Три предубеждения, от которых должен
избавиться менеджер

Говоря о предубеждениях, мы часто связываем их с дискриминацией или предрассудками. Но, как показывают исследования в области когнитивистики, каждый из нас имеет те или иные предубеждения просто потому, что наш мозг постоянно стремится к эффективной работе. Поэтому не все предрассудки делают нас враждебными людьми, но важно то, как мы управляем ими.

Предрассудки могут влиять на любые решения организации в отношении персонала, но наносят особый вред, когда принимаются по итогам ежегодной аттестации и затрагивают вопросы разнообразия и инклюзивности.

На недавнем саммите, посвященном системам оценки результатов, в которой участвовали представители более 100 крупных организаций, 57% из них признались, что не предпринимали каких-либо действий по борьбе с предвзятостью при подведении итогов аттестации. Одна из причин недопонимания по этому вопросу заключается в следующем: чтобы бороться с предубеждениями, сначала их нужно определить.

В ходе исследования было обнаружено, что при оценке руководителями деятельности участников команды некоторые предрассудки всплывают снова и снова. Ниже перечислены три таких предубеждения и способы борьбы с ними.

Предрассудок рациональности: если ответ наиболее очевиден, значит, он верный. Такое предубеждение подталкивает нас к ответам, кажущимся очевидными, часто в ущерб более подходящим или полезным вариантам.

Этот предрассудок может принимать самые разные формы. К примеру, в онлайн-изданиях авторов могут оценивать исключительно по числу просмотров, а не качеству материалов. О специалистах в области продаж могут судить только по выполнению плана выручки, не учитывая, как качество отношений с клиентами будет способствовать ведению бизнеса в будущем. Иначе говоря, хотя фраза «что подлежит оценке, подлежит управлению» и не вызывает сомнений, оценку не следует путать с управлением.

Как с этим бороться. Чтобы избежать предрассудка рациональности, выйдите за рамки данных, которые легче всего получить, и сделайте приоритетными менее очевидные факторы успеха или неудачи. Например, таким фактором может стать способность человека мотивировать других членов команды к достижению целей. Мы рекомендуем менеджерам поговорить с коллегами из других отделов, чтобы получить более полную картину того, какую роль играет в организации конкретный сотрудник. Разумеется, чтобы оценки менеджеров были справедливыми, им необходимо убедиться в отсутствии симпатии к сотруднику и ощущения сходства с ним.

Менеджеры также могут проводить аттестацию менее предвзято, если будут действовать проактивно и заранее попросят сотрудников наметить личные цели. Например, сотрудник может стремиться не только выполнить план продаж, но и провести больше встреч и более эффективно сотрудничать с коллегами. Этот метод позволяет избежать предрассудка рациональности, так как данные, которые легче всего получить, станут еще и наиболее актуальными и полными.

Обе стороны заинтересованы в том, чтобы начать обсуждать цели на раннем этапе и следить за прогрессом в их достижении. Менеджер может отмечать, сколько встреч провел сотрудник и сколько раз он работал в паре с коллегой над проектом. Можно придать работнику уверенности в своих силах, предложив отслеживать результаты самостоятельно. Если обе стороны действуют прозрачно, им будет легче обсуждать достигнутые результаты.

Предрассудок удаленности: то, что находится рядом, важнее того, что находится далеко. Предрассудок удаленности связан со склонностью мышления считать людей и события, приближенные к нам в пространстве и времени, более важными, чем отдаленные. Чем ближе человек или событие, тем большую ценность мы автоматически приписываем ему.

Например, гораздо легче вспомнить показатели продаж Марты за прошлую неделю или месяц, чем ее результаты за весь год. Даже если ее показатели значительно улучшились за последние два квартала, менеджер может учесть только последние цифры, потому что более старые труднее вспомнить. Подобная предвзятость может сказаться на оценке деятельности Марты, навредить ее карьерному росту и, возможно, компании, если Марта заслуживает повышения, но не получает его.

Как с этим бороться. В рамках аттестации, проводящейся в конце года, вы не вспомните события января так же ясно, как события октября. Даже если показатели Марты изменились в лучшую или худшую сторону, вы уделите больше внимания ее текущему положению, так как человеческий мозг автоматически считает последние месяцы более важными.

Лучший способ избежать такого предубеждения — фиксировать информацию в процессе, а не по результатам года, и вести журнал отзывов о сотрудниках. Читать дневники и вспоминать о забытых событиях и чувствах, которые вы когда-то испытывали, приятно. Похожее чувство можно испытать при чтении заметок о событиях начала года, когда Марта провела встречу с финансовым директором. Этот метод позволит получить оценку деятельности за целый год, и вы сможете обращаться к ней, а не к последним событиям.

Предрассудок сходства: нам нравятся люди, похожие на нас. Разделение людей на своих и чужих свойственно человеческой натуре. Беда в том, что иногда мы пользуемся поверхностными признаками вроде цвета кожи или пола, чтобы решить, является человек «одним из нас» или нет.

Мы имеем дело с предрассудком сходства, если отдаем предпочтение людям, похожим на нас, и часто делаем это в ущерб тем, кто от нас отличается.

На работе эта тенденция может выражаться в том, что менеджеры-мужчины бессознательно уделяют больше внимания другим мужчинам, а религиозные люди отдают предпочтением единоверцам. Даже если менеджеры утверждают, что им безразличны определенные качества, «чужим» все равно приходится прилагать больше усилий, чтобы не выглядеть в глазах руководителя недостаточно эффективными.

Как с этим бороться. Мы учим менеджеров, что прежде чем давать оценку деятельности сотрудника, стоит найти что-то общее с ним. Так сотрудник становится для руководителя «своим», что обеспечивает ему все соответствующие преимущества вроде внимания и адекватного восприятия.

Например, менеджер-мужчина, проводящий аттестацию сотрудницы, может начать с обсуждения недавнего события на работе, в котором они оба участвовали, будь то матч футбольный матч или совещание. Общая почва обеспечивает обоим психологическое состояние определенности, связанное с общими целями. Менеджер-мужчина может сосредоточиться на идеях и достижениях сотрудницы, поскольку теперь она входит в число «своих».

Менеджеры, которые регулярно ищут общую почву в разговоре, могут сделать этот метод постоянной частью корпоративной культуры. Люди начнут считать друг друга похожими просто потому, что работают вместе и имеют общие цели независимо от религиозных убеждений или внешности.

Избавившись от этих трех предубеждений, менеджеры смогут принимать более справедливые решения при приеме на работу, аттестации и повышении. Для всех трех случаев справедлив основной принцип ослабления когнитивных искажений: если вы не влияете на искажения, они повлияют на вас.

Об авторах

Бет Джонс (Beth Jones) — старший консультант NeuroLeadership Institute, руководит направлением менеджмента системы оценки результатов.

Халил Смит (Khalil Smith) — руководитель направления культурного разнообразия и равных возможностей в NeuroLeadership Institute.

Дэвид Рок (David Rock) — один из основателей NeuroLeadership Institute, консультант и автор книги «Мозг. Инструкция по применению».