявлять проблемы финансовых институтов на ранней стадии?

Мы меняем внутреннюю систему — создали службу текущего банковского надзора, службу анализа рисков, которая должна оперативно оценивать активы банков. Кроме того, нам хотелось бы по примеру центральных банков других стран получить право на профессиональное суждение о состоянии кредитных организаций — оно выносится на основании многих индикаторов и анализа факторов. Сейчас, чтобы предпринимать какие-то действия, мы обязаны иметь формальные доказательства. Но ведь банки могут быстро менять структуру активов и скрывать свои проблемы. К сожалению, мы не можем выявлять проблемы, связанные с криминальными действиями: для этого у нас нет ни полномочий, ни инструментов. Поэтому, чтобы повысить раннюю выявляемость проб­лем, недостаточно только наших внутренних изменений, нужны и изменения в законодательстве. Об одном я сказала — это профессиональное суждение, второе — возможность для нас передавать сведения, составляющие банковскую тайну, правоохранителям, но только в тех случаях, когда информация им нужна для возбуждения и расследования дела.

Не входит ли в ваши KPI сокращение количества банков?

Нет и никогда не войдет. У нас есть KPI, связанные с улучшением стандартов надзорной деятельности, с формированием актуального досье на финансовые институты. Но по количеству банков у нас ориентиров нет.

Некоторые банкиры говорят, что для нашей страны вполне достаточно 100—200 банков.

Количество банков определяется в конечном итоге только потребностями экономики. И мы как раз сейчас разработали реформу регулирования, которая поможет банкам построить бизнес-модели, ориентированные на разные типы клиентов, найти свои конкурентные ниши и большим, и маленьким банкам.

Эту реформу мы называем введением пропорционального регулирования. В результате будет создана трехуровневая банковская система. Мы выделим крупные системно значимые кредитные организации и будем предъявлять к ним повышенные требования; универсальные банки, которые могут проводить весь набор операций, — к ним будут предъявляться требования, соответствующие базельским стандартам; а также банки с базовой лицензией, чей объем операций ограничен и которые в основном обслуживают малый бизнес и физических лиц, — регулирование для них станет проще, а их основными клиентами будут малый бизнес и физические лица.

Вы упомянули проект Центробанка по повышению финансовой грамотности населения. Что конкретно вы делаете?

Во-первых, мы стремимся активно внедрять финансовое просвещение в систему образования. Мы с Минобрнауки недавно разработали план на пять лет — он предусматривает развитие финансовой грамотности на всем образовательном цикле: в процессе среднего, дополнительного, специального, высшего образования. В прошлом году финансовая грамотность впервые вошла в школьную программу курса общество­знания; учебное пособие, по которому уже учатся школьники, также разработали мы. Во-вторых, мы постоянно ведем информационные кампании и на федеральном уровне, и в регионах для того, чтобы люди разбирались в конкретных финансовых вопросах — например, как работает Европротокол в ОСАГО или как распознать финансовую пирамиду. Этой осенью мы запустим большой интернет-портал по финансовой грамотности.

Вы планируете запретить людям пользоваться финансовыми продуктами и услугами, в которых они не разбираются. Неоднозначный проект, согласитесь.

Все не совсем так. Наша концепция — разделить инвесторов на квалифицированных и неквалифицированных. Обычный человек зачастую не может разобраться в сложных финансовых продуктах (например, в деривативах) и здраво оценить риски их использования. Сложные продукты можно предлагать только квалифицированным инвесторам.

Мы сформулировали эту концепцию и опуб­ликовали в виде консультативного доклада, чтобы обсудить ее с финансовым сообществом, собрать мнения участников рынка и доработать. Проект вызвал некоторое недовольство финансовых институтов: они не хотят, чтобы их ограничивали. Но, на наш взгляд, это необходимая мера. Кроме того, мы выпускаем рекомендательные письма — просим финансовые институты наилучшим образом информировать граждан об основных параметрах продуктов. Скажем, далеко не все знают, что некоторые инструменты — например, депозитные сертификаты — не подпадают под систему страхования вкладов. Конечно, об этом нужно сообщать: написать крупными буквами, а не мелкими в сноске.

Как вы относитесь к цифровым технологиям вроде блокчейна?

В финансовом секторе технология блокчейн признается как одна из самых «прорывных». Она может быть полезна в различных сценариях, предполагающих ведение единых реестров информации с участием, в том числе, различных министерств и ведомств, например ведение ре­естра дипломов, учет выданных доверенностей, учет прав собственности и другие сервисы.

Чтобы протестировать, как можно использовать блокчейн, мы совместно с участниками финансового рынка создали прототип «Мастерчейн» — единой сети, обеспечивающей обмен и хранение финансовой информации, позволяющей реализовывать новые сервисы с участием минимального количества посредников.

Для внедрения новых технологий — и блокчейн особенно яркий пример — важно совместное движение всех участников финансового рынка. Поэтому мы стали инициаторами создания Ассоциации развития финансовых технологий: вместе с участниками рынка смотрим на новые технологии, анализируем их перспективы и риски, реализуем совместные проекты. Это будут инфраструктурные проекты, которые интересны большому количеству участников и где сотрудничество продуктивнее, чем конкуренция.

Если технология перспективна, мы собираемся организовать специальный регуляторный режим, позволяющий на ограниченном круге участников, которые будут технологию использовать, посмотреть и определить наиболее оптимальные параметры регулирования и контроля.

А есть ли будущее в России у криптовалют?

Одна из основных проблем криптовалют, в частности, биткоина — анонимность, которая вызывает много вопросов с точки зрения выполнения требований, связанных с противодействием отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма. Кроме того, многие люди, которые пользуются такими деньгами, зачастую плохо понимают, что это такое и какие риски несет.

Многие страны уже ввели или вводят регулирование для идентификации участников оборота криптовалют, защиту потребителей, мониторинг и контроль за оборотом криптовалют и так далее. Наше регулирование пока таких мер не предусматривает.

Но это регулирование будет меняться?

Разные страны по-разному относятся к биткоину: одни как к денежной валюте, другие как к финансовому инструменту, третьи как к товару. В настоящее время мы анализируем разные практики.

Пока мы не готовы рассматривать криптовалюты в качестве платежного средства. Мы также понимаем, что прямой запрет криптовалют может привести к негативным последствиям, увеличению их теневого оборота.

Поэтому мы пока ищем правильные подходы к регулированию, обсуждаем их с органами власти. Думаем, что мы сможем договориться и представить совместные предложения уже в ближайшее время.

Последний, личный вопрос. У вас имидж мягкого человека — как вы принимаете жесткие решения?

При том уровне ответственности, который предполагает работа в Центральном Банке, невозможно уклоняться от трудных решений. Я отвечаю за то, чтобы регулятор действовал по закону, правила для всех были равны, без поблажек, и, значит, иногда приходится принимать и жесткие решения.