Проверка на вовлеченность: о чем на самом деле думают
ваши сотрудники

По итогам недавнего глобального исследования ADP Research Institute выяснилось, что если сотрудники считают себя частью команды (или, еще лучше, частью нескольких команд), вероятность того, что они ощущают свою вовлеченность в работу, возрастает вдвое. Более того, страны, где большее число работников видят себя в команде (например, Индия или Саудовская Аравия), сообщают о более высоком уровне вовлеченности. Руководителям, стремящимся повысить результативность, важно понимать взаимосвязь вовлеченности и коллектива, поскольку, как известно, вовлеченность — двигатель производительности. Как бы то ни было, исследование, которое мы проводили для компании Oracle и организации Engage for Success (британской группы, изучающей способы повышения вовлеченности в профессиональной среде), показывает, что многие команды вкладываются в работу меньше, чем кажется.

В течение трех лет мы беседовали с лидерами рабочих коллективов, проводили эксперименты с фокус-группами, наблюдали за совещаниями и собирали метрики вовлеченности в 41 команде из девяти отраслей, включая транспортную, государственные организации, здравоохранение, коммунальные услуги, химическую промышленность, технологии и некоммерческие организации. Наши исследования — в данном и других случаях — показывают, что треть команд попадает в категорию псевдововлеченных, как мы ее обозначили. Эти команды кажутся вовлеченными по результатам опросов и в глазах менеджмента: сотрудники часто удовлетворены своей работой, преданы компании и готовы порекомендовать своего работодателя другим. Но присмотревшись внимательнее, мы обнаружили, что они также демонстрируют глубокие признаки отстраненности: антипатию к коллегам и нечестность по отношению к менеджерам.

Откуда такое противоречие? Членов таких команд отличает высокая заинтересованность на индивидуальном уровне, готовность продвигать собственную карьеру, но не работать на коллектив. Поняв, что в действительности происходит, менеджеры и лидеры смогут добраться до сути на первый взгляд неразрешимых проблем. Важно отслеживать следующие три признака:

Отсутствие командной работы

Рассмотрим в качестве примера коллектив медиков отделения по уходу за больными с деменцией. У них были отличные оценки за вовлеченность, и менеджер команды недавно получил награду за успешное руководство. Медсестры и другой персонал называли главным источником мотивации цель, а не деньги или статус. Было ясно, что они готовы обеспечить пациентам лучший возможный уход. Своим пациентам.

И все же ситуацию нельзя было назвать идеальной. Во-первых, медсестры выгорели. Одна сказала, что к концу рабочего дня чувствует себя настолько изможденной физически и эмоционально, что не в силах даже улыбнуться своим детям. Часть работы не выполнялась: несмотря на нежную заботу о пациентах, медсестры уделяли мало внимания коллективным обязанностям, например, подготовке отделения к приему пищи. Мы также заметили, что они неохотно помогают друг другу — например, когда нужно поменять постельное белье пациенту.

Руководство отделения было не в курсе этих проблем, так как уделяло основное внимание высоким показателям вовлеченности команды, ни один из которых не оценивал командную работу. Чтобы избежать подобной близорукости и не упускать из виду такой важный аспект, руководителям необходимо внедрить метрики для оценки успешности команды и ясно прописать коллективные обязанности в индивидуальных должностных инструкциях. Можно поощрять командную работу, прямо отмечая большие и малые успехи, например, готовность помочь коллеге заменить постель пациента или придумать, как можно улучшить процесс получения обратной связи от родственников. Руководители команд могут вслух отмечать такие достижения по ходу работы и затем повторять на собраниях, чтобы все видели, что готовность друг другу помогать очень приветствуется. Руководство также может предлагать членам команд хвалить друг друга, например, оставлять на специальной стене простые сообщения с благодарностью, когда они чувствуют их поддержку.

Использование системы в своих интересах

Когда компания оценивает результаты работы только на индивидуальном уровне, это создает стимул находить продуманные способы получения личной выгоды за счет производительности всей команды. Можно растягивать выполнение задач, вместо того чтобы брать на себя большие их объемы, или делать то, что больше нравится, вступать в разговоры с руководством или инициировать собрания в собственных интересах. Такая модель поведения закрепляется: новые сотрудники быстро теряют энтузиазм к сотрудничеству, видя, что система вознаграждает эгоизм.

Однажды мы изучали работу команды на химическом предприятии: все усердно работали, чтобы за четыре часа выполнить задачи шестичасовой смены. Команда казалась высокопроизводительной, пока не выяснилось, что у коллег были планы потратить оставшиеся два часа на то, чтобы «отдохнуть и попить чаю».

Чтобы изменить поведение коллектива, устанавливайте плановые показатели и метрики как на индивидуальном, так и на коллективном уровне, и вознаграждайте командную работу и командные результаты. Менеджерам вместе с коллегами нужно совместно вырабатывать единое понимание общих ценностей и целей. Можно постоянно менять ответственных за те или иные метрики, чтобы поощрять членов команды развивать коллективную ответственность.

Взаимоотношения только с начальством

И, наконец, некоторые псевдововлеченные члены команд больше ценят впечатление от их совместной работы, чем реальность. Руководители групп часто непреднамеренно подают пример: если возможность снискать расположение руководства для них важнее, чем участие в деятельности собственной команды, остальные, скорее всего, будут копировать их поведение и тоже больше думать о собственном продвижении.

Руководители должны требовать от лидеров команд, чтобы те проводили время со своими коллегами и понимали, что происходит на передовой. Им следует поощрять членов команды думать о том, что «хорошо» с точки зрения команды, а не продвигать лично себя. Лидер одной команды, которую мы изучали, установил в коридоре специальную доску, на которой его сотрудники ежедневно оставляли комментарии о своих радостях и разочарованиях. Это позволяло ему всегда быть в курсе обстановки в команде, а всем остальным — на каждом собрании вместе обсуждать, что получилось, а над чем стоит еще поработать. В результате у них сформировалось понимание эффективной работы на командном уровне. Наконец, укреплению социальных связей и общему чувству ответственности также способствуют совместные мероприятия.

Легко внушить себе, что члены команд полностью вовлечены в работу, но, зная, как обстоит дело в реальности, не на поверхностном уровне, менеджер сможет понять, в каком направлении двигаться дальше, чтобы помочь командам увидеть, что сотрудничество, взаимная поддержка и общая ответственность ценятся и вознаграждаются. Когда эти уроки усвоены, в команде по-настоящему появляется вовлеченность, а это, как показывает исследование, приносит отличные результаты и повышает качество обслуживания клиентов и уровень удовлетворенности.

Об авторах

Эми Брэдли (Amy Bradley) — старший преподаватель Международной школы бизнеса Хальта, программа обучения для руководящих работников в Эшридже. Преподает и занимается исследованиями на тему вовлеченности сотрудников и сопереживания на работе.

Шэрон Оливье (Sharon Olivier) — старший преподаватель курсов лидерства и управления кадрами Международной школы бизнеса Хальта, программа обучения для руководящих работников в Эшридже. Она специализируется на изучении лидерских способностей в XXI веке, будущего HR, командной и индивидуальной вовлеченности, управления полярностями и интегративного мышления, нейробиологии личной устойчивости и сердечного интеллекта.