Только спокойствие

В прошлом номере мы опубликовали статью Даррела Ригби «Кризис: обгон конкурентов разрешен». Ригби пишет о правилах поведения в кризис на примерах крупнейших компаний мира. Но подойдут ли эти антикризисные правила российскому рынку? Тем более что нынешний кризис отличается от предыдущих.

Михаил Зельман, генеральный управляющий холдинга «АРПИКОМ» (рестораны Goodman, «Ле Гато», «Филимонова и Янкель» и др.)

Автор очень правильно пишет: к кризису надо готовиться. И ­проблемы в экономике, с которыми мы ­сейчас столкнулись, — вполне ­естественны. Только мы ­восприняли их как что-то из ряда вон выходящее, ведь для России это всего лишь второй капиталистический кризис.

Причины и следствия любого экономического потрясения ­самобытны, но в самом этом явлении ­ничего экстраординарного нет — ­обычная фаза большого цикла. Главное сейчас — не скатиться в ­экономическую депрессию. Хотя и в ней нет ­ничего страшного: кризис ­заканчивается ровно тогда, когда ты ­понимаешь, что нужно делать. В этом ­смысле для меня он уже прошел.

Как именно действовать в этих непростых условиях? Ответ, на мой взгляд, кроется в старом анекдоте: «Можно ли удачно выйти замуж по расчету? Можно, если расчет верный». Так и с кризисом. Вот ­только проблема в том, что в современном глобальном мире почти невозможно просчитать все факторы — слишком их много. Но план действий все равно нужен, причем его надо пересматривать и корректировать как можно чаще. Гибкость и мобильность — вот ключевые понятия и в кризис, и в «мирное ­время». ­Компанию нужно строить ­так, чтобы решения в ней принимались и во­площались максимально быстро.

Кризис преподал нам еще один важный урок: бизнес должен быть сбалансированным. Рост больше чем на 10—15% в год — очень опасен. Когда ты растешь медленно, то и приземляться будешь плавно, а бурный рост всегда несбалансирован — по управляемости, денеж­ным потокам, задолженности. И для таких компаний любые потрясения часто оказываются фатальными. ­Впрочем, мы и сами это уже видим.

Николай Коварский, член совета директоров компании «Промстрой Груп»

Ригби предлагает хрестоматийные антикризисные меры, ­которые в той или иной степени ­можно применять на любом рынке. Другой вопрос, как они ­соотносятся с нынешним кризисом.

Я считаю, что его предпосылки были заложены еще лет пятьдесят назад. Системные ошибки постепенно накапливались, пока в определенный момент, по многим причинам одновременно, чаша не переполнилась. За эти десятилетия миллионы людей в разных странах привыкли считать, что экономика будет все время развиваться, рынки — расти­, а спрос бесконечен. Но вдруг в одночасье оказалось: они заблуждались и миру надо сделать передышку. И теперь абсолютно неясно, как и когда закончится кризис. По моему мнению, никто в мире сегодня до конца не понимает, что проис­ходит, и вряд ли ­поймет, пока не появится хоть ­какая-нибудь определенность. То, что сейчас творится, настолько нетипично, что невозможно ­воспользоваться преды­дущим опытом. То ли американ­ская ­экономика начнет надувать ­новый ­пузырь и снова ­какое-то время будет счастье, то ли нам всем ­придется вступать в глобальную войну по пере­малыванию ­активов с их последующим восстановлением. В этом коренное отличие этого кризиса от предыдущих: непонятно, куда идти и с чем бороться. Вроде бы ясно, что бизнесу надо ужиматься, но абсолютно непонятно, до какого предела. Худший вариант развития событий может оказаться ­настолько плохим, что любые меры будут недостаточными, а то и вредными.

Мне кажется, всем надо ­серьезно сокращаться: даже сильнее, чем того требуют обстоятельства. Это позволит хоть чуть-чуть, но опережать развитие событий. Постоянная дезинфляция, переходящая, похоже, в дефляцию двигает точку безубыточности и изменяет наше представление о марже и EBITDA. ­Заботы о прибыли и доходах вообще отходят на второй план, главное сейчас — ­потоки ­де­нежных средств. И хотя постоянное ­сокращение расходов — вещь болезненная, но в ны­нешних условиях это едва ли не единственный способ выжить.На самом деле я вообще воздер­жался бы от советов в это мутное время. Кроме, пожалуй, одного: быть всегда начеку, на шаг ­впереди событий, стараясь увидеть дно.

Владимир Долгов, генеральный директор «Google Россия»

Статья Ригби, безусловно, грамотная, но у меня сразу возникает во­прос: оправдает ли себя стратегия, хорошо показавшая себя в локальных кризисах, во время глобальных экономических потрясений?

Ситуация сейчас очень отличается от уже привычных нам всем. На кого и на что, например, опираться, когда валятся вообще все? Раньше могло быть плохо какой-то одной отрасли, а сейчас штормит всех — и тебя, и твоих соседей. Скажем, любой бизнес в нормальных условиях подпитывается и живет за счет кредитов и таким образом ­борется с проблемами. Но сейчас, изви­ните, кредитов нет — банки сами на волосок от смерти. И подобных примеров нетиповых ситуаций, порожденных этим кризисом, можно привести кучу. И ­насколько помогут тут пусть и правильные, но типовые меры Ригби? Не знаю.

И все равно надо им следовать. Хороший это опыт или плохой, но другого у нас нет. Раньше такая ­стратегия срабатывала, скорее ­всего, и сейчас она принесет свои плоды. Понятно, что жизнь не кончается и однажды экономика вернется к нормальному состоянию. Для кого-то, конечно, кризис станет убийственным, но ­наверняка другим он даст жизнь, как это случалось и раньше. По крайней мере, в свое время экономические неуря­дицы не похоронили ни Google в США, ни «Озон» в России.

В любом случае спорить с тем, что пишет Ригби, трудно. Автор подтверждает каждый ­тезис примерами реальных компаний. Так что опровергнуть его совсем непросто. Тем более, что и не хочется, ведь все, что он говорит, верно: в период нестабильности надо в первую очередь концент­рироваться на своем бизнесе, а не распыляться и отвлекаться.