Голливудские уроки: как киноиндустрия выжила под натиском
цифровой трансформации

Когда бизнес-лидеры говорят о цифровой трансформации, часто они уделяют больше внимания слову «цифровая», чем слову «трансформация». Это серьезная ошибка, которую легко допустить. Если речь заходит о трансформации, первый вопрос, который следует задать, должен звучать так: «О какой трансформации мы говорим, и как она отличается от других трансформаций рынка, с которыми прежде сталкивалась моя компания?»

У меня есть некоторые мысли на этот счет. В течение последних 20 лет исследований и преподавания я уделял особое внимание тому, как цифровая трансформация влияет на компании и рынки, и эта работа позволила мне выделить две важные характеристики цифровой трансформации. Каждая создает новые проблемы и возможности для лидеров отраслей.

Суть первой характеристики в том, что цифровая трансформация создает изобилие там, где прежде наблюдался дефицит. В конце концов, чего может быть больше, чем цифровой закодированной информации, которую можно воспроизвести бесконечное число раз, без дополнительных затрат и без потери качества? Поскольку большинство бизнес-моделей опираются на идею контроля дефицитных ресурсов, этот аспект цифровой трансформации может быть разрушительным и плохо поддаваться переосмыслению.

Суть второй характеристики в том, что цифровая трансформация часто затрагивает многие области конкурентной среды компании одновременно. Такой масштаб может вести к тому, что опытные менеджеры, привыкшие оценивать угрозы отдельных трансформаций рынка, упустят совокупную угрозу, вызванную множеством цифровых изменений, происходящих в одно и то же время.

Давайте рассмотрим опыт киноиндустрии за последние 10 лет, иллюстрирующий, как эти две характеристики могут создать проблемы даже опытным руководителям исторически доминирующих компаний.

В 2015 году мой коллега Рахул Теланг и я пригласили топ-менеджера крупной голливудской студии выступить перед нашим классом и рассказать о том, как технологии меняют его бизнес. В какой-то момент Рахул спросил, волнует ли его угроза, что новые игроки вроде Amazon, Netflix и Google могут подорвать положение на рынке крупных студий. Руководитель презрительно фыркнул. «Последние 100 лет в нашем бизнесе доминируют одни и те же шесть студий, — сказал он. — И это не случайно».

Топ-менеджер был прав: одни и те же шесть студий доминировали в киноиндустрии примерно 100 лет, в течение которых они столкнулись с огромными сдвигами почти в каждом аспекте создания, распределения и потребления контента. Если ни одно из этих событий не изменило их положения на рынке, почему его должна была изменить цифровая трансформация, с которой они столкнулись в 2015 году? Потому что она создавала изобилие нового типа и новый, значительно более быстрый темп изменений.

Те шесть студий сохраняли свое положение весь ХХ век, так как могли контролировать три ключевых дефицитных ресурса: финансовые и технологические средства создания контента; каналы, необходимые для его распространения; и возможность прибегать к закону об авторском праве, чтобы контролировать доступ потребителей к контенту.

Однако в 2015 году игроки киноиндустрии осознали, что благодаря цифровым технологиям каждый из этих дефицитных ресурсов стал избыточным. Новые цифровые технологии обеспечили демократичный доступ к инструментам, необходимым для создания контента. Новые цифровые каналы позволяли авторам получить доступ к аудитории, не обращаясь к ограниченным возможностям эфирного телевидения, кинотеатров и офлайн-магазинов. А цифровое пиратство позволяло потребителям получить доступ к контенту бесплатно, что ставило под сомнение бизнес-модели студий.

В то время как цифровая трансформация вела к изобилию дефицитных ресурсов, прежде определявших положение на рынке, она также создавала новый дефицитный ресурс, и, следовательно, новый источник конкурентного преимущества — внимание клиентов.

Проблема, с которой столкнулись студии, заключалась в том, что у них не было прямого доступа к своим клиентам. Конечно, они могли пользоваться показателями кассовых сборов или телевизионным рейтингом, чтобы узнать, сколько человек посмотрели тот или иной фильм в конкретном городе, или каковы общие демографические характеристики потребителей, которые смотрели передачи в прайм-тайм прошлым вечером, но они не могли ничего узнать о своих клиентах как о людях и не контролировали каналы, которые могли позволить им использовать новые источники подробных данных о клиентах, чтобы управлять их поведением и влиять на него.

Хуже того, компании, которые смогли это сделать, — Netflix, Amazon и YouTube (принадлежащий Google), — использовали подробные данные о клиентах для объединения своего влияния на цифровые стриминговые каналы и использования этого влияния для вертикальной интеграции при создании контента.

В 2015 году казалось, что крупные студии просто зачахнут и умрут как многие другие ведущие компании в других отраслях, испытавших влияние подрывных инноваций. Но этого не произошло. И причины, по которым этого не произошло, показывают путь для руководителей из отраслей, столкнувшихся с цифровой трансформацией.

Почему киностудии смогли отреагировать на угрозу со стороны новых цифровых технологий? Потому что они перестали защищать существующую бизнес-модель, включавшую продажу доступа к дефицитному контенту, продаваемому по дефицитным каналам путем заполнения мест в кинотеатрах, продажи рекламы на телевидении в прайм-тайм и продажи блестящих пластиковых дисков по $20 за штуку, и вспомнили о лежащей в основе их бизнеса миссии — создании развлечений и их демонстрации подходящей аудитории.

Руководствуясь этими постулатами, студии начали внедрять новые технологии и новые бизнес-модели, включая создание захватывающих платформ цифровой дистрибуции, в том числе Disney+, HBO Max, Peacock и Hulu, и провели активную реструктуризацию, благодаря которой привели старую организационную структуру в соответствие с новыми реалиями бизнеса, и значительные культурные изменения, позволяющие перейти от интуитивного маркетинга к принятию решений на основе данных и доказательств.

Компании, столкнувшиеся с цифровой трансформацией, могут извлечь три урока.

Во-первых, взгляните на дефицитные ресурсы, всегда определявшие положение на рынке в вашей индустрии, и спросите, может ли цифровая трансформация заменить этот дефицит изобилием. Может ли цифровое изобилие ослабить ценность бренда вашей компании, как это произошло в гостиничном бизнесе? Может ли оно уменьшить ваш контроль над производством и распространением информации, как случилось в индустрии новостей? Может ли оно изменить сам характер вашего продукта, как в случае с энциклопедиями, мобильными телефонами, такси и автомобильной промышленностью?

Во-вторых, оцените, создает ли цифровая трансформация новые дефицитные ресурсы, находящиеся вне вашего контроля — и какие организационные и культурные изменения необходимы, чтобы получить доступ к этим новым источникам конкурентного преимущества.

В-третьих, вместо того чтобы оплакивать изменения, которые может внести трансформация в вашу устоявшуюся бизнес-модель, внимательно посмотрите на свою миссию и подумайте, можно ли (и как именно) использовать новые цифровые технологии, чтобы лучше осуществлять ее.

Все эти уроки важны, однако третий из них самый главный. Вполне естественно смотреть на цифровую трансформацию, в первую очередь, как на угрозу. Чтобы увидеть в ней возможности, нужен лидер. Именно лидеры индустрии развлечений смогли правильно отреагировать на цифровой вызов. Если реакция на цифровую трансформацию, обусловленная миссией, сработала в Голливуде, то и вашей компании она сможет принести выгоду. Просто представьте это.