Почему менеджеры не слушают
своих сотрудников

Когда сотрудники делятся новыми идеями и поднимают волнующие их вопросы или проблемы, организации внедряют инновации и показывают более высокие результаты. Сотрудники часто первыми замечают проблемы в работе на местах, поэтому их вклад может помочь при принятии управленческих решений.

Однако менеджеры не всегда продвигают идеи своих подчиненных. Они могут даже активно пренебрегать тем, что волнует сотрудников, и отбивать у них желание высказывать свою точку зрения.

Парадокс: почему менеджеры не мотивируют подчиненных делиться своим мнением, если это выгодно для них самих и для всей организации?

Многие исследователи уверены, что управленцы часто зациклены на собственных методах работы и настолько сильно боятся нарушить статус-кво, что не хотят слушать мнения, противоречащие их собственным. В статье, опубликованной в журнале Organization Science, мы предлагаем альтернативную точку зрения: мы показываем, что менеджеры часто не создают культуру, где приветствуется высказывать свои мысли, не потому, что они сосредоточены на себе или интересуются только собственным эго и идеями, а потому, что организации ставят их в безвыходное положение.

Мы обнаружили, что менеджеры сталкиваются с двумя явными препятствиями: у них нет полномочий действовать в соответствии с идеями, поступающими снизу, и они чувствуют, что обязаны учитывать в работе краткосрочную перспективу.

Возьмем гипотетический пример Джейн, менеджера производства, преданной своей организации и желающей работать ей во благо. Джейн знает, что некоторые из ее подчиненных, находящихся ближе к производственным линиям, чем она, вероятно, знают, как улучшить рабочие процессы в цехах. Но в ее организации у менеджеров нет полномочий вносить изменения без утомительного процесса одобрения в центральном офисе. Кроме того, у нее нет стимулов тратить время на улучшения, поскольку ей платят только за краткосрочные успехи вроде выполнения сроков и планов.

Конечно, Джейн может поощрять сотрудников высказывать идеи. Но она знает, что в таком случае они будут ожидать от нее быстрых действий в соответствии с их предложениями, а у нее нет таких полномочий. Она также понимает, что использование новых методов может принести пользу в долгосрочной перспективе, но нарушит производственные процессы в краткосрочной. Когда на горизонте маячит квартальный план, трудно найти время для разговоров о переменах.

Судя по нашим данным, многие менеджеры сталкиваются с ситуацией, аналогичной той, в которой оказалась Джейн. Они часто работают в условиях, которые не обеспечивают им необходимую для внедрения изменений автономию. Они вынуждены мириться с централизованными структурами принятия решений, в которых власть расположена на самой верхушке иерархии, а сами они являются лишь «посредниками». И даже когда у них есть полномочия действовать, они по-прежнему сталкиваются с требованиями демонстрировать краткосрочные успехи, а не стремиться к долгосрочному устойчивому развитию. В таких обстоятельствах даже руководители с самыми лучшими намерениями, скорее всего, не станут просить сотрудников делиться идеями и даже будут подавлять их желание высказывать свои мысли.

Наши исследования

Мы провели четыре исследования. В первом поведенческом эксперименте 160 студентов выступали в роли менеджеров и должны были руководить сотрудником, выполняя эту задачу виртуально. Мы влияли на их чувство автономии, давая очень строгие инструкции, или, наоборот, предоставляя возможность самостоятельно выбирать подход к выполнению задачи. Студенты, выступавшие в роли менеджеров, имели возможность просить своего сотрудника поделиться своими идеями и мнением. Мы проверили, влияет ли степень автономии участников на их готовность интересоваться мнением подчиненного. Как и ожидалось, студенты в условиях ограниченной автономии с меньшей вероятностью поощряли подчиненного высказываться и делиться мнением. Более того, эти участники отметили, что потратили бы на 25% меньше времени на обсуждение рабочих вопросов с сотрудником, чем студенты, работавшие в условиях большей автономии.

Для следующего исследования мы пригласили 424 работающих взрослых людей поучаствовать в другом поведенческом онлайн-эксперименте. Используя краткий кейс, мы попросили участников представить себя менеджерами, имеющими возможность интересоваться мнением сотрудников по поводу улучшения рабочих процессов в команде. Мы влияли на их чувство автономии, описывая рабочую ситуацию, в которой они обладали широкими полномочиями и влиянием или условия, в которых они были ограничены строгой организационной бюрократией. Мы обнаружили, что менеджеры, находившиеся в условиях ограниченных возможностей, на 30% реже просили своих подчиненных об обратной чем те, кто обладал широкими полномочиями.

Мы также оценили ориентацию менеджеров на долгосрочные результаты и их готовность придавать им большее значение при принятии решений, чем краткосрочным задачам. Мы обнаружили, что даже менеджеры, обладавшие в эксперименте полномочиями, но не ориентированные на долгосрочные результаты, не отличались от своих коллег, не имевших полномочий, — они также с меньшей вероятностью давали возможность своим подчиненным высказываться. Менеджеры интересовались мнением снизу, только когда одновременно обладали полномочиями и отдавали предпочтение долгосрочному успеху своей команды.

Мы воспроизвели эти результаты в двух независимых опросах реальных пар сотрудник-менеджер из самых разнообразных организаций США (145 пар) и Индии (200 пар). Управленцы сообщали об уровне своих полномочий в организации, а также о том, насколько они ориентированы на долгосрочные результаты. Сотрудники сообщали, насколько в их командах поощрялось высказывание своих идей. Результаты опросов в двух странах оказались непротиворечивыми и сопоставимыми.

Так, в США сотрудники сообщали, что менеджеры, не наделенные полномочиями, интересовались их мнением на 15% реже, чем их более автономные коллеги. Кроме того, в обоих исследованиях менеджеры стремились услышать больше идей и мнений снизу, когда не только имели полномочия, но и были ориентированы на долгосрочные результаты — одного фактора не было достаточно.

Уроки

Мы часто обвиняем менеджеров, когда им не удается создать культуру, где каждый может высказывать свое мнение. Мы говорим, что эго или страх перемен мешает им поощрять идеи снизу. Но результаты наших исследований указывают на то, что неразумно ожидать от руководителей открытости идеям и мнениям подчиненных, если они не имеют полномочий на их реализацию и вынуждены уделять все внимание краткосрочным результатам.

Важно, чтобы организации изучили, насколько принятые в них практики (например, микроменеджмент со стороны высшего руководства) отрицательно сказывается на чувстве автономии менеджеров. Не менее важно понимать, как широко распространенная политика получения краткосрочных выгод может сокращать количество доходящих до руководства и реализуемых идей снизу. Способствуя ориентации на долгосрочные цели и позволяя менеджерам не фокусироваться лишь на срочных задачах, организации помогут им развивать творческие и инновационные подходы в своих командах. Предоставляя больше ресурсов и полномочий управленцам, которых интересуют долгосрочные результаты, компании получат значительные преимущества.

Об авторах

Элад Шерф (Elad N. Sherf) — доцент кафедры организационного поведения Школы бизнеса им. Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины в Чапел-Хилле.

Субра Тангирала (Subra Tangirala) — профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Роберта Смита при Мэрилендском университете.

Виджайя Венкатарамани (Vijaya Venkataramani) — доцент кафедры менеджмента и организации Школы бизнеса Роберта Смита при Мэрилендском университете.