Что делать, если топ-менеджер решил уйти
к конкурентам

Ситуация: заместитель генерального директора, проработавший в компании 15 лет, неожиданно решает уйти к конкурентам. Это нанесет организации серьезный урон.

Саша проснулся в четыре утра. Над палаткой, стоявшей в лесу недалеко от берега извилистого притока Волги, шумели сосны, стрекотала сорока и звонко тенькали синицы, словно обсуждая друг с другом важные дела. Саша потянулся, сел и отодвинул полог. Солнце уже встало, но небо было затянуто тучами, и вода казалась серой. Над рекой расстилался молочно-белый туман.

Влад подбросил хвороста в костер, тлевший с ночи, налил в котелок воды и подвесил его к треноге.

— Доброе утро! Скоро чай будет. Давай собираться, чтобы успеть до дождя, — бодро кивнул он в сторону клубившихся туч.

— Дай мне пять минут, — ответил Саша, вышел из палатки и жадно вдохнул влажный, благоухающий лесными травами воздух.

Полчаса спустя Саша и Влад, как они звали друг друга на рыбалке, а в обычной офисной жизни Александр Григорьевич, генеральный директор крупного пищевого производства, и его заместитель и правая рука Владислав Павлович, спустили лодку на реку, запрыгнули в нее и медленно поплыли на глубину, к русловым ямам, в которых, по словам местных жителей, водились сомы.

Оба они были заядлыми рыбаками и не раз выбирались на день-два куда-нибудь на Волгу, Оку или на их многочисленные притоки и в тишине отдыхали от московской суеты. В этот раз они приехали в пятницу ночью. Наскоро перекусили и легли спать, чтобы поутру разведать с эхолотом сомовые места.

— Влад, ну что, настроил? — нетерпеливо спросил Саша. — Пора опускать наживку.

— Да что-то не пойму, вроде работает. Глубина уже 20 метров. Кажется, ­самое подходящее место.

Влад вытащил квок, специальную снасть для ловли сомов, и начал стучать по воде, привлекая рыбу. Гулкие булькающие звуки разносились далеко по реке, и казалось, что время ненадолго остановилось.

Как назло, вскоре стал накрапывать дождь, давление упало, и рыба, похоже, залегла на дно. Становилось очевидно, что в этот раз рыбалка не задалась. Тщетно прождав около часа — речной гигант так и не всплыл на поверхность, — мужчины решили свернуть снасти и вернуться к палатке.

Когда лодка подплывала к берегу, Саша похлопал Влада по плечу и предложил:

— Давай через пару месяцев махнем километров за 300 отсюда, на Волгу. Знаю отличные рыбные места. И щука, и карпы, и сомы.

Влад грустно улыбнулся, по его лицу пробежала тень.

— Саш, я как раз хотел с тобой поговорить. Дело в том, что у меня изменились обстоятельства.

Влад собрался с силами: казалось, слова даются ему с трудом.

— Что случилось? — забеспокоился Саша. — Что-то с семьей?

Он знал, что у Влада сложные отношения с женой, не одобрявшей его поездок на рыбалку. Она считала, что муж должен больше внимания уделять детям, а не заниматься ерундой.

— Нет, не с семьей. Мне сложно тебе об этом говорить, но я принял решение. Не буду юлить, мне скрывать нечего. Я хочу уйти к Никитину.

Резко заголосила выпь, и ее крик был похож то ли на плач, то ли на истерический смех. Лодка причалила к берегу. Саша молча выпрыгнул и, не оборачиваясь, пошел к палатке. Он чувствовал себя так, будто кто-то нанес ему удар под дых. Не хватало воздуха, а к горлу от обиды подкатывал ком.

Дождь усиливался. Мужчины быстро собрали палатку, упаковали лодку, забросали землей кострище и отнесли вещи в машины. Между делом обменивались отрывистыми фразами.

— Саш, мы сто лет вместе работаем. Я понимаю, что мой уход сейчас не вовремя: компанию сильно подкосил коронавирус. Но пойми и ты меня. У меня в компании никакого развития, как у того сома в яме. А я уже не мальчик. Еще пару десятков лет — и пенсия. Я должен двигаться, пока могу.

— Развития… Какое развитие, Влад? У тебя практически безграничные перспективы в компании. Ты хочешь прибавку к зарплате? Почему ты не пришел и не сказал мне об этом? Какую зарплату тебе предложили конкуренты?

Игорь Никитин, переманивший Влада, возглавлял крупный пищевой холдинг на юге России.

— Плюс 20% к моему окладу. Но дело не только в этом. Фактически я там буду первым лицом, исполнительным директором. Дело в амбициях, Саш.

Погода не располагала к продолжению беседы, да и Александр чувствовал нарастающее раздражение. Договорившись все детально обсудить в ближайшие дни в офисе, мужчины сели в машины и разъехались по домам.

Тяжелые мысли

В понедельник Александр приехал в офис к девяти утра. Мрачнее тучи. Все воскресенье он обдумывал слова заместителя, пытался понять, как действовать. Владислав работал в компании 15 лет и полностью отвечал за GR и связи со стратегическими партнерами. Отличный переговорщик, он обладал безупречной деловой репутацией и обширной сетью профессиональных контактов. Казалось, он мог договориться с кем угодно и о чем угодно. Почти все связи с крупными клиентами «наработал» за эти годы именно он. На него всегда можно было положиться. И в кризис, вызванный пандемией коронавируса, предприятию удавалось оставаться на плаву во многом благодаря оперативным действиям Владислава.

Когда начался карантин, фабрики компании не остановили, так как они относились к производствам непрерывного цикла. Однако трудностей, безусловно, избежать не удалось. Сначала из-за массовой самоизоляции потребителей резко снизился спрос на товары с коротким сроком хранения — особенно пострадала линейка молочных продуктов. Рынок лихорадило, конкуренты дышали в затылок. Фабрикам пришлось быстро перестроиться и нарастить выпуск более востребованной продукции — молока и творожных изделий длительного хранения. Для этого потребовалось молниеносно скорректировать договора поставок в магазины — и Владислав подключил все имеющиеся связи.

На предприятиях ввели специальный пропускной режим: при входе всем измеряли температуру, посторонним запретили посещать территорию, фабрики оснастили антисептиками. Сотрудники ежедневно заполняли медицинские анкеты, а раз в три дня проходили инструктаж по технике безопасности. Всех, у кого выявляли хоть малейшие симптомы ОРВИ, отстраняли от работы и отправляли на больничный.

Однако, несмотря на все предосторожности, на одной из фабрик одновременно заболело несколько человек. Александр поручил HR-службе экстренно разработать «дерево решений» — порядок действий при появлении зараженных — и отчитываться о результатах тестирования заболевших и членов их контактных групп. В цехах проводили регулярную дезинфекцию. И все же люди продолжали болеть, несколько сотрудников даже скончались в больнице. Владислав, у которого были «свои люди» в госорганах, вместе с директором PR-департамента еле успел предотвратить шумиху. Если бы информация попала в СМИ, это нанесло бы непоправимый урон репутации пищевого предприятия.

Пока Владислав разбирался с ситуацией, две фабрики на несколько дней прекратили работу. Значительную часть сотрудников на это время отправили в оплачиваемые отпуска. Наконец Владислав добился разрешения запустить производство после тотальной дезинфекции цехов. Работников удалось временно переселить на территорию фабрик и ограничить их контакты с семьями. Большинство отнеслось к этой мере с пониманием, ведь простой производства неизбежно вызвал бы сбои в поставках и спад продаж — а это сказалось бы на зарплатах. Медицинский контроль за состоянием сотрудников ужесточили, тесты на COVID-19 стали брать раз в три дня.

И все же работу компании нельзя было назвать стабильной. Время от времени в регионах из-за карантина возникали перебои с поставками. Хотя задержки были краткосрочными, они изрядно потрепали нервы офисным сотрудникам, трудившимся удаленно. За несколько месяцев массовой изоляции резко упали продажи в премиальном сегменте, сократились продажи для HoReCa и социальной сферы. Теперь компании срочно нужны были новые долгосрочные контракты. И вот неделю назад Владислав вышел на собственников федеральной розничной сети, владеющей магазинами по всей России. Договор с ними дал бы возможность значительно нарастить объемы продаж и преодолеть кризис. Александр не сомневался, что Владислав дожмет клиента и контракт будет у них в кармане. Но теперь, когда Владислав заявил, что уходит и готов задержаться в компании, чтобы передать все дела, не больше месяца, ситуация существенно менялась. Что подумает клиент, когда узнает, что один из топов вот-вот уйдет к конкурентам?

Потеря такого специалиста, как Владислав, фактически означала для компании откат назад. Александр понимал, что нужно постараться удержать заместителя, но в то же время не мог побороть в себе обиду. Почему человек, которого он считал незаменимым помощником и близким другом, решил уйти сейчас, когда они так много преодолели вместе и так много еще осталось сделать? Ладно бы он захотел полностью сменить сферу деятельности, но перейти к конкурентам?! Этого Александр принять не мог.

Кадровые решения

Справившись с эмоциями, Александр решил посоветоваться с директором по персоналу.

— Людмила Петровна, — обратился он к вошедшей в кабинет статной женщине лет сорока пяти, — ситуация складывается таким образом, что Владислав Павлович может уйти от нас через месяц. Конкуренты сделали ему выгодное предложение, и он собирается его принять.

HR-директор откинулась в кресле и закатила глаза.

— Да что ж такое, Александр Григорьевич, час от часу не легче. Только компания начала оживать и наращивать объемы продаж, только вернулись к нам все переболевшие сотрудники.

— Да, я тоже не ожидал такого, — кивнул Александр. — Но эмоции нам в этом вопросе не помогут. Прошу вас промониторить рынок труда и понять, за какой срок мы найдем человека, который сможет выполнять аналогичную работу.

Людмила Петровна с тоской посмотрела на директора. «Где ж мы такого найдем?» — подумала она, но спорить не решилась. «Хорошо, — согласилась HR-директор, — сейчас поднимем наши кадровые резервы, обратимся в агентство. Завтра я смогу сказать, есть ли адекватные кандидаты на эту должность. А что вы, кстати, думаете насчет Глеба — возможно, мы сможем предложить ему эту должность?»

Глеб был первым заместителем Владислава. Они почти всегда вместе ездили на встречи с клиентами и партнерами, и Владислав поручал ему контролировать рутинные операции и вести переговоры с иностранцами и банками — Глеб, финансовый ­аналитик по образованию, блестяще знал несколько языков. Однако в компании он работал всего второй год.

— Я рассмотрю его кандидатуру, — ответил Александр, — однако у Глеба слишком мало опыта, чтобы в одиночку работать с крупными клиентами. Не говоря уж о решении вопросов с госорганами. Да и потом, есть риск, что он уйдет вслед за Владиславом. Тот считает его очень перспективным сотрудником. А Владислав, вы знаете, умеет подбирать команду и дорожит своими людьми.

Людмила Петровна обреченно пожала плечами: больше предложений у нее не было.

Договориться или отпустить

На следующий день директор по персоналу подвела неутешительные итоги. Специалиста, который мог бы заменить Владислава, придется искать несколько месяцев. Конечно, они уже начали поиск, но компании нужен был не только отличный переговорщик, но и человек, обладающий огромным опытом и связями.

— Александр Григорьевич, может, попробовать договориться с ним? Что же такого предложили ему конкуренты?

— 20-процентное увеличение оклада, повышение в должности, амбициозные задачи.

Людмила Петровна помрачнела и, немного помолчав, произнесла:

— Судя по рынку, это очень высокая зарплата. Решать, конечно, вам, но, если мы предложим ему сейчас аналогичные условия, боюсь, другие сотрудники почувствуют себя сильно недооцененными. И если вдруг информация просочится, а она просочится, я не знаю, чем мы будем мотивировать остальных топов. Все это неизбежно ударит по корпоративной культуре, которую мы с таким трудом выстроили. Но есть еще другой момент — амбициозные задачи. Тут мы вряд ли что-то сможем предложить.

— Мы должны хорошо все обдумать и взвесить. Завтра в 11:00 у меня встреча с Владиславом — к этому времени нужно принять решение.

Комментарии экспертов: стоит ли удерживать Влада в компании — и если да, то как?

Сергей Иванов, член совета директоров и исполнительный директор ГК «ЭФКО»

Прежде чем что-то советовать, выскажу свое мнение об основных участниках событий и о культуре компании.

Генеральный директор — самовлюбленный болван, который потерял способность видеть дальше своего носа. Он самоуверенно считает, что личностно ориентированные отношения, подтверждаемые совместными рыбалками, могут заменить искреннюю заботу о человеке и что подчиненный обязан служить ему верой и правдой за то, что того приблизили «к телу». Обленившийся и угасающий «лидер», не удосужившийся заранее подумать о своем самом ценном сотруднике, он довел ситуацию до кризиса.

Директор по персоналу — профнепригодная барышня, которую нужно гнать из компании в первую очередь. Закатывание глаз из-за потери человека, на котором многое держится, примитивные рассуждения о нерыночности компенсации, которую ему предложили, нежелание даже попытаться проанализировать причины произошедшего говорят о том, что она лишена способности чувствовать людей и сопереживать им, не умеет думать и прогнозировать риски потери ключевых сотрудников, не способна быть помощником генеральному директору в вопросах построения культуры.

Ценный зам — профессионал с чувством собственного достоинства и нереализованными амбициями. Ему давно тесно на своем месте. О его будущем компания в лице гендиректора и HR-директора никогда не думала. Скорее всего, он не из тех, кто умеет бороться за улучшение личных условий, поэтому он принял решение уйти, не выклянчивая контрофер. По мне, он нормальный мужик, который уходит из этого болота.

Что касается культуры организации, то отношения с персоналом в ней строятся по формуле «ничего личного, только деньги». Человеческий капитал — просто ресурс, пусть и чуть более сложный, чем материальные активы. Главный кризис компании связан не с внешними проблемами. Это кризис системы управления.

Что делать в такой ситуации? Если у гендиректора сохранилась способность думать, анализировать и находить корневые причины происходящих событий, то уход зама должен стать для него поводом задаться вопросом, что он как лидер сделал или не сделал, чтобы этого не случилось? Готов ли он признать, что произошедшее на 100% его вина? Если да, то возможны два варианта. Первый — откровенно поговорить с Владом, признать кризис — как свой собственный лидерский, так и кризис системы управления, которую нужно срочно перестраивать. Попытаться сохранить зама как человека, вокруг которого и вместе с которым он будет строить новую культуру.

Второй вариант — отпустить зама, уволить HR-директора и заняться формированием культуры и среды, в которых будущее ключевых сотрудников, их жизненный успех и самореализация будут занимать важное место в голове и сердце генерального директора и ключевых руководителей компании. Культуры и среды, из которых такие Влады не уходили бы, даже если бы им предложили более чем 20-процентный рост компенсации.

Ольга Улесова, директор по управлению талантами ПАО «СИБУР Холдинг»

Коронавирус для многих компаний стал катализатором гуманитарного и экономического кризисов, обнажил пробелы в бизнес- и HR-процессах, в коммуникации с сотрудниками. Для руководителей это тест на управленческую зрелость, а для организаций — проверка на прочность.  

Мы живем и работаем в стремительно меняющихся условиях, когда важно быстро реагировать на новые вызовы, сохраняя стратегические приоритеты развития бизнеса. Во время пандемии фокус внимания должен быть на безопасности и мотивации персонала, на сохранении устойчивости процессов и, соответственно, рабочих мест и команды в будущем.

В этой истории генеральный директор на какое-то время утратил чуткость и внимательность, перестал замечать настрой Владислава и следить за уровнем его вовлеченности. Из-за этого он упустил ситуацию и оказался не готов к уходу заместителя. Крупное пищевое производство — масштабный бизнес, который требует наличия практик регулярного менеджмента. К ним относятся целеполагание, мотивирование и во­влечение персонала в реализацию задач и инициатив, работа с карьерными ожиданиями сотрудников, регулярная обратная связь и коммуникация с командой. Если у компании есть планы по развитию, то под них можно подстроить и процесс развития сотрудников. Тогда наличие подготовленных преемников будет более управляемым показателем.

В краткосрочной перспективе часть решения проблемы, ­описанной в кейсе, — отпустить заместителя, договорившись с ним об условиях ухода. Следует решить, какие ключевые задачи он должен выполнить за оставшееся время. Например, заключить контракт с новым клиентом и качественно передать дела сотруднику, который придет на его место и будет исполнять его обязанности.

Долгосрочным решением может стать пересмотр структуры и функционала подразделений, а также полномочий топ-менеджмента с учетом текущих и будущих задач бизнеса.

Александру следует также настроить систему долгосрочной мотивации топ-менеджмента на основе ключевых бизнес-показателей компании. Например, можно ввести опционные программы и премирование заместителей за достижение долгосрочных целей. Это повысит финансовую ответственность сотрудников за бизнес, поможет им выработать предпринимательский подход к делу. В результате люди будут заинтересованы в росте компании и реже соглашаться на предложения конкурентов.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.