Старшее поколение не спешит уходить. Что
делать молодым?

На протяжении многих лет молодым гобоистам было трудно устроиться в симфонический оркестр. Пожилые солисты-гобоисты играли по нескольку десятилетий и не выходили на пенсию, отказываясь уступать место молодежи. Сложно представить, как много юных дарований сдались, поменяли профессию или были вынуждены соглашаться на работу в третьеразрядных коллективах. Однако в начале 2000-х старейшие гобоисты начали уходить на заслуженный отдых. Возникли вакансии в самых престижных оркестрах, их заполнение освободило места в других коллективах — и так далее. Открылись перспективы, отсутствовавшие долгие годы. Один молодой гобоист даже назвал этот момент «подарком небес».

Эта история отлично иллюстрирует ситуацию, которая возникает сегодня во многих отраслях из-за того, что люди все чаще продолжают работать даже в пенсионном возрасте. Должности не освобождаются, талантливая молодежь не может пробиться наверх и вынуждена ожидать кратких периодов спроса на ее услуги. Назревает межпоколенческий конфликт, связанный с явлением, которое мы в своих исследованиях называем «карьерной плотиной».

Такие «плотины» возникают из-за совокупности внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся случаи, когда фирма не может обеспечить сотрудникам широкие карьерные возможности (то есть ее «карьерная емкость» невелика): в такой ситуации для продвижения одних приходится притеснять других. Это означает, что, если пожилой сотрудник откладывает выход на пенсию, он тем самым задерживает рост юных коллег.

На карьерную емкость влияют и внешние факторы: ситуация в отрасли и макроэкономические тренды. Если компания не получает новых заказов, она не может расти, а значит, не может предложить сотрудникам новые карьерные возможности. Возникает порочный круг. Поскольку молодые фирмы обычно растут быстрее зрелых, эффект «плотины» сильнее проявляется в последних. В итоге молодые специалисты уходят из неповоротливых гигантов в стартапы, где можно быстро сделать карьеру. И из-за этого зрелым фирмам становится еще сложнее расти.

Проблему недостаточной карь­ерной емкости усугубляют перемены в социальной политике и ­неотвратимое старение населения. На макроэкономическом уровне в большинстве стран с высоким уровнем доходов наблюдается повышение медианного возраста граждан и число пожилых работников растет. Как правило, они занимают высокие должности и редко меняют их в последние годы перед выходом на пенсию. Люди завершают карьеру все позднее — и по собственному выбору, и из-за повышения пенсионного возраста во многих странах.

Принимая стратегические решения, касающиеся роста и направлений развития компании, мы больше ориентируемся на внешние факторы (например, возможности рынка), чем на внутренние (вроде карьерной емкости). Однако все больше исследований подтверждает: там, где руководство не может предложить людям возможности для роста, усиливается отток кадров — особенно перспективных. В книге 2008 года «Талант по требованию» профессор Уортонской школы бизнеса Питер Каппелли подчеркивает: «Отсутствие карьерных перспектив — одна из главных причин, вынуждающих людей искать новую работу».

Крушение надежд может привести к конфликту поколений. Согласно опросу, проведенному в 2013 году компанией KPMG, «46% людей считают, что пожилые сотрудники должны уходить на пенсию, чтобы дать шанс молодым». Ситуацией недовольны все стороны, и за последние годы она только обострилась.

Проблема кажется неразрешимой: как бизнесу увеличивать карьерную емкость, если демографические условия заставляют пожилых сотрудников до последнего держаться за свою работу, в то время как молодежь мечтает занять их место? Универсального решения здесь нет, однако наши исследования указывают на ряд перспективных подходов.

Поддерживайте перестановки в руководстве. Ограничив время пребывания сотрудников на высоких постах, можно создать для людей регулярные возможности для повышения. Скажем, в случае с оркестром можно было бы запретить гобоистам исполнять партию первого гобоя более 15 лет. Практика принудительной отправки на пенсию тоже способствует кадровым перестановкам. В сфере юриспруденции, консалтинга и бухгалтерских услуг в последние годы участились случаи принудительного выкупа долей у партнеров с целью увеличения карьерной емкости. Есть и другие виды принудительной ротации кадров, например групповое ранжирование.

Недостаток этих стратегий в том, что в результате коллектив может лишиться ценных специалистов. Есть и другие сложности: например, ограничение срока пребывания в должности делает ее менее привлекательной. Молодые специалисты мечтают сместить старожилов с насиженных мест, но вовсе не хотят, чтобы подобные политики применялись к ним самим. Групповое ранжирование разрушает атмосферу сотрудничества — именно поэтому от него отказались многие крупные компании, в том числе General Electric и Microsoft. Долгое время политики принудительной отправки на пенсию служили прикрытием для дискриминации пожилых сотрудников. В результате в ряде стран такие политики были запрещены.

Отправлять людей на пенсию против их желания довольно жестоко, однако можно сделать уход менее болезненным для пожилого сотрудника, если помочь ему найти новую работу. Если компания выражает готовность подыскать для будущего пенсионера интересную вакансию в другом месте (такая практика распространена в крупнейших консалтинговых фирмах, таких как McKinsey & Company), подобная подстраховка делает привлекательными даже те должности, срок пребывания в которых ограничен.

Расширяйте иерархию. Иногда можно не увольнять гобоиста, а просто нанять еще одного. Увеличение числа рабочих мест наверху обеспечит большему числу сотрудников возможности для продвижения и при этом не лишит компанию имеющихся специалистов.

Правда, из-за слишком большого числа руководителей могут возникнуть новые проблемы. Яркий пример — засилье высших офицеров в армии США на исходе холодной вой­­ны. Как говорилось в одной статье, посвященной этому феномену, «во время Второй мировой на каждого адмирала приходилось по 30 военных кораблей, а сегодня адмиралов больше, чем кораблей». Подобные явления оборачиваются чрезмерными расходами, а кроме того, у семи нянек дитя без глазу: решения в таких ситуациях принимаются медленно, а их качество страдает. Там, где ответственность возлагается на большое число людей, на деле никто ни за что не отвечает.

Чтобы не ввергнуть компанию в хаос из-за растущего числа должностей в руководстве, можно ­попробовать ввести ротацию, чтобы люди занимали высокие посты по очереди. Это нестандартный подход, но он успешно применяется в Huawei, где «три заместителя председателя совета директоров каждые полгода сменяют друг друга на посту гендиректора».

Планируйте рост. В идеале карьерная емкость должна расти по мере развития организации. Создавайте новые оркестры! Многие помнят историю Callahan Associates, о которой писал Питер Друкер. В 1977 году эта компания стала «сетью сетей», тем самым обеспечив себе стабильный рост. Начав с сети супермаркетов, впоследствии фирма представила сеть садовых центров, сеть центров бытового обслуживания и сеть точек продаж открыток. Гендиректор Билл Каллахан был «глубоко убежден, что компания должна расширяться, чтобы у людей были возможности для карьерного роста», а это означало «осознанное открытие новых направлений бизнеса каждые шесть-семь лет».

Подобная стратегия дает людям шанс на рост, но при этом вынуждает организацию начинать непривычные или рискованные проекты, которые сторонние наблюдатели и инвесторы могут счесть безнадежными. Без достаточного контроля и проактивности этот подход может подорвать силы компании. Прежде чем его использовать, стоит задуматься, во что вам обойдется в долгосрочной перспективе благое намерение дать людям впечатляющие карьерные возможности. Быть может, ради этого вам придется отказаться от краткосрочных прибыльных проектов, а в 1970-х, когда Друкер ­описывал подход Callahan Associates, такие жертвы казались куда более приемлемыми, чем сегодня. Впрочем, любой бизнес нацелен на рост: без этого невозможна никакая стратегия, направленная на расширение возможностей. Проблема недостаточной карьерной емкости может заставить компанию начать думать по-новому и активнее развиваться.

Управлять успешной организацией значит балансировать между внешними рыночными возможностями и внутренними карьерными чаяниями. Наши исследования показали: во многих ситуациях лучший способ мотивировать сотрудников — открыть им путь наверх. При неверном управлении карьерными возможностями показатели пострадают как в краткосрочной перспективе (из-за «карьерной плотины» и конфликта поколений), так и в долгосрочной (мало кто захочет работать в компании с такими проблемами). Как мы показали выше, есть способы увеличить карьерную емкость и снизить вероятность конфликтов — правда, у этих способов есть и недостатки. Каждая организация должна найти подходящее ей сочетание приемов, тщательно взвесив их плюсы и минусы. Возможно, оптимальной будет продуманная комплексная стратегия, включающая все решения сразу.

Об авторах

Никола Бьянки (Nicola Bianchi) — доцент в области стратегий в Школе менедж­мента Келлога при Северо-Западном университете.

Цзинь Ли (Jin Li) — профессор менеджмента, стратегий и экономики в Университете Гонконга.

Майкл Пауэлл (Michael Powell) — доцент в области стратегий в Школе менеджмента Келлога при Северо-Западном университете.