Как подготовиться к
непредсказуемому кризису

Утром 18 мая 2012 года, а точнее в 11:05, Nasdaq планировала провести первые торги по долгожданному первичному размещению акций компании Facebook*. Дебютные торги представляли собой своеобразный аукцион: покупатели и продавцы размещали заявки, и Nasdaq рассчитывала цену, по которой бы максимальное число акций сменило владельцев. С приближением времени открытия торгов появились сотни тысяч заявок. Но в 11:05 ничего не произошло.

В то время как миллиарды долларов были готовы перейти из рук в руки, и все внимание было приковано к происходящему, менеджеры Nasdaq спешно пытались найти причину проблемы, устроив срочную телеконференцию. Через несколько минут группа программистов обнаружила, что проблема заключалась в проверке корректности работы — мере безопасности, когда-то давно встроенной в компьютерную программу. Несмотря на предупреждения системы проверки об ошибке, менеджеры решили двигаться дальше.

После отмены проверки корректности работы торги начались, но это решение привело к ряду неудач. Оказалось, что изначально проверка выявила важную ошибку, из-за которой система игнорировала заявки более 20 минут — для Уолл-стрит это вечность. Трейдеры обвиняли Nasdaq в убытках на сотни миллионов долларов, в результате этой ошибки бирже был предъявлен ряд исков, штрафов и требований компенсировать репутационные издержки.

Работа большинства из нас не связана с контролем масштабных IPO, но рано или поздно каждая команда сталкивается с неожиданным кризисом: технологическими сбоями, подрывными действиями конкурентов, провалом многообещающего проекта, уходом ключевого сотрудника, отрицательной реакцией клиентов на новый продукт и т.п.

Некоторые команды хорошо справляются с непредвиденными обстоятельствами, но большинство — нет. В условиях стресса и нехватки времени трудно сохранить спокойствие, выявить проблему и найти решение.

За последние пять лет мы изучили десятки всевозможных неожиданных кризисов в организациях и побеседовали со множеством людей — руководителями, летчиками, инженерами NASA, трейдерами с Уолл-стрит, следователями, врачами и социологами — которые извлекли ценные уроки о том, как подготовиться к неожиданностям. Ниже перечислены три из них.

Научитесь останавливаться. Столкнувшись с непредвиденным обстоятельством, часто хочется продолжать двигаться вперед несмотря ни на что. Но придерживаться старого плана, получив новую информацию, значит приближаться к катастрофе. Именно это происходило во многих кризисных ситуациях от IPO Facebook* до разлива нефти на установке Deepwater Horizon.

Наоборот, менеджерам необходимо приучать сотрудников к нормам, помогающим преодолеть ощущение поражения, которое возникает, когда процесс останавливается или приходится отказываться от запланированных действий. Например, молодой трейдер с Уолл-стрит рассказал нам, что старшие менеджеры очень хвалили его, когда он остановил вроде бы выгодные торги, осознав, что не до конца понимает суть происходящего. Подобная обратная связь создает нормы, которые однажды не дадут неожиданному событию превратиться в катастрофу.

Еще лучше, если похвала будет публичной. Кэтрин Тинсли и ее коллеги поделились следующей историей: «Рядовой матрос авианосца обнаружил во время учения, что потерял на палубе инструмент. Он знал, что валяющийся инструмент может привести к катастрофе, если его засосет в самолетный двигатель… Он доложил о проблеме, учение было остановлено, и все самолеты, находящиеся в воздухе, направили на наземные базы, что стоило немалых денег. Однако командир не наказал матроса за потерю инструмента, а во время официальной церемонии похвалил за то, что тот не побоялся сообщить о своей ошибке».

Потрясающая реакция: похвалить парня, чья ошибка вынудила отменить учения и обшарить каждый сантиметр огромной палубы в поисках потерянного инструмента! А в вашей организации поступили бы так же? Стали бы вы хвалить человека, из-за ошибки которого вам пришлось бы отказаться от плана?

Символические жесты вроде церемонии на палубе несут важную идею: если вы видите проблему, мешающую двигаться вперед, остановитесь. Так вы получите шанс увидеть неожиданную угрозу и понять, что делать, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля.

Делайте, наблюдайте, решайте. Иногда возможности остановиться нет. Если не продолжать двигаться, все рухнет в ту же минуту. Что можно сделать в этой ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор университета Торонто Марлис Кристиансон проанализировала видеозаписи десятков бригад скорой помощи, принимавших участие в тренинге. В процессе использовался медицинский манекен, подключенный к компьютеру, который воспроизводил реакции реального пациента.

Все бригады должны были справиться с одной и той же ситуацией: в больницу привезли парня, страдающего астмой, и через несколько минут он перестал дышать. Врачи надели на него маску и начали сдавливать подсоединенный к ней дыхательный мешок, чтобы протолкнуть воздух в легкие, но это не помогало. Команды не знали, что мешок поврежден; на вид он был целым, но не подавал кислород. Большинство команд обнаруживало это слишком поздно.

Но нескольким командам удалось решить проблему. «Самое удивительное, что они действовали циклично: подавали воздух, наблюдали, решали, что делать, и снова действовали», — рассказывает Кристиансон.

Цикл начинается с выполнения действия, в данном случае подачи кислорода пациенту. Следующий этап — наблюдение: вы проверяете, дало ли действие ожидаемый эффект. Если нет, то переходите к следующему этапу и решаете, что будете делать дальше. Затем вы возвращаетесь к этапу выполнения действий, потому необходимо что-то предпринять, например, ввести лекарства или заменить мешок, и проверить новую теорию.

Но многие команды не смогли действовать циклично. «Команды, которые не справились с упражнением, слишком долго обсуждали, что делать, — говорит Кристиансон, — или только выполняли действие, наблюдали и повторяли действие, но так и не придумали, как помочь пациенту».

Столкнувшись с кризисом, легко с головой уйти в то, что делаешь. Слишком часто мы, не отрываясь, просто продолжаем делать то, что считаем правильным. Но цикличность, когда вы выполняете действие, наблюдаете за эффектом, решаете, что делать дальше и возвращаетесь в начало, более эффективна. И привычка действовать циклично может помочь командам подготовиться к непредвиденным ситуациям.

Разбирайтесь в работе всех остальных. Некоторые команды, например, съемочные бригады или оперативные группы, постоянно сталкиваются с неожиданностями. Если план дома, в который входит оперативная группа, отличается от ожидаемого, они все равно заходят внутрь. Когда во время съемок отключается электричество, съемочная бригада решает, как побыстрее возобновить съемки. Как они это делают?

Как считают исследователи Бет Бечки и Джерардо Окьюсен, одним из критических факторов, позволяющих этим командам справляться с неприятными сюрпризами, является то, что их члены знакомы с работой друг друга и понимают, как действия каждого влияют на общую задачу.

В киноиндустрии знания накапливаются по мере продвижения по карьерной лестнице. Многие новички начинают с должности помощника продюсера и выполняют поручения в разных отделах, занимающихся костюмами, освещением, звуком и т.д. Оперативные группы добиваются того же эффекта с помощью перекрестного обучения. Например, новые полицейские учатся стрелять из снайперской винтовки и пользоваться оптическим прицелом, даже если не собираются становиться снайперами. Им не нужно становиться меткими стрелками, но они должны понимать, что видят и как работают снайперы.

Это нетипичный подход: большинство организаций придают больше значения узкой специализации, а не знакомству с навыками других сотрудников. Но перекрестное обучение помогает командам на лету менять планы, так как их участники могут меняться обязанностями и выполнять функции друг друга. Кроме того, люди понимают, какой вклад вносит в общее дело каждый участник. Благодаря этому команды лучше понимают, какие изменения желательно или возможно внести в план при возникновении кризиса.

Оцените провал Nasdaq в свете эти уроков. Когда программа для проведения торгов не прошла проверку корректности работы, менеджеры Nasdaq решили удалить ее, что равнозначно тому, чтобы объехать опущенный шлагбаум на железнодорожном переезде. Вместо того чтобы остановиться, они продолжали двигаться вперед. Вместо того чтобы проделать цикл «сделать, понаблюдать, решить», они двинулись вперед, не имея диагноза, не понимая, почему проверка корректности работы остановила торги. Менеджеры не разбирались в работе остальных, они практически ничего не знали о работе программы, в том числе, не знали, как работает проверка корректности работы. Оказалось, что менеджер, предложивший обойти проверку, до того дня даже не слышал о ней.

Есть примеры, когда в аналогичной ситуации поступали лучше. Всего за несколько месяцев до IPO Facebook* расположенная в Канзасе фондовая биржа BATS столкнулась с аналогичной проблемой — срывом IPO в режиме реального времени. Обнаружив серьезную техническую ошибку, менеджеры BATS отступили назад и отменили размещение. Они понаблюдали за ситуацией, выявили проблему и решили, что самым разумным будет остановиться. И хотя отменять IPO было неловко, BATS не осудили регулирующие органы, и инвесторы не понесли из-за нее многомиллионные убытки.

Возможно, дело в том, что CEO BATS имеет техническое образование и понял технические аспекты проблемы. Хотя решение остановиться противоречило изначальному плану, оно помогло предотвратить ошибки, которые сделала Nasdaq, ринувшись в неизвестность.

Об авторах. Крис Клеарфилд — бывший трейдер, лицензированный коммерческий пилот и соавтор книги «Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It». Андраш Тилчик — профессор школы менеджмента Ротмана, сотрудник Семейного института корпоративного гражданства Майкла Ли Чина и соавтор книги «Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена