Джейсон Трухильо: «Начальник не может знать всего» | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Джейсон Трухильо: «Начальник не может
знать всего»

Директор IBM по развитию лидерства о «медиаторском» стиле коучинга

Джейсон Трухильо: «Начальник не может знать всего»
Zack Garlitos

читайте также

Какие эмоции делают рекламу вирусной

Джона Бергер

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

29 октября состоялась Совместная встреча профессиональных Клубов

Все мы немного китайцы

Алтер Адам

За 107 лет работы в стремительно меняющейся отрасли IBM довелось не раз адаптироваться к новым технологическим прорывам. Сегодня компания вновь преобразуется: ее клиенты переходят на облачные решения SaaS. Джейсон Трухильо, директор IBM по развитию лидерства, рассказал HBR о том, как переход на «медиаторский» стиль коучинга помогает фирме проводить изменения. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

Почему вы решили меняться именно сейчас?

Трансформация культуры IBM происходит параллельно с преобразованием бизнеса: сегодня почти половина прибыли компании поступает из сфер, в которых лет шесть назад мы еще не работали. Мы полностью приняли методы дизайн-мышления и адаптивной модели. Теперь мы работаем по-новому: команда нацелена на создание максимальной ценности для наших клиентов. Каждый сотрудник должен быть в чем-то медиатором. Мы постоянно создаем условия для взаимного наставничества.

В чем преимущества такого подхода?

Он отвечает требованиям рынка. Традиционно команды по обучению и развитию сотрудников видят смысл своей работы в том, чтобы «выдать» какие-то новые программы. А новый подход делает акцент на то, что люди сами хотят получить новые важные для себя навыки. Это выходит дешевле и оперативнее. Допустим, вы захотите устроить какой-то тренинг для всех 370 тыс. сотрудников. Это потребует огромных затрат времени и ресурсов. Если же сотрудник получит те же знания от коллеги, он запомнит больше, и главное, спустя какое-то время знания начнут распространяться сами собой.

Как же сотрудник определит, у кого из коллег есть необходимые знания?

Мы создали платформу Coach.me, где люди сообщают о своих ­потребностях и готовых решениях. Если человеку нужен какой-то навык: технический, например по написанию определенного кода, или личностный, например по корректному предоставлению обратной связи, — платформа подберет ему коллег, способных помочь. Таким образом, люди сами начинают контролировать свое обучение. Вдобавок это увязано с нашей платформой цифрового обучения Your Learning.

Зачем сотруднику тратить время на обучение незнакомого коллеги?

Это работа входит в оценку эффективности. Мы исходим из пяти показателей: бизнес-результаты, успех клиентов, инновации, ответственность перед коллегами и навыки. Мы объясняем, что взаимо­помощь — путь к росту IBM.

Нет ли риска, что, передав задачи по коучингу линейным сотрудникам, менеджеры перестанут следить за развитием подчиненных?

Мы им этого просто не позволим. Скажем, я несу прямую ответственность за успех своей команды. Я обязан подавать личный пример правильного отношения к работе и сам постоянно учусь. Наш генеральный директор Джинни Рометти формулирует очень четко: чтобы преуспеть в IBM, нужно учиться со скоростью, диктуемой рынком, приобретая требуемые навыки. А брать их надо из разных частей компании — ни один менеджер не может знать всего.

Читайте также:

Не всякий менеджер способен быть хорошим коучем

Гендиректор IBM Джинни Рометти: «Нужно постоянно испытывать дискомфорт»