«Я ухожу»: почему ваши сотрудники произносят
эту фразу

Сегодня по собственному желанию увольняется больше сотрудников, чем в любой аналогичный период с начала этого тысячелетия. Когда сотрудник уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара под дых (как эмоционально, так и в контексте операционной деятельности организации). Потеря может оказаться особенно острой, если сотрудники исчезают, просто не приходя на работу (иногда всего через несколько дней после выхода на новое место).

В своем бестселлере «Принципы» миллиардер Рэй Далио доказывает, что такая неприятность, как потеря ценного сотрудника, дает организациям ценную возможность обучения. Для этого лидеры должны быть готовы размышлять над потерями и выяснять их причины. Однако очень часто менеджеры и HR-специалисты так заняты устранением последствий увольнения, что не проводят тщательного анализа, который помог бы им понять, что произошло и какие корректирующие действия необходимы, чтобы предотвратить аналогичные эпизоды в будущем.

Конечно, многие организации проводят так называемые экзит-интервью при увольнении, которые, как принято считать, должны служить источником идей для снижения уровня текучести кадров. Однако даже если такие интервью проведены хорошо, этот формат имеет несколько серьезных недостатков. Прежде всего, у организаций нет возможности побеседовать с сотрудниками, которые уходят внезапно или делают это импульсивно. Исследования показывают, что, даже когда интервью состоялось, большой процент опрошенных сотрудников уклоняется от откровенных ответов. Часть из них скрывает критическую обратную связь, чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Другие считают, что предоставлять подобную информацию — пустая трата времени, так как, на их взгляд, компания не стремится к изменениям. Кроме того, увольняющимся сотрудникам может казаться, что, поскольку в компании к ним плохо относились, руководство не заслуживает знать истинные причины их ухода. Иными словами, интервью при увольнении часто бывают неэффективны.

Как организациям более конструктивно реагировать на увольнения, чтобы снизить текучесть кадров? Опираясь на наше исследование случаев увольнения сотен сотрудников и поведения их менеджеров, мы можем дать три рекомендации.

Выясните, как уволился сотрудник. Как правило, увольнения можно отнести к одному из семи типов от позитивного и конструктивного до негативного и пагубного.

• Прощаются с благодарностью: сотрудники демонстрируют признательность и помогают справиться с последствиями своего ухода.

• Держат в курсе: сотрудники сообщают своему руководителю о намерении уволиться.

• Действуют по инструкции: сотрудники направляют стандартное уведомление и дают объяснение причин ухода.

• Действуют формально: сотрудники действуют по инструкции, но не объясняют причины ухода.

• Не сообщают лично: сотрудники информируют менеджера ненапрямую или распускают слухи об уходе, чтобы они дошли до него.

• Сжигают мосты: перед увольнением сотрудники наносят ущерб организации и не выполняют свои обязанности.

• Уходят импульсивно: сотрудники увольняются без предупреждения.

Типы увольнения часто отражают то, как, по мнению сотрудников, к ним относились в организации и как вели себя менеджеры. Таким образом, если многие сотрудники компании уходят, выражая благодарность и давая разумные объяснения ухода, это может служить сигналом, что в организации царит здоровая рабочая атмосфера. С другой стороны, если сотрудники часто сжигают за собой мосты, руководителям следует воспринимать это как сигнал о необходимости расследовать причины такого ухода.

В качестве первого шага на пути по превращению уходов сотрудников в источник организационного обучения и совершенствования необходимо классифицировать эти уходы их по типам и периодически анализировать. Если руководители выявят в этих данных тенденции, они смогут попытаться найти источник проблемы. Например, следуют ли сотрудники инструкциям компании при увольнении или типы увольнений значительно варьируются? Распространены ли увольнения без предупреждения в конкретных отделах или на конкретных должностях? Может быть, сотрудники конкретных руководителей всегда увольняются, предупреждая об уходе даже за больший срок, чем требуется? Изучение типов увольнения может помочь организациям четко выявить положительные моменты и проблемные области.

Узнайте мнение ближайших коллег уволившегося сотрудника. Люди не всегда готовы раскрывать истинные причины своего ухода, однако во многих случаях у коллег могут быть соображения на этот счет, и они, возможно, будут мотивированы поделиться этой информацией, чтобы помочь организации. Таким образом, с помощью неформальных бесед с коллегами уволившегося сотрудника компании могут установить мотивы его ухода. Дополнительное преимущество такого подхода заключается в том, что он дает остающимся сотрудникам, которые, возможно, расстроены и сбиты с толку уходом коллеги, возможность высказать свое мнение, что поможет снизить их стресс.

Некоторые сотрудники, впрочем, могут воспринять такие вопросы как предательство по отношению к бывшим коллегам. Руководители должны заверить сотрудников, что их участие в исследовании причин ухода добровольно и что они собирают информацию исключительно в целях улучшения условий работы и показателей компании. Этот подход будет наиболее эффективен, если у менеджеров хорошие рабочие отношения с сотрудниками и подчиненные чувствуют, что делиться своими мыслями психологически безопасно. Подобные беседы проходят более конструктивно, если менеджеры привыкли слушать сотрудников и действовать на основе полученной от них информации.

Выясните, что делает сотрудник после ухода. HR-специалисты могут отследить, чем занялись уволившиеся из компании люди. Если значительная их доля возвращается к учебе, компания может уменьшить текучесть кадров, предложив бесплатное обучение или скидку на него. Если несколько человек ушли, чтобы посвятить себя воспитанию детей, возможно, расширение программ поддержки семьи обеспечит лучший баланс между работой и семейной жизнью в организации. Если люди уходят к конкретному конкуренту, то определенно стоит присмотреться к культуре, программам развития, зарплате и соцпакету этой компании, чтобы определить, чем вы уступаете ей по привлекательности для сотрудников.

Никому неприятно услышать от сотрудника «Я ухожу», но, справившись с дискомфортом и используя факты для выяснения причин потери кадров, менеджеры и HR-специалисты могут получить ценные знания для своих компаний. В следующий раз, когда сотрудник сообщит о своих планах уйти, не бросайте все силы на поиск замены и минимизацию ущерба, нанесенного уходом. Попробуйте также проанализировать характер увольнения, соберите данные, чтобы понять его причины, и подумайте, что этот уход означает для организации. Со временем, если вы начнете пользоваться возможностями для обучения, которые дают даже самые болезненные увольнения, текучесть кадров может стать источником постоянного совершенствования для вас и для компании.

Об авторах

Энтони Клотц (Anthony C. Klotz) — доцент кафедры управления Школы бизнеса Мэйза Техасского университета A&M.

Марк Болино (Mark C. Bolino) — профессор и заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Оклахомского университета.