Не всякий менеджер способен быть
хорошим коучем

В идеальном мире менеджер дает подчиненным отзывы об их работе постоянно. Считается, что это важно, потому что в организациях все меняется настолько быстро, что сотрудникам нужно овладевать новыми навыками, учиться и снова учиться. Дабы обсуждение профессиональных достижений и перспектив шло постоянно, многие компании отказались от традиционной аттестации: обратная связь, выдаваемая раз в год, кажется абсурдом.

В реальном мире, однако, постоянная обратная связь — это редкость. У менеджеров на нее попросту не хватает времени. По данным опроса, HR-директора в среднем хотят, чтобы начальники уделяли более трети рабочего времени развитию подчиненных. Но, по опросу самих менеджеров, реальная цифра не превышает 9% (а подчиненным кажется, что и того меньше).

Впрочем, эти 9% не повод для беспокойства: в коучинге больше — необязательно лучше. Исследователи из Gartner опросили 7300 линейных сотрудников и менеджеров, а затем проинтервьюировали более 100 топ-менеджеров по кадрам и еще 225 опросили. Оптимальную систему развития подчиненных искали по 90 переменным и в итоге выявили четыре типа менеджеров-наставников.

Учителя передают подчиненным то, что знают и умеют сами, дают им советы и руководят профессиональным развитием. Часто это технические специалисты, ставшие начальниками.

Включенные постоянно дают обратную связь, контролируют достижения и консультируют подчиненных по всем вопросам. С точки зрения отдела персонала, этот тип близок к идеалу: более прочих нацелен на повседневное развитие навыков подчиненных.

Медиаторы дают фидбек в своей сфере, а по остальным вопросам переправляют к экспертам внутри отдела или организации. Менеджеры этого типа тратят много времени на то, чтобы разобраться в умениях, потребностях и интересах своих сотрудников, и признают, что не могут сами учить всему, что нужно.

Чирлидеры ненавязчивы: они поднимают дух работников, но не диктуют им путь профессионального становления. Всегда доступные для сотрудников и готовые поддержать, они, однако, не столь проактивны, ­как прочие типы.

По отраслям эти четыре типа распространены более или менее равномерно. Чаще всех встречаются чирлидеры (29%), реже всех — учителя (22%). Однако важна не доля того или иного стиля, а то, как он влияет на работу сотрудников. Результаты оказались неожиданными.

Во-первых, неважно, тратит менеджер на развитие подчиненных 36 или 9% своего времени. «Между временными затратами на коучинг и эффективностью подчиненных корреляция незначительна, — рассказывает Хайме Рока, один из руководителей практики Gartner по управлению человеческими ресурсами. — Количество здесь не переходит в качество».

Во-вторых, недреманное око включенных менеджеров приносит больше вреда, чем пользы. «Мы полагали, что эта категория окажется самой успешной, и ее наихудший результат нас поразил», — признается Рока. Вдобавок только в этой категории после коучинга производительность падала.

Исследователи нашли три причины провала активных коучей. Во-первых, источаемый ими поток фидбека может дезориентировать и перегружать подчиненных (команда Gartner сравнивает «включенных» с гиперопекающими родителями, надзор которых мешает ребенку стать самостоятельным). Во-вторых, тратя недостаточно времени на анализ того, что, собственно, надо развивать, они часто пытаются учить людей не тому. В-третьих, в попытках делать все без посторонней помощи они часто переоценивают свою компетентность и порываются обучать навыкам, которыми плохо владеют сами. «Последнее просто убийственно: не зная толком решения проблемы, менеджер пытается импровизировать и в итоге делает все хуже», — сокрушается Рока.

Лучшим стилем коучинга с точки зрения эффективности персонала оказался медиатор, чьи подчиненные втрое чаще демонстрируют высокие результаты.

Чтобы понять, в чем секрет менеджера-медиатора, проведем аналогию из мира спорта. У тренера профессионального теннисиста право решающего голоса, но он не все делает сам, а часто привлекает специалистов, знающих больше о наращивании силы, питании или таких узких темах, как подача, свечки или бэкхенды. Отдав многое на аутсорсинг, тренер не устраняется из процесса: он помогает экспертам находить общий язык со спортсменом и отслеживает прогресс.

Чтобы перейти в режим медиатора, многим менеджерам придется переломить себя. «Традиционно начальник — это тот, кто раздает указания, — рассуждает Хайме Рока. — Медиатор же действует иначе: он задает сотруднику вопросы, тщательно формулирует свое мнение и помогает войти в контакт с коллегой, способным помочь». Зачастую сложнее всего оценить свои силы, признавшись себе и подчиненным, что знаешь не все.

Для начала, советуют исследователи, стоит переместить фокус: в работе над развитием сотрудников главное не частота, а глубина разговоров. Вы уверены, что понимаете чаяния своих подчиненных и знаете, над чем им надо работать? Далее, от индивидуальных переходите к коллективным собеседованиям. Поощряйте взаимное наставничество и, выискивая сильные стороны сотрудников, помогайте им учить других. Потом расширьте охват, чтобы люди могли подбирать себе коучей из других отделов по тем навыкам, которых недостает в вашем.

Для обычного специалиста главный вывод из исследования такой: лучше работать под началом медиатора. Но как его распознать еще до поступления на работу? Хайме Рока советует расспросить будущего босса о том, как он добивается улучшения навыков сотрудников, и по возможности выяснить у его прямых подчиненных, что происходит в реальности.

И менеджерам, и подчиненным по результатам этого исследования стоит обратить внимание не на количество, а на качество фидбека и продумать, как лучше получать новые навыки. «Главный вывод: чтобы развивать сотрудников, надо стать посредником между ними», — подытожил Рока.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today», Gartner (информационный бюллетень)